Bài giảng Quản trị bán hàng - Chương 10: Thù lao cho lực lượng bán hàng

CHƯƠNG 10: THÙ LAO CHO LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG
1. Các hình thức thù lao cơ bản
2. Xây dựng kế hoạch trả thù lao
3. Một số xu hướng thù lao bán hàng và thù lao cho nhà
quản trị bán
4. Một số vấn đề về bồi hoàn chi phí và phúc lợi phụ
Tài liệu tham khảo
Robert J. Calvin; Sales Management; 12th, McGraw-Hill; 2000 : David Jobber,
Geoffrey Lancaster; Selling and Sales Management; Prentice Hall, 2011; William L.
Cron, Thomas E. Decarlo; Sale Management; John Wiley & sons; 2006
202
1. LƯƠNG CỨNG- CÁC TRƯỜNG HỢP
ÁP DỤNG
203
Phương pháp trả thù lao bằng lương cứng thích hợp nhất
trong những tình huống sau đây:
Bán hàng theo đội. Một đội phối hợp bán hàng gồm nhân viên bán
hàng, một kỹ sư kỹ thuật, một nhân viên dịch vụ marketing, và thành
viên của ban quản trị marketing,
Thời gian đàm phán dài. Có thể cần một năm hoặc nhiều hơn để thực
hiện một thương vụ bán phức tạp một hệ thống các sản phẩm và dịch
vụ.
Thời gian tập sự của nhân viên bán hàng. Trong năm đầu tiên, mức
lương cần phải hấp dẫn để thu hút được nhân viên bán hàng mới
Bán hàng có tính chất tuyên truyền. Đây là những công việc “phi bán
hàng”, chẳng hạn như làm cho khách hàng có thiện chí hơn bằng cách
tư vấn, cung cấp dịch vụ và hỗ trợ bán hàng
Các trường hợp đặc biệt. Các hoạt động đặc biệt bao gồm giới thiệu
một dòng sản phẩm mới, mở rộng ra lãnh thổ mới, thu hút khách hàng
mới
2. PHƯƠNG THỨC TRẢ THÙ LAO THEO TIỀN
HOA HỒNG
204
Các quyết định cần thiết dể áp dụng hình thức trả tiền
hoa hồng
Một số đặc điểm cần lưu ý về hình thức trả tiền hoa
hồng.
Những ưu điểm và nhược điểm của hình thức trả tiền
hoa hồng như sau:
2.1. CÁC QUYẾT ĐỊNH CẦN THIẾT
205
Cơ sở, hoặc đơn vị dùng để tính hoa hồng (doanh số bán
tính bằng tiền (giá trị), số đơn vị sản phẩm bán ra, hoặc lợi
nhuận gộp)
Tỷ lệ trả cho mỗi đơn vị (thường là một tỷ lệ của doanh
thu hoặc lợi nhuận gộp)
Các thời điểm bắt đầu tính hoa hồng (sau khi bán đơn vị
đầu tiên hoặc sau khi đạt được hạn ngạch bán hàng)
Thời điểm trả hoa hồng (khi giành được đơn đặt hàng, khi
vận chuyển đơn hàng, hoặc đơn hàng được thanh toán
xong)
2.2. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CẦN LƯU Ý VỀ HÌNH
THỨC TRA TIỀN HOA HỒNG
206
Lợi nhuận: Đây là cơ sở để tính hoa hồng
Khoản tiền tạm ứng: Đây là số tiền trả trước dựa trên khoản
hoa hồng nhân viên bán hàng có thể nhận trong tương lai.
Nhân viên bán hàng sẽ không phải trả lại khoản tạm ứng được
đảm bảo này nếu hoa hồng họ kiếm được không đủ.
Phương án thù lao bằng tiền thưởng: Phương án này là hình
thức thưởng một lần tiền hoặc cổ phiếu cho một số hoạt động
đặc biệt, chẳng hạn như đạt hạn ngạch, có được một khách
hàng mới, hoặc bán được một chủng loại sản phẩm mong
muốn.
2.3. ƯU ĐIỂM CỦA TRẢ THÙ LAO HOA HỒNG
207
Thu nhập gắn trực tiếp với năng suất.
Tiền hoa hồng rất dễ tính toán, do đó nhân viên bán hàng có
thể theo dõi các khoản thu nhập của họ.
