Thực trạng năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội

đại học. CEO khách sạn được đào tạo ở các chuyên ngành đa dạng. Số được đào tạo về kinh tế
và quản trị kinh doanh chiếm quá nửa (54,9%), điều này được đánh giá có ảnh hưởng tích cực
đến năng lực lãnh đạo và điều hành của các CEO (kết quả này cũng đáng khích lệ so với đánh
giá chung về tình hình đội ngũ CEO khách sạn nói chung, số CEO có kiến thức về quản trị kinh
doanh chỉ khoảng 30%). Tuy nhiên, thực tế đáng báo động là 90% số CEO khách sạn 5 sao được
hỏi cho rằng họ không được đào tạo bài bản về nghề CEO mà chủ yếu là dựa vào chuyên ngành
được đào tạo của bản thân, kinh nghiệm và khả năng tự học hỏi.
- CEO có kinh nghiệm quản lý và điều hành 5 năm chiếm tỉ lệ nhiều nhất (17,2%), tiếp đó
là đến số CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành 3 năm, 2 năm, 4 năm, 6 năm và 10 năm. Trên
bình diện chung, có 39.6 % CEO khách sạn 5 sao có kinh nghiệm quản lý điều hành dưới 5 năm;
43,4% CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành từ 5 đến 10 năm và 17% CEO có kinh nghiệm
quản lý điều hành trên 10 năm.
- CEO hiểu và nhận thức rõ vai trò vị trí của mình trong doanh nghiệp đặc biệt là nhận diện
rõ mình là ai và có trách nhiệm ra sao với các đối tác có liên quan trong và ngoài doanh nghiệp.
- Các tố chất lãnh đạo quan trọng của đội ngũ CEO khách sạn 5 sao Hà Nội được nhận
diện gồm: thích ứng và linh hoạt, sự nhạy cảm/đồng cảm, đáng tin cậy, dám chịu trách nhiệm, có
đạo đức, sáng tạo. Cụ thể:
+ Tố chất thích ứng và linh hoạt là tố chất được đánh giá cao nhất của các CEO khách sạn.
1508
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
Giả thuyết Kết quả
H1: Tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO khách sạn 5 sao Hà Nội có ảnh hưởng
thuận chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Chấp nhận
H2: Kiến thức lãnh đạo của đội ngũ CEO khách sạn 5 sao Hà Nội có ảnh hưởng
thuận chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Chấp nhận
H3:Hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO khách sạn 5 sao Hà Nội có ảnh hưởng
thuận chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Chấp nhận
Họ có sự linh hoạt trong điều hành và quản lý khách sạn. Cũng do đặc thù các CEO khách sạn 5
sao thường có sự thay đổi môi trường quản lý sau một số năm nhất định, nên họ có thể nhanh
chóng thích ứng với môi trường mới. Họ luôn linh hoạt trong cách xử lý các vấn đề ở các môi
trường quản lý khác nhau. 
+ Đối với đạo đức nghề nghiệp, CEO khách sạn 5 sao Hà Nội thể hiện khá tốt ý thức xây
dựng các giá trị văn hóa của công ty và việc tôn trọng các giá trị cá nhân của nhân viên. Nhóm
tố chất này được coi là một trong những tố chất tốt nhất của các CEO khách sạn trong nghiên
cứu này. 
+ Sáng tạo là tố chất được đánh giá cao của CEO khách sạn 5 sao. Họ rất sáng tạo và ưa
thích sự đổi mới, cần cù, chịu khó. Nhiều CEO khách sạn Hà Nội làm việc hết sức tâm huyết để
xây dựng và phát triển doanh nghiệp cũng như làm gương cho đội ngũ nhân viên dưới quyền. Họ
là những mũi tiên phong tạo hiệu ứng đổi mới, nâng cao khả năng cạnh tranh cho khách sạn. 
