Bài giảng Hành vi tổ chức - Bài 7: Lãnh đạo và quyền lực - Phạm Thị Kim Ngọc

 và người lãnh đạo
 Sự khác biệt giữa người lãnh đạo và người quản lý:
 • Ngườiquảnlý(managers)đượcbổ • Ngườilãnhđạo(leaders)cóthể do bổ
 nhiệmchomộtvị trí. nhiệm, hoặclàngườinổibậtlêntừ
 • Khả năng gây ảnh hưởng củahọ dựa một nhóm làmviệc.
 trên quyềnhạnchínhthứccóđượctừ • Ngườilãnhđạocókhả năng ảnh
 vị trí đó. hưởng đếnngười khác không chỉ nhờ
 • Thích hợpvớitínhphứctạptrongtổ những quy định củaquyềnhạnchính
 chức thức.
 • Ra mệnh lênh và kiên định thựchiện • Biếtthíchứng vớithayđổi
 các kế hoạch chính thức • Đề ra định hướng và tầmnhìnrộng
 • Thiếtkế cơ cấutổ chứccứng nhắcvà trong tương lai
 điềukhiểnkếtquả theo kế hoạch • Biếtliênkếtmọingườivàtruyềnsức
 mạnh để họ vượtquakhókhăn
 • Mọi người quản lý có nên là người lãnh đạo hay không? 
 • Và ngược lại, mọi người lãnh đạo có nên là người quản lý hay không?
 6 - 10
 5
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
 Các đặc điểm của một người lãnh đạo năng động
 Trực cảm
 Tự hiểu mình Có tầm nhìn
 NGƯỜI LÃNH ĐẠO NĂNG ĐỘNG
 Kỹ năng 
 Phân quyền thống nhất 
 giá trị
 Các phương pháp lãnh đạo
 Là cách thức tác động đến các nhân viên mà người ta cho rằng nó sẽ 
 có hiệu quả lớn nhất trong việc phát huy sự nhiệt tình chủ động, sáng 
 tạo của mọi thành viên
 • Phương pháp kinh tế
 • Phương pháp hành chính tổ chức
 • Phương pháp giáo dục tư tưởng
 Trên thực tế, sử dụng kết hợp cả ba phương pháp trên
 6
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
 Các phong cách lãnh đạo
 „ Các phong cách lãnh đạo dựa 
 trên quyền lực.
 „ Các phong cách lãnh đạo theo 
 trường phái hành vi.
 „ Các phong cách lãnh đạo theo 
 tình huống
 Phong cách lãnh đạo theo quyền lực
 „ Phong cách quyết đoán – áp chế (chuyên quyền).
 „ Phong cách quyết đoán – nhân từ.
 „ Phonggq cách quản lý theo tham vấn.
 „ Phong cách quản lý theo nhóm mục tiêu (MBO) (Mỹ)
 Các phong cách quản lý từ trên xuống dưới mức độ tham gia 
 của các nhà quản lý cấp dưới tăng dần lên
 7
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
 Quan điểm quản lý của MCGREGOR những người thuộc 
 loại thuyết X
 „ “Hãy làm việc!”
 „ Lãnh đạo
 „ Kiểm soátá
 „ Phần thưởng và trừng phạt
 „ Khuyến khích thông qua trả lương và 
 kết quả công việc
 „ Chỉ tập trung vào mục đích của tổ 
 chức – chứ không tập trung vào mục 
 đích của cá nhân
 Quan điểm quản lý của McGregor những người thuộc 
 loại thuyết Y
 „ Động viên thông qua các mục 
 đích cá nhân 
 „ Hỗ trợ và ca ngợi
 „ Những người muốn thành 
 công
 „ Giao trách nhiệm
 8
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
 Các nghiên cứu tại Bang Ohio – xác định 2 nhóm hành vi của lãnh đạo 
 Xây dựng cơ cấu (initiating Quan tâm (consideration)
 structure)
 „ sự tin tưởng hoàn toàn
 ‰phân công công việc cụ thể 
 „ sự tôn trọng các ý kiến của 
 ‰duy trì các tiêu chuẩn công thuộc cấp
 việc 
 „ quan tâm đến tình cảm
 ‰chú trọng vào thời hạn hoàn 
 thành
 „Các nghiên cứu tại Đại học Michigan - cũng có mục tiêu: xác định các đặc điểm 
 hành vi của người lãnh đạo liên quan đến tính hiệu quả của công việc 
 Phong cách lãnh đạo hướng vào Phong cách lãnh đạo hướng tới sản 
 nhân viên xuất 
 „ chú trọng đến các khía cạnh kỹ 
 ‰hướng sự quan tâm đến các nhu thuật và nhiệm vụ của công việc
 cầu của thuộc cấp 
 „ quan tâm đến việc hoàn thành các 
 ‰chấp nhận sự khác biệt cá nhân nhiệm vụ của nhóm
 giữa các thành viên 
 „ xem nhân viên như phương tiện đệ 
 ‰đem lại năng suất lao động và sự đạt được mục đích đó
 hài lòng của nhân viên cao
 SƠ ĐỒ LƯỚI QUẢN LÝ CỦA R. BLAKE & J.MOUTON
 ‰ Là ma trận 2 chiều thể hiện các hành vi lãnh đạo là bộ khung tạo thành các 
 phong cách lãnh đạo khác nhau 
 „ Các nhóm hành vi lãnh đạo là 
 ‰ quan tâm đối với con người (concern for people): 
 đượcthc thể hiệntrêntrn trên trục tung
 ‰ quan tâm đối với sản xuất (concern for production): 
 được thể hiện trên trục hoành
 „ Đánh giá việc sử dụng những hành vi của người lãnh đạo: 1= thấp, 9 = 
 cao
 ‰ Người lãnh đạo cần linh hoạt trong việc áp dụng các 
 phong cách quản lý sao cho phù hợp với từng tình 
 huống cụ thể. 
