Nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: Nghiên cứu thực nghiệm tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Hùng Cá

 các 
yếu tố không giống nhau khi nghiên cứu tại 
Công ty Hùng Cá. Ngoài những yếu tố 
tương đồng trên, nghiên cứu của tác giả đã 
bổ sung thêm một số yếu tố mới ảnh hưởng 
đến Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 
như: Khen thưởng và phúc lợi, Môi trường 
làm việc, Văn hóa tổ chức. Ngoài ra, trong 
nghiên cứu của Suma và Lesha (2013) đã 
cho thấy rằng đặc điểm có mối quan hệ với 
sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Trong 
nghiên cứu của tác giả, tác giả chưa tìm thấy 
mối quan hệ giữa đặc điểm cá nhân với sự 
gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công 
ty Hùng Cá. 
So với nghiên cứu của Kumaran và 
Sivasubramanian (2013) được thực hiện tại 
Công ty Neyveli Lignite ở Ấn Độ với đối 
tượng khảo sát là nhân viên làm việc tại 
công ty. Cả hai nghiên cứu đều chỉ ra được 
mối quan hệ giữa Cơ hội thăng tiến và Sự 
gắn kết của nhân viên với tổ chức. Tuy 
nhiên mức độ ảnh hưởng của yếu tố này 
không giống nhau. Ngoài yếu tố tương đồng 
trên, nghiên cứu của tác giả đã bổ sung thêm 
một số yếu tố mới ảnh hưởng đến Sự gắn 
kết của nhân viên với tổ chức như: Thu 
nhập, Khen thưởng và phúc lợi, Người quản 
lý trực tiếp, Môi trường làm việc, Đồng 
nghiệp,Văn hóa tổ chức. Bên cạnh đó, 
nghiên cứu của Kumaran và 
Sivasubramanian (2013) chưa chỉ ra được 
mối quan hệ giữa đặc điểm cá nhân và sự 
gắn kết của nhân viên với tổ chức. Kết quả 
này tương đồng với kết quả nghiên cứu của 
tác giả tại Công ty Hùng Cá. 
4.8. Đề xuất hàm ý quản trị 
4.8.1. Thu nhập 
“Thu nhập” là yếu tố có mức độ ảnh 
hưởng lớn nhất đến sự gắn kết của nhân 
viên tại Công ty Hùng Cá (mean = 4,08). 
Công ty cần xây dựng thang bảng lương với 
các tiêu chí, yêu cầu cụ thể cho từng vị trí, 
cần đánh giá đúng vai trò của từng nhân 
viên trong công ty để họ nhận được những 
mức thu nhập tương xứng với cống hiến của 
họ và hợp lý. Đối với nhân viên tham gia 
trực tiếp sản xuất, đối tượng lao động này 
thường xuyên biến động, nghỉ việc (do bệnh 
tật, tai nạn, lương thấp, đối xử thiếu công 
bằng,), công ty cần xem xét trả lương, có 
chế độ, chính sách về lương đặc biệt đối với 
những đối tượng này để nhằm khuyến khích 
họ hăng say làm việc, gắn kết với công ty. 
Trên thực tế có nhiều trường hợp người 
được tuyển dụng sau, trình độ học vấn thấp 
hơn nhưng bậc lương cao hơn, hay làm cùng 
thâm niên nhưng có người được tăng bậc 
lương và có người thì không,những 
trường hợp này ít nhiều gây bất mãn cho 
người lao động. Vì vậy, để làm được điều 
này công ty cần có bảng mô tả công việc 
cho từng vị trí cụ thể. Với một bảng mô tả 
công việc rõ ràng, từng nhân viên sẽ thấy 
được vị trí, vai trò và đóng góp của mình 
cũng như của các thành viên khác. Như vậy, 
họ sẽ thấy mình được trả lương công bằng 
và tương xứng. 