+ Nhạy cảm cũng là một tố chất được CEO khách sạn mong muốn thể hiện để “thu phục
nhân tâm” và điều hành doanh nghiệp hiệu quả hơn. Đặc biệt đây là yếu tố rất cần thiết với CEO
trong lĩnh vực có mối giao tiếp nhiều như ngành khách sạn. Hiện nay các CEO đã đạt được mức
kỳ vọng cơ bản nhưng tố chất này lại được xếp vào nhóm tố chất bị đánh giá thấp nhất bởi các
nhà quản trị được khảo sát đánh giá về CEO khách sạn 5 sao Hà Nội. CEO chưa hình thành thói
quen đáp ứng mong đợi của đối tác hay chủ động tìm kiếm các cơ hội kinh doanh. Đa số các
khách sạn 5 sao họ đang quản lý đều thuộc cái chuỗi khách sạn, các CEO chủ yếu làm theo định
hướng chung của tập đoàn. Do vậy, mức độ chủ động trong tìm kiếm các cơ hội kinh doanh mới
cho khách sạn còn hạn chế. Họ cũng chưa thực sự nhận biết được những vấn đề liên quan đến
cảm xúc của nhà quản trị và nhân viên dưới quyền.
- Tố chất lãnh đạo và hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn
Hà Nội chưa tương xứng với yêu cầu và mong đợi của như hội đồng quản trị và cấp dưới. Hai
hành động lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội được đánh giá cao nhất là tạo
dựng được sự chia sẻ và truyền nhiệt huyết cho nhân viên; định hướng chiến lược cho khách sạn.
Hai hành động này phần nào tác động đến kết quả kinh doanh của khách sạn. Ngoài những khách
sạn mới vận hành, các khách sạn 5 sao khác đều đạt kết quả kinh doanh tổng thể khá tốt. Hành
động được coi là chưa đạt yêu cầu nhất là dám chấp nhận thử thách. CEO khách sạn do thời gian
gắn bó không xác định, có sự luân chuyển trong tập đoàn (khách sạn theo chuỗi) và có sự chuyển
đổi công việc nếu là các các khách sạn đơn lẻ nên họ thường chọn các phương án điều hành an
toàn, không có sự đột biến về chiến lược và ít chấp nhận rủi ro hơn. 
- Nhóm kiến thức trong đó có kiến thức về lãnh đạo của đội ngũ CEO khách sạn 5 sao trên
địa bàn Hà Nội có ảnh hưởng rất nhỏ, có thể xét là gần không tác động đến năng lực lãnh đạo của
CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội. Nguyên nhân này có thể do cách hiểu của các NQT
cấp dưới chưa thực sự chính xác. Sau khi phân tích, kiến thức chuyên môn và kiến thức lãnh đạo
được gộp thành một nhân tố, kết luận này cũng đồng thuận với nghiên cứu của Chung-Herrera
(2003). Ngoài ra, kết quả hoạt động của doanh nghiệp thể hiện qua năng lực lãnh đạo của CEO
là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, hành động lãnh đạo của CEO. Để có năng lực lãnh đạo, người
CEO phải có các kiến thức từ cơ bản đến các kiến thức chuyên môn như thuật lãnh đạo, thuật
1509
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
quản trị, cách thức động viên khuyến khích...các kiến thức tổng quát khác như chính trị, văn hoá,
xã hội,...Vì vậy mà với kiến thức chung có thể không có nhiều ý nghĩa khi xem xét đến các khía
cạnh trong năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội. 
Xét một cách tổng thể, tố chất và hành động lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến năng lực lãnh
đạo của đội ngũ CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội và có tác động thuận chiều đến kết
quả hoạt động của khách sạn. So sánh từ kết quả phân tích dữ liệu hành động lãnh đạo có ảnh
hưởng lớn nhất, tiếp đó đến tố chất lãnh đạo và ảnh hưởng ít nhất là kiến thức lãnh đạo. Mô hình
nghiên cứu mối quan hệ giữa các yếu tố này đến kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn có
ý nghĩa cao (R điều chỉnh bằng 0.787 hay 78.7%).