Không có mức trần thu nhập tiềm năng.
Tiền thù lao không bị bó cứng trong quỹ lương, vì tiền hoa hồng
chỉ được trả khi có doanh thu.
Chi phí tỷ lệ thuận với doanh thu.
Nhân viên bán hàng có quyền tự do làm việc tối đa.
Nhân viên bán hàng kém sẽ tự loại bỏ bằng cách bỏ việc.
Thu nhập dựa trên kết quả, không phải là đánh giá chủ quan
của nhà quản trị bán.
2.4. NHƯỢC ĐIỂM CỦA TRẢ THÙ LAO HOA
HỒNG
208
Có thể chú trọng quá mức tới khối lượng bán hàng chứ không phải là
những giao dịch bán hàng có lợi nhuận.
Nhân viên bán hàng ít trung thành với công ty.
Đối với nhiều nhân viên bán hàng, không mang lại sự đảm bảo chắc
chắn có thể đáp ứng chi phí sinh hoạt hàng ngày cho gia đình.
Khi điều kiện kinh doanh không thuận lợi, tỷ lệ nghỉ việc của lực
lượng bán hàng có thể cao.
Không chú trọng đến các hoạt động phi bán hàng (dịch vụ, chào hàng
tuyên truyền, trưng bày, v.v.).
Nhân viên bán hàng có thể gây phiền nhiễu cho khách hàng vẫn còn
sản phẩm chưa sử dụng hết
Trong điều kiện kinh doanh tốt có thể phát sinh những khoản thu nhập
bất thường
3. THÙ LAO KẾT HỢP
209
Các phương án kết hợp
Ưu nhược điểm
3.1. CÁC PHƯƠNG ÁN KẾT HỢP
210
Tiền lương cộng với hoa hồng, kết hợp với tiền thưởng.
Hình thức này là tốt nhất cho loại hình bán hàng theo
mùa khi thường xuyên có sự mất cân bằng hàng tồn kho
và khi nhà quản lý muốn tập trung vào các sản phẩm
hoặc khách hàng nhất định.
Hoa hồng cộng với tiền thưởng. Hình thức này thường
được áp dụng cho bán hàng theo nhóm, trong đó một số
nhân viên bán hàng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng
chính hoặc các ủy ban mua trong khi những nhân viên
khác gặp trực tiếp các nhà quản lý cửa hàng.
3.2. ƯU NHƯỢC ĐIỂM
211
Ưu điểm:
Tính linh hoạt cao nhất và giúp kiểm soát nhân viên bán hàng tốt
nhất, trong đó tất cả các hoạt động được thực hiện như mong
muốn của công ty có thể được khen thưởng.
Mang lại sự đảm bảo với ưu đãi.
Có thể tạo sự củng cố thường xuyên, ngay lập tức đối với các
hành vi mong muốn.
Nhược điểm:
Có thể phức tạp và hiểu lầm.
Có thể khá tốn kém trong khâu quản lý, đặc biệt nếu không sử
dụng máy tính để quản lý.
Có thể không đạt được mục tiêu quản lý nếu không được xây
dựng một cách cẩn thận.
4. CHUẨN BỊ CÁC BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC
212
Cần thiết phải có những bảng mô tả công việc chi tiết và có giá
trị trước khi xây dựng một kế hoạch thù lao đầy đủ.
Mỗi vị trí bán hàng cần phải có các tiêu chí đo lường trách
nhiệm và tiêu chí đo lường kết quả thực hiện bán hàng.
Các vị trí bán hàng cũng thường khác nhau trên cả hai hướng
dọc và ngang. Theo chiều dọc có thể phân thành thực tập sinh,
đại diện bán hàng, và chuyên viên bán hàng cao cấp. Theo
chiều ngang có thể phân thành đại lý bán hàng theo vùng hoặc
nhân viên bán hàng thường xuyên.
Cần có mô tả công việc riêng biệt cho từng vị trí theo cả hai
chiều dọc và ngang, để xác định mức lương khởi điểm tối thiểu
và mức lương tối đa, thường là có dựa trên các cuộc điều tra về
định mức của các tổ chức khác.