4.8.2. Khen thưởng và phúc lợi 
“Khen thưởng và phúc lợi” là yếu tố có 
mức độ ảnh hưởng thứ hai đến sự gắn kết 
của nhân viên tại Công ty Hùng cá (mean = 
4,35). Công ty cần thông qua các bảng đánh 
giá chính xác và với sự đánh giá công tâm 
để đảm bảo sự công bằng cho người lao 
động. Công ty nên gắn liền việc tăng tiền 
thưởng với sự phát triển của công ty, để 
nhân viên hiểu được rằng chỉ khi công ty 
TẠP CHÍ KHOA HỌC ĐẠI HỌC VĂN HIẾN SỐ 7 (2) 2020 
71 
phát đạt, tiền thưởng của mình mới không 
ngừng được nâng cao. Chính sách khen 
thưởng có thể thay đổi theo tình hình thực 
tế của công ty. Vì vậy, công ty cần phải 
thông báo rõ ràng về tiền thưởng cũng như 
cách tính tiền thưởng cụ thể đối với từng bộ 
phận trước khi người lao động nhận được 
tiền khen thưởng. Về việc khen thưởng 
thành tích, công ty cũng quy định cụ thể 
trường hợp nào được ghi nhận cho cá nhân, 
trường hợp nào được ghi nhận cho tập thể 
nhằm tránh sự bất mãn, sự đố kỵ giữa nhân 
viên với nhau. 
4.8.3. Người quản lý trực tiếp 
“Người quản lý trực tiếp” là yếu tố có 
mức độ ảnh hưởng thứ ba đến sự gắn kết 
của nhân viên tại công ty Hùng Cá (mean = 
3,54). Kết quả phân tích cho thấy vẫn có sự 
tồn tại khoảng cách giữa người quản lý trực 
tiếp và nhân viên. Người quản lý trực tiếp 
nên tạo ra sự gần gũi, tạo bầu không khí làm 
việc thân thiện. Bởi có như vậy, người nhân 
viên mới có thể mạnh dạn trình bày ý kiến, 
quan điểm cũng như trình bày cách giải 
quyết vấn đề của họ khi có việc phát sinh. 
Đồng thời thông qua sự gần gũi này, người 
quản lý trực tiếp mới có thể hiểu được tâm 
tư, nguyện vọng nhân viên của mình để từ 
đó có sự quan tâm, sự động viên, sự chia sẽ 
đúng lúc, kịp thời. Nhân viên rất mong 
muốn có được sự tin cậy trong công việc từ 
người quản lý. Bởi khi tin cậy nhân viên, 
nhà quản lý sẽ hoàn toàn yên tâm khi giao 
việc mà không phải lo lắng nhân viên có 
làm sai hay không hoặc có tiết lộ bí mật cho 
đối thủ hay không. Người quản lý trực tiếp 
nên tùy vào công việc mà giao cho nhân 
viên phù hợp vì họ biết sở trường, sở đoản, 
điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên 
của mình. Có như vậy, người nhân viên mới 
cảm thấy mình là một thành phần quan 
trọng trong tổ chức và càng cống hiến hết 
mình vì tổ chức. 
4.8.4. Môi trường làm việc 
“Môi trường làm việc” là yếu tố có 
mức độ ảnh hưởng thứ tư đến sự gắn kết của 
nhân viên với công ty Hùng Cá (mean = 
3,76). Công ty cần trang bị cho nhân viên 
thiết bị đầy đủ hơn và kịp thời hơn. Ví dụ 
hệ thống máy tính công ty đã khá cũ nhưng 
công ty vẫn chưa nâng cấp. Vì vậy, công 
việc của nhân viên thường bị gián đoạn do 
sự cố máy tính gây nên. Bên cạnh đó, công 
ty nên cài đặt phần mềm quản lý kho: vật 
tư, bao bì, hàng hóa và đào tạo nhân viên 
thực hiện phần mềm này. Đối với khu vực 
nhập xuất hàng hóa, công ty cần lắp đặt hệ 
thống camera chất lượng cao nhằm ghi lại 
các hoạt động xuất nhập hàng hóa một cách 
chi tiết để cung cấp cho khách hàng khi có 
yêu cầu. Công ty nên thường xuyên vệ sinh 
cả bên trong và bên ngoài công ty, thường 
xuyên vệ sinh cống thoát nước vì công ty 
chuyên sản xuất cá tra nên các vụn cá, mỡ 
cá dễ dàng đọng lại từ đó sẽ gây ra ô nhiễm 
không khí. Bên cạnh đó, công ty thường 
xuyên tổ chức các lớp đào tạo cho công 
nhân về an toàn lao động, hướng dẫn cách 
sử dụng máy móc, thiết bị. Về các công việc 
đặc thù như nhân viên lái xe nâng, công ty 
cần gửi đi đào tạo để có sự chuyên nghiệp, 
không nên để nhân viên tự học hỏi vì độ an 
toàn sẽ không được đảm bảo. 