 ‰ Mô hình này ch ỉ giúp khái quát hóa các phong cách 
 lãnh đạo 
 ‰ Chưa trình bày được những thông tin mới trong việc 
 làm rõ các tình huống phức tạp của phong cách lãnh 
 đạo khi chỉ có rất ít các dẫn chứng khẳng định phong 
 cách quản lý “9, 9” là phong cách đem lại hiệu quả 
 cao nhất trong mọi tình huống.
 6 - 18
 9
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
 SƠ ĐỒ LƯỚI QUẢN LÝ CỦA R. BLAKE & J.MOUTON
 91,9 9,9
 8 Phong cách câu Phong cách 
 lạc bộ đồng đội 
 i 7
 ườ
 g
 n 6
 i con
 ớ 55,5
 i v
 ố
 đ 4 Phong cách 
 trung dung
 3
 Quan tâm 2
 Phong cách an Phong cách phục 
 phận tùng mệnh lệnh
 11,1 9,1
 1234 56789
 Quan tâm đối với sản xuất
 Nguồn: Blake, R.R, Mouton, J.S, et al. Breakthrough in Organization Development. Nov-Dec 1964, pp.136.
 Thuyết lãnh đạo theo tình huống 
 „ Các giả định cơ bản
 ‰ Hiệu quả của người lãnh đạo phụ thuộc vào 
 tình huống 
 ‰ Khi xem xét phải tách biệt được từng yếu tố 
 tình hu ống 
 „ Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler):
 ‰ Kết quả hoạt động của nhóm có hiệu quả hay 
 không tùy thuộc vào sự phù hợp giữa phong 
 cách lãnh đạo và tình huống. 
 ‰ Mỗi phong cách lãnh đạo chỉ phù hợp với một 
 tình huống nhất định.
 ‰ Cần xác định các pgphong cách lãnh đạo và các 
 tình huống để tìm ra những cách kết hợp thích 
 đáng giữa phong cách và tình huống.
 10
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
 „ Mô hình Fiedler (tiếp)
 ‰ 3 yếu tố tình huống có thể tạo thành 8 tình 
 huống có mức độ thuận lợi khác nhau đối với 
 người lãnh đạo 
 „ Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên – mức 
 độ tin tưởng, tin cậy, và tôn trọng của 
 nhân viên đốiiv vớiing ngườiilãnh lãnh đạoo(t (tốt-xấu)
 „ Cấu trúc nhiệm vụ -mức độ các phần việc 
 được quy chuẩn và quy trình hóa (rõ ràng-
 không rõ ràng)
 „ Quyền lực chính thức – mức độ ảnh hưởng 
 mà người lãnh đạo có được từ vị trí chính 
 thức của họ qua các hành động như: tuyển 
 dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương 
 (mạnh-yếu) 
 KẾT QUẢ CỦA MÔ HÌNH FIEDLER
 c
 ệ Tốt
 Định hướng 
 nhiệm vụ
 công vi công
 ả
 u
 t q
 ế Định hướng 
 K
 quan hệ
 Xấu Thuận lợiTrung bình Không thuận lợi
 Các tiêu chí I II III IV V VI VII VIII
 QhQuan hệ lãnh đạo- Tốt Tốt Tốt Tốt Xấu Xấu Xấu Xấu
 nhân viên
 Rõ Rõ Không Không Rõ Rõ Không Không
 Cấu trúc nhiệm vụ ràng ràng rõ ràng rõ ràng ràng ràng rõ ràng rõ ràng
 Quyền lực Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu
 chính thức 
 11
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
 THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA HERSAY VÀ BLANCHARD
 ‰ Phong cách lãnh đạo thích hợp phù thuộc vào mức độ sẵn sàng của nhân 
 viên. 
 „ Sự sẵn sàng (readiness) – mức độ nhân viên có khả năng và sẵn sàng 
 hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể. 
 ‰ Việc chú trọng vào nhân viên phản ánh một thực tế rằng: nhân viên chấp 
 nhận hoặc không chấp nhận người lãnh đạo. 