5. THIẾT LẬP CÁC MỤC TIÊU CỤ THỂ
213
Dựa trên những điểm thuận lợi của công ty
Từ góc độ của nhân viên bán hàng
5.1. DỰA TRÊN NHỮNG ĐIỂM THUẬN LỢI
CỦA CÔNG TY
214
Kiểm soát. Các nhà quản trị bán hàng luôn muốn có một kế
hoạch cho phép kiểm soát tối đa việc nhân viên bán hàng phân
bổ thời gian của họ.
Kinh tế. Các nhà quản trị bán hàng muốn có một kế hoạch đảm
bảo sự cân bằng như mong muốn giữa chi phí bán hàng và kết
quả bán hàng.
Động lực. Các nhà quản trị bán hàng muốn có một kế hoạch có
thể tạo được động lực cho nhân viên bán hàng thực hiện công
việc với hiệu suất tối ưu.
Đơn giản. Các nhà quản trị bán hàng thích một kế hoạch đơn
giản để dễ quản lý, dễ dàng giải thích cho nhân viên bán hàng, và
đủ linh hoạt để đảm bảo kịp thời điều chỉnh khi điều kiện thị
trường và mục tiêu của tổ chức thay đổi.
5.2. TỪ GÓC ĐỘ CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG
215
Thu nhập đều đặn. Nhân viên bán hàng muốn có thu nhập ổn
định, ít biến động để có thể chi trả được các chi phí thường xuyên
hàng tháng như tiền thuê nhà, thực phẩm và các phí sinh hoạt
khác.
Phần thưởng cho hiệu suất cao. Nhân viên bán hàng thích
khoản thù lao gắn trực tiếp với những nỗ lực và kết quả bán hàng
mà họ đạt được
Công bằng. Nhân viên bán hàng muốn thu nhập của họ phải
được tính công bằng với kinh nghiệm và khả năng của họ
6. XÁC ĐỊNH CÁC MỨC ĐỘ THÙ LAO CHUNG
216
Các căn cứ xác định các mức độ thù lao chung
Phương pháp xác định mức độ thù lao chung
6.1. CÁC CĂN CỨ XÁC ĐỊNH CÁC MỨC ĐỘ
THÙ LAO CHUNG
217
Các kỹ năng, kinh nghiệm và đào tạo cần thiết để thực
hiện công việc thành công;
Mức thu nhập cho các công việc tương tự trong công ty; và
Mức thu nhập của các công việc tương tự trong ngành (đó
là môi trường cạnh tranh).
Tầm quan trọng của mỗi yếu tố này có thể thay đổi tùy từng
tình huống khác nhau.
6.2. PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH CÁC MỨC
THÙ LAO CHUNG
218
Một phương pháp để xác định các mức thù lao chung cho các vị
trí bán hàng là gán giá trị bằng số cho mỗi yêu cầu công việc. Ví
dụ, kinh nghiệm bán hàng có thể được đánh giá cao cho một công
việc bán hàng cụ thể (ví dụ là điểm 8 trên thang điểm từ 1 đến 10),
và bằng đại học chuyên ngành marketing có thể nhận được điểm
6. Với một công việc bán hàng khác thì kinh nghiệm có thể chỉ có
giá trị là 4 điểm. Sau đó sẽ cộng dồn tổng điểm cho tất cả các yêu
cầu để so sánh tầm quan trọng của mỗi công việc bán hàng khác
nhau trong và ngoài tổ chức.
7. XÂY DỰNG PHƯƠNG ÁN THÙ LAO HỖN
HỢP
219
Chi phí cho các phương án hỗn hợp thù lao
Tỷ lệ tiền lương
Tỷ lệ các khoản khuyến khích
Các khoản khuyến khích cố định, giảm dần hay lũy tiến
Phân chia hoa hồng
Các hình thức khuyến khích (Quyền mua cổ phiếu, Kế
hoạch cổ phiếu thay thế)
8. TRIỂN KHAI THỬ KẾ HOẠCH
220
Bất kỳ kế hoạch thù lao nào cũng cần phải được triển khai thử
và đánh giá trước khi được thông qua
Có thể triển khai thử kế hoạch thù lao được đề xuất ở một
hoặc nhiều bộ phận kinh doanh trong một khoảng thời gian đủ
dài
Nếu việc triển khai thử nghiệm thành công thì sẽ tiến hành
thực hiện kế hoạch cho toàn bộ lực lượng bán hàng
Kế hoạch mới được đề xuất phải được xây dựng, phê duyệt,
và thực hiện thông qua bởi ủy ban các nhân viên có tầm ảnh
hưởng quan trọng
9. XU HƯỚNG THÙ LAO BÁN HÀNG
221
Giảm bớt thù lao bán hàng:
Trên thực tế đang có xu hướng giảm thù lao bán hàng tại cả các công
ty hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp
Phạm vi chênh lệch thù lao hẹp dần vì mức thù lao của nhân viên hàng
đầu được giữ ở mức gần sát với mức trung bình tổng thể
Vấn đề thực sự ở đây là việc giảm thù lao có thể ảnh hưởng đến
những nhân viên có doanh số bán hàng cao.