4.8.5. Đồng nghiệp 
“Đồng nghiệp” là yếu tố có mức độ ảnh 
hưởng thứ năm đến sự gắn kết của nhân 
viên tại công ty Hùng Cá (mean = 3,73). 
Công ty cần xây dựng mục tiêu tập thể, xây 
dựng và củng cố tinh thần hợp tác, hỗ trợ 
lẫn nhau bằng cách khuyến khích nhân viên 
làm việc theo nhóm để có thể hỗ trợ lẫn 
nhau, bằng cách phân chia công việc theo 
SỐ 7 (2) 2020 TẠP CHÍ KHOA HỌC ĐẠI HỌC VĂN HIẾN 
72 
nhóm và đánh giá kết quả theo nhóm. Lúc 
đó nhân viên ngoài việc cố gắng hoàn thành 
nhiệm vụ của mình còn giúp đỡ đồng 
nghiệp trong công việc của họ. Đồng thời, 
với khối văn phòng công ty nên tổ chức các 
buổi chia sẻ thông tin giữa các phòng ban 
với nhau để nhân viên hiểu công việc nhau 
hơn và biết vướng mắc ở đâu để hỗ trợ nhau 
hoàn thành công việc. 
4.8.6. Văn hóa tổ chức 
“Văn hóa tổ chức” là yếu tố có mức độ 
ảnh hưởng thứ sáu đến sự gắn kết của nhân 
viên tại Công ty Hùng Cá (mean = 3,38). 
Công ty không nên giám sát nhân viên khi 
phân công, giao việc cho họ. Người lãnh 
đạo nên giao quyền cho nhân viên. Vì giao 
quyền cho phép nhân viên độc lập suy nghĩ, 
hành động, kiểm soát và quyết định công 
việc của chính mình. Họ có thể quyết định 
thực hiện công việc theo những gì họ tin là 
đúng và sẵn sàng chịu trách nhiệm cho kết 
quả cuối cùng. Chỉ khi để cho nhân viên tự 
chủ làm việc thì họ mới có thể “trưởng 
thành”. Giao quyền thành công sẽ khuyến 
khích nhân viên sáng tạo, tạo hứng khởi 
trong công việc. Vì vậy, để giao quyền cho 
nhân viên thành công, công ty cần phải chia 
sẻ mục tiêu của ban lãnh đạo bằng cách cho 
nhân viên thấy họ là một mắt xích quan 
trọng trong toàn bộ quy trình hoạt động của 
công ty. Người lãnh đạo cần chia sẻ và giúp 
cho nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ, hướng phát 
triển và kế hoạch chiến lược của công ty; 
các mục tiêu và định hướng công việc để 
giúp họ đạt được kết quả cao nhất. Đồng 
thời người lãnh đạo phải cung cấp đầy đủ 
thông tin và công cụ cần thiết cho nhân viên 
để họ giải quyết nhiệm vụ được giao. 