Nói về năng lực của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội thấy có những vấn đề cần
lưu tâm như sau:
Thứ nhất, thành phần đầu tiên trong mô hình nghiên cứu nhóm tác giả chỉ dừng lại ở kiến
thức chuyên môn về du lịch và kiến thức chung về lãnh đạo với những hiểu biết cơ bản mang
tính khái niệm như lãnh đạo là gì, các hoạt động chính trong lãnh đạo Kết quả nghiên cứu của
nhóm tác giả đã chỉ ra kiến thức lãnh đạo của CEO có quan hệ thuận chiều tới kết quả hoạt động
của khách sạn, mức ảnh hưởng nhỏ nhưng cần phải xét đến trong mối quan hệ hình thành năng
lực lãnh đạo của CEO khách sạn. Cần có những kiểm chứng kỹ hơn và đầy đủ hơn về kiến thức
lãnh đạo của CEO và mối liên hệ của nó tới kết quả hoạt động của khách sạn. Ví dụ như : thang
đo về kiến thức cần xác định rõ các loại kiến thức lãnh đạo cơ bản nào (kiến thức về hành vi ứng
xử, cách tạo động lực, cách truyền đạt thông tin, cách xây dựng và lan toả tầm nhìn của khách
sạn) và kiến thức lãnh đạo nào mang tính đặc thù trong bối cảnh môi trưởng nội bộ và bên
ngoài của khách sạn Hà Nội (thấu hiểu tâm tư nguyện vọng của cán bộ nhân viên khách sạn, lối
ứng xử văn hoá kính trên nhường dưới, biết kiềm chế cảm xúc trong các mối quan hệ, vấn đề
trách nhiệm và tự chịu trách nhiệm, nhận lỗi, đổ lỗi)
Thứ hai, thành phần DO trong mô hình nghiên cứu được nhóm tác giả nhấn mạnh. Kết quả
nghiên cứu của tác giả về cơ bản thống nhất với những nghiên cứu định lượng của Carpenter và
cộng sự (2004), Ostroff (1992), Malik, Khuda Bakhsh; Hussain, Liaquat; Ali, Umar; Ali, Muham-
mad (2011) cho rằng hành động lãnh đạo của CEO có mối liên hệ trực tiếp với kết quả hoạt động
của khách sạn. Kết quả kiểm định cho thấy trong ba yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO
thì hành động lãnh đạo của CEO tác động thuận chiều đến kết quả hoạt động của khách sạn và
có ảnh hưởng mạnh nhất. So với đề tài của Trần thị Vân Hoa (2011) là một trong những đề tài
tiếp cận gần với đề tài của nghiên cứu này, tác giả đã chỉ ra được mức độ ảnh hưởng của tố chất
lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo cũng như hành động lãnh đạo của CEO khách sạn – một lĩnh vực cụ
thể tới kết quả hoạt động của khách sạn. 
Thứ ba, kết quả nghiên cứu cho thấy CEO không nên chủ quan với những tố chất lãnh đạo
vốn có của mình, CEO phải không ngừng học hỏi, trang bị kiến thức, rèn luyện tố chất và thể
hiện những tố chất ấy một cách chuyên nghiệp, linh hoạt và điều quan trọng là CEO có thể
“chuyển hoá” các tố chất và kiến thức lãnh đạo của mình thành hành động lãnh đạo cụ thể. Nghiên
cứu của tác giả cũng mở ra một gợi ý khi nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của CEO: làm thế nào
1510
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
để đạt được sự hài lòng/trung thành/cam kết của cấp dưới thông qua tố chất, kiến thức và hành
động lãnh đạo của CEO và sự hài lòng/trung thành/cam kết này tác động chặt chẽ tới kết quả
hoạt động của khách sạn. Đây là một vấn đề khá cấp thiết trong bối cảnh thiếu nhân lực, đặc biệt
là nhân lực chất lượng cao trong ngành khách sạn như hiện nay. 
Như vậy, CEO khách sạn nói chung và CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội nói riêng
cần có năng lực lãnh đạo điều hành doanh nghiệp ngày càng tốt hơn. Trong bối cảnh môi trường
kinh doanh quốc tế, khu vực và trong nước biến động khó lường và đầy khó khăn thách thức thì
việc xác định thực trạng năng lực lãnh đạo và những yếu tố cấu thành năng lực của CEO khách
sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội là một vấn đề quan trọng. Nó sẽ giúp bản thân CEO tự đánh giá và
hoàn thiện, cũng như giúp các khách sạn có thể tìm thấy những nhân sự phù hợp. Qua đó, cũng
có thể xác định những định hướng để phát triển bền vững các doanh nghiệp trên cơ sở lấy con
người làm trung tâm, lấy CEO làm hạt nhân của lãnh đạo và điều hành.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Phạm Công Đoàn (2010), Nâng cao năng lực đội ngũ giám đốc điều hành trong các
doanh nghiệp thương mại nhà nước hiện nay, Đề tài cấp Bộ
2. Trần Thị Phương Hiền (2014), Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam (Khảo sát
nghiên cứu ở Hà Nội), Luận án tiến sĩ Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
3. Trần Thị Vân Hoa (2011), Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành
doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Đề tài khoa học cấp bộ, ĐH
Kinh tế Quốc dân.