Thù lao linh hoạt:
Các công ty đang áp dụng phương án thù lao ngày càng linh hoạt hơn
cho nhân viên bán hàng.
Các công ty khác cũng tìm mọi cách để xác định các mức hạn ngạch
bán hàng phù hợp với mỗi nhân viên bán hàng.
Bằng cách cho phép nhân viên bán hàng lựa chọn hỗn hợp tiền lương
và các hình thức khuyến khích, doanh nghiệp có thể đạt được các mục
tiêu về giảm tỷ lệ nghỉ
10. THÙ LAO CHO NHÀ QUẢN TRỊ BÁN
HÀNG
222
Một cách lôgic, thù lao của nhà quản trị bán nên gắn chặt với
hiệu suất hoạt động của lực lượng bán hàng.
Xây dựng kế hoạch thù lao cho nhà quản trị bán hàng không
phải là một nhiệm vụ dễ dàng:
Thứ nhất, trách nhiệm của một nhà quản trị bán hàng không
phải chỉ đơn thuần là bán hàng hoặc quản lý
Thứ hai, thiết kế phương án thù lao cho nhà quản trị bán hàng
càng phức tạp hơn bởi những kỳ vọng khác nhau của các phòng
ban chức năng khác trong tổ chức
11. NHẬN THỨC VỀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA
CHI PHÍ BÁN HÀNG
223
Các chi phí liên quan đến việc hỗ trợ các nhân viên bán hàng
trên khu vực bán hàng ngày càng gia tăng nhanh chóng.
Các loại chi phí bán hàng khác ngoài tiền lương (tiền hoa hồng
và tiền thưởng, bao gồm chi phí cho các bữa ăn và vui chơi giải
trí..) cũng ngày càng tăng
Khi các chi phí đi lại (bao gồm cả đường bộ, đường sắt và hàng
không) và lưu trú ngày càng tăng, sẽ kéo theo chi phí cho mỗi
chuyến đi bán hàng của nhân viên bán hàng cũng tăng lên.
Tất cả các lực lượng bán hàng hiệu quả đều phải chịu chi phí để
hoàn thành mục tiêu bán hàng
12. THIẾT KẾ KẾ HOẠCH CHI PHÍ
224
Một bản kế hoạch bồi hoàn chi phí được thiết kế tốt đòi hỏi
phải đáp ứng một số yêu cầu hợp nhất:
Tính linh hoạt
Công bằng
Tính hợp pháp
Đơn giản
Hợp lý
13. KIỂM SOÁT CHI PHÍ BÁN HÀNG
225
Các hình thức kiểm soát chi phí thông qua hình thức hoàn
trả (Kế hoạch hoàn trả không giới hạn, Kế hoạch hoàn trả
có giới hạn, Kế hoạch hoàn trả kết hợp)
Kiểm soát lạm dụng hình thức hoàn trả chi phí
Ứng phó với tình hình tăng chi phí bán hàng
TÓM TẮT CHƯƠNG
226
Chương 10 bàn về:
Các hình thức thù lao cơ bản
Kế hoạch trả thù lao tài chính cho lực lượng bán hàng,
Các hình thức thù lao tài chính chủ yếu cho lực lượng bán
hàng,
Ưu nhược điểm, cách thức kiểm soát các khoản chi phí và
phụ cấp ngoài cho lực lượng bán hàng.
Một số vấn đề về bồi hoàn chi phí và phúc lợi phụ
Một số xu hướng thù lao bán hàng và thù lao cho nhà quản
trị bán