4.8.7. Cơ hội thăng tiến 
“Cơ hội thăng tiến” là yếu tố có mức 
độ ảnh hưởng yếu nhất đến sự gắn kết của 
nhân viên tại công ty Hùng Cá (mean = 
4,12). Công ty cần chú trọng công tác hoạch 
định và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp 
cho nhân viên. Điều này đòi hỏi ban lãnh 
đạo có sự chỉ đạo sát sao đến các phòng ban, 
bộ phận sản xuất thực hiện đánh giá, rà soát 
lại định hướng, quy hoạch phát triển cho 
từng cá nhân trong bộ phận. Đồng thời, 
công ty cần xác định lộ trình thăng tiến nghề 
nghiệp cho nhân viên thông qua các lưu đồ 
thăng tiến đối với từng chức danh cụ thể. 
Việc hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của nhân 
viên và truyền đạt các tiêu chí rõ ràng về cơ 
hội phát triển là rất cần thiết giúp người lao 
động nhận thức rõ và có động lực để phấn 
đấu đạt được mục tiêu thăng tiến trong nghề 
nghiệp của mình. Đặc biệt, công ty phải ưu 
tiên đề bạt từ trong nội bộ. Trường hợp, 
nhân viên được đề bạt còn chưa đủ kinh 
nghiệm xử lý công việc ở vị trí mới, công ty 
nên cho người lao động thời gian để thử 
thách cũng như thời gian để họ tự rèn luyện 
thêm bản lĩnh của mình. 
5. Kết luận 
Kết quả nghiên cứu cho thấy 07 yếu tố 
ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với 
tổ chức. Người lao động hiện tại gắn kết với 
công ty ở mức độ trung bình (giá trị trung 
bình = 3,46). Toàn bộ thang đo được sử 
dụng trong nghiên cứu là đáng tin cậy 
(Cronbach’s Alpha > 0.7). Nghiên cứu chỉ 
ra rằng có 07 yếu tố có quan hệ đồng biến 
đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, 
sắp xếp theo thứ tự giảm dần: Thu nhập, 
Khen thưởng và phúc lợi, Người quản lý 
trực tiếp, Môi trường làm việc, Đồng 
nghiệp, Văn hóa tổ chức, và Cơ hội thăng 
tiến. Mặc dù đề tài đã giải quyết xong mục 
tiêu nghiên cứu đã đề ra, nhưng vẫn còn một 
số hạn chế như sau: Thứ nhất, đối tượng 
nghiên cứu là nhân viên đang làm việc tại 
TẠP CHÍ KHOA HỌC ĐẠI HỌC VĂN HIẾN SỐ 7 (2) 2020 
73 
Công ty TNHH Hùng Cá, ở đây bao gồm 
nhân viên khối văn phòng và công nhân. 
Tuy nhiên, đề tài chỉ dùng một mô hình 
nghiên cứu cho cả 2 đối tượng nên chưa 
thấy được sự khác biệt về sự gắn kết với 
doanh nghiệp giữa hai đối tượng này. Vì 
vậy, nghiên cứu tiếp theo cần đưa ra mô 
hình riêng biệt cho mỗi đối tượng từ đó so 
sánh để thấy được sự khác biệt về sự gắn kết 
với công ty giữa nhân viên khối văn phòng 
và công nhân. Thứ hai, nghiên cứu này chỉ 
nghiên cứu về sự gắn kết vì tình cảm. Do 
đó, nghiên cứu tiếp theo nên nghiên cứu cho 
cả 3 thành phần của sự gắn kết: Gắn kết vì 
tình cảm, Gắn kết do bắt buộc và Gắn kết vì 
quy chuẩn. 
Ghi chú 
Bài báo là một phần kết quả của nghiên cứu 
trong Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn 
Thị Ngọc Châu (2018). 
Tài liệu tham khảo 
Armstrong, M. and Taylor, S. (2017). 
Handbook of Human Resource 
Management Practice. London, United 
Kingdom: Kogan Page Ltd. 
Nguyễn Thị Ngọc Châu (2018). Các yếu tố ảnh 
hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với 
công ty trách nhiệm hữu hạn Hùng Cá. 
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh. 
Trường Đại học Ngoại ngữ - Tin học Tp. 
Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh, Việt Nam. 
Cohen, A. (2007). Commitment before and 
after: an evaluation and 
reconceptualization of organizational 
commitment. Human Resource 
Management Review, 17, 336-354. 