4. Lê Quân, Nguyễn Quốc Khánh (2012), Đánh giá năng lực giám đốc điều hành của
doanh nghiệp nhỏ Việt Nam qua mô hình ASK, Tạp chí khoa học ĐHQGHN
5. Viện ngôn ngữ học (2010), Từ điển Tiếng Việt, NXB Từ điển Bách Khoa
Tiếng Anh
6. Bartram, D. (2005). The great eight competencies: A criterioncentric approach to vali-
dation. Journal of Applied Psychology, 90, 1185–1203.
7. Bernard M. Bass (1990), Bass & Stogdill handbook of leadership: Theory, research and
managerial applications, New York: Free Press; 
8. Bernard M. Bass & Russ Bass (2008), The Bass Handbook of Leadership: Theory, Re-
search, and Managerial Applications 4th Edition, Free Press Publisher.
9. Benjamin Samuel Bloom (1956), Taxonomy of Educational Objectives, Allyn and Bacon,
Boston, Pearson Education (1984)
10. Boyatzis, R. (1982). The competent manager: A model for effective performance. New
York, NY: John Wiley and Sons
1511
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
11. Buergermeister, J. (1983). Assessment of the Educational Skills and Competencies
Needed By Beginning Hospitality Managers. Journal of Hospitality & Tourism Research, 8(1),
38-53.
12. Brownell, J., 2008. Leading on land and sea: competencies and context. International
Journal of Hospitality Management 27, 137–150.
13. Canella Jr., A. A., & Monroe, M. J. (1997). Contrasting perspectives on strategic lead-
ers: Toward a more realistic view of top managers. Journal of Management, 23, 213 – 237
14. Chung-Herrera, B. G., Enz, C. A., & Lankau, M. J. (2003), Grooming future hospitality
leaders: A competencies model, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 44(3),
17-25.
[15. Donald J. Campbell, Gregory J. Dardis, The “Be, Know, Do” Model of leader Devel-
opment, Human Resource Planning, vol 27, no.2
16. Doh, J. P (2003), Can leadership be taught? Perspectives from management educators,
Academy of Management Learning and Education 2, no.1, p 54–67.
17. Horng Jeou-Shyan (2011), Competency analysis of top managers in the Taiwanese hotel
industry, International Journal of Hospitality Management, Volume 30, Issue 4, December 2011,
Pages 1044-1054
18. Johanson M., Ghiselli R., Linda J. Shea & Chris R. (2011), Changing Competencies of
Hospitality Leaders: A 25-Year review, Journal of Hospitality & Tourism Education, 23:3, 43-47
19. Kay, C., Moncarz, E., (2007) Lodging management success: Personal antecedents’
achievement, KSAs and situational influencers, International Journal of Hospitality Management
26, 33–48.
20. Kay, C., Russette, J., (2000) Hospitality-management competencies: identifying man-
ager’s essential skills, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 41, 52–63.
21. Katz, D., & Kahn, R. L. (1978). The social psychology of organizations. New York,
NY: Wiley.
22. Kouzes, JM and Posner, Bz (2002), the leadership challenge, San Francisco: Jossey-
Bass. Kouzes & Posner, 1993, Visionary leadership
23. Naree Weerakit (2007), Leadership competencies required for future hotel general man-
agers’ success in Thailand, Proquest Imformation & Learning Company.
24. Nelson, A., & Dopson, L. (2001). Future of Hotel Education: Required skills and knowl-
edge for graduates of U.S. hospitality programs beyond the year 2000 – Part I. Journal of Hospi-
tality & Tourism Education, 13(5), 58-64.
25. Raybould, M., & Wikins, H. (2006), Generic Skills for Hospitality Management: A
Comparative Study of Management Expectations and Student Perceptions, Journal of Hospitality
& Tourism Management, 13(2), 177-188.
1512
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
26. Stodill (1974), Handbook of leadership: A survey of the literature, NY Free Press
27. Waldman, D. A., Javidan, M., & Varella, P. (2004). Charismatic leadership at the strate-
gic level: A new application of upper echelons theory. The Leadership Quarterly, 15(3), 
355–380.
28. Zaccaro, S. J., & Banks, D. (2004). Leader visioning and adaptability: Bridging the
gap between research and practice on developing the ability to manage change. Human Resource
Management, 43(4), 367–380. 
1513
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020