Dessler, G. (2019). Fundamentals of Human 
Resource Management (5th Ed.). USA: 
Pearson. 
Dubin, R., Champoux, J. and Porter, L. (1975). 
Central life interests and organizational 
commitment of blue-collar and clerical 
workers. Administrative Science 
Quarterly, 20 (3), 411- 421. 
Hà Nam Khánh Giao và Bùi Nhất Vương 
(2016). Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa 
doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên 
với tổ chức tại Công ty CP CMC Telecom 
Thành Phố Hồ Chí Minh. Tạp chí Kinh tế 
- Kỹ thuật, 13 (3), 87-101. 
Hà Nam Khánh Giao và Bùi Nhất Vương 
(2019). Giáo Trình Cao Học Phương Pháp 
Nghiên Cứu Khoa Học Trong Kinh Doanh 
Cập Nhật SmartPLS. TP. Hồ Chí Minh, 
Việt Nam: Nhà Xuất Bản Tài Chính. 
Giao, H. N. K., Vuong, B. N. and Quan, T. N. 
(2020). The influence of website quality on 
consumer's e-loyalty through the mediating 
role of e-trust and e-satisfaction: An 
evidence from online shopping in Vietnam. 
Uncertain Supply Chain Management, 8 
(2), 351-370. DOI: 
https://doi.org/10.5257/j.uscm.2019.11.004 
Hanaysha, J. (2016). Testing the Effects of 
Employee Engagement, Work 
Environment, and Organizational 
Learning on Organizational Commitment. 
Procedia - Social and Behavioral 
Sciences, 229, 289-297. 
Kumaran, M. and Sivasubramanian, M. (2013). 
A study on organisational commitment 
with special reference to Neyveli Lignite 
Corporation. IOSR Journal of Business 
and Management Sciences, 13 (4), 37-40. 
Macey, W. H. and Schneider, B. (2008). The 
meaning of employee engagement. 
Industrial and Organizational 
Psychology: Perspectives on Science and 
Practice, 1, 3–30. 
Meyer, J. P. and Allen, N. J. (1991). A three-
component conceptualization of 
organizational commitment. Human 
Resource Management Review, 1, 61-89. 
Meyer, J. P. and Allen, N. J. (1997). 
Commitment in the workplace: Theory, 
research, and application. Thousand 
SỐ 7 (2) 2020 TẠP CHÍ KHOA HỌC ĐẠI HỌC VĂN HIẾN 
74 
Oaks, CA: Sage Publications. 
Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T. and 
Boulian, P. V. (1974). Organizational 
commitment, job satisfaction, and turnover 
among psychiatric technicians. Journal of 
Applied Psychology, 59 (5), 603-609. 
Robbins, S. P. (2015). Organizational 
Behaviour (16th Ed.). Englewood Cliffs, 
New Jersey: Prentice- Hall. 
Suma, S. and Lesha, J. (2013). Job Satisfaction 
and Organizational commitment: the case 
of shkodra Municipality. European 
Scientific Journal, 9, 41-51. 
Talukder, A. K. M. M. H. (2019). Supervisor 
Support and Organizational Commitment: 
The Role of Work–Family Conflict, Job 
Satisfaction, and Work–Life Balance. 
Journal of Employment Counseling, 56 
(3), 98-116. DOI: 10.1002/joec.12125 
Vuong, B. N. and Giao, H. N. K. (2020). The 
impact of perceived brand globalness on 
consumers’ purchase intention and the 
moderating role of consumer 
ethnocentrism: An evidence from 
Vietnam. Journal of International 
Consumer Marketing, 32 (1), 47-68. DOI: 
10.1080/08961530.2019.1619115 
Vuong, B. N. and Suntrayuth, S. (2020). The 
impact of human resource management 
practices on employee engagement and 
moderating role of gender and marital 
status: An evidence from the Vietnamese 
banking industry. Management Science 
Letters, 10 (7), 1633–1648. DOI: 
https://doi.org/10.5267/j.msl.2019.12.003