 ‰ Cho dù người lãnh đạo có làm gì đi nữa, thì hiệu quả vẫn phụ thuộc vào 
 những hành động của các nhân viên 
 ‰ Thuyết này dựa trên 2 nhóm hành vi lãnh đạo: 
 „ Các hành vi nhiệm vụ (cao – thấp)
 „ Các hành vi quan hệ (cao – thấp)
 6 - 23
 THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA HERSEY VÀ BLANCHARD
 4 phong cách lãnh đạo được kết hợp từ 2 nhóm hành vi 
 „ Điều hành trực tiếp – người lãnh đạo xác định vai trò của mỗi 
 cá nhân và truyền đạt cách thức nhân viên thực hiện công 
 việc của mình 
 ‰ Nhân viên vừa không đủ năng lực, vừa không đủ tự tin 
 „ Kèm cặp - người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa hỗ trợ 
 ‰ Nhân viên chưa có đủ khả năng, nhưng sẵn sàng thực hiện 
 những nhiệm vụ cần thiết 
 „ Tham gia – cả người lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia 
 quá trình ra quyết định 
 ‰ Nhân viên có khả năng, nhưng không sẵn sàng thực hiện 
 công việc 
 „ Ủy quyền – người lãnh đạo chỉ đưa ra những chỉ dẫn và hỗ 
 trợ tối thiểu 
 ‰ Nhân viên có đủ khả năng và sẵn sàng thực hiện công việc 
 12
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
 MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA HERSEY VÀ BLANCHARD
 Chú trọng ít vào nhiệm vụ, Chú trọng nhiều vào nhiệm 
 nhiều vào quan hệ vụ, nhiều vào quan hệ
 Cao
 Mức độ sẵn sàng của Nhân viên
 Cao Trung bình Thấp
 ệ
 S4 S3 S2 S1
 S3 S2
 S4 S1 Có khả Có khả Không có Không có
 năng năng khả khả 
 và Sẵn và năng năng 
 sàng không và sẵn và
 Hành vi quan h sẵn sàng không 
 sàng sẵn 
 sàng
 Thấp Cao
 Hành vi nhiệm vụ
 Chú trọng ít vào nhiệm vụ, ít Chú trọng nhiều vào nhiệm 
 vào quan hệ vụ, ít vào quan hệ
 MÔ HÌNH ĐƯỜNG DẪN – MỤC TIÊU
 Robert House – công việc của người quản lý là hỗ trợ nhân viên trong quá trình 
 đạt được mục tiêu của họ, và đưa ra những định hướng hoặc hỗ trợ để 
 đảm bảo rằng những mục tiêu này cũng tương thích với các mục tiêu chung 
 của nhóm hoặc tổ chức 
 ‰ Đường dẫn - mục tiêu: lãnh đạo làm sáng tỏ hướng đi cho nhân viên đạt 
 được các mục tiêu của mình và làm cho lộ trình xuyên suốt trở nên 
 thuậnln lợihi hơnnb bằng cách t ốiigi giảnncácràoc các rào cảnnvàhi và hiểmmnguy nguy.
 ‰ Hành vi của người lãnh đạo sẽ là:
 „ Chấp nhận được đối với nhân viên: nhân viên xem hành vi của lãnh 
 đạo đem lại cho họ sự thỏa mãn ngay lập tức hoặc lâu dài 
 „ Động cơ thúc đẩy đối với nhân viên:
 ‰ Hành vi lãnh đạo làm cho sự thỏa mãn các nhu cầu của thuộc cấp 
 phụ thuộc vào việc kết quả công việc hiệu quả 
 ‰ Đem đến những hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ, và những phần 
 thưởng c ầnthin thiết để công vi ệc đượcchi hiệuuqu quả. 
 13
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
 MÔ HÌNH ĐƯỜNG DẪN – MỤC TIÊU
 4 phong cách lãnh đạo 
 „ Điều hành trực tiếp – lãnh đạo mô tả các nhiệm vụ, lên lịch trình thực 
 hiện, và cung cấp những hướng dẫn để thực hiện nhiệm vụ 
 „ Hỗ trợ -người lãnh đạo thân thiện và thể hiện sự quan tâm đối với 
 nhân viên 
 „ Tham gia – lãnh đạo dựa vào những gợi ý của thuộc cấp khi ra quyết 
 định 
 „ Định hướng thành tích – người lãnh đạo xây dựng những mục tiêu 
 thách thức và kỳ vọng nhân viên của mình thực hiện với nỗ lực cao 
 nhất, dựa vào sự tin tưởng đối với họ.
 ‰ Mô hình giả định rằng người lãnh đạo có thể thực hiện bất cứ hoặc mọi 
 hành vi lã nh đạo, tùy theo tìn h h uống 
 6 - 27
 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI (TRANSFORMER)
 „ Là quá trình tác động đến nhân viên 
 nhằm tạo động lực và sự cam kết 
 của nhân viên đối với tổ chức
 „ Nhấn mạnh khả năng của người lãnh 
 đạotrongvio trong việc định h ướng, t ạoco cảm 
 giác công bằng, xây dựng niềm tin, 
 thúc đẩy sự trung thành của nhân 
 viên đối với tổ chức
 „ Được cấu thành bởi 4 đặc điểm:
 ‰ Uy tín của người lãnh đạo
 ‰ Khả năng truyền cảm hứng và tạo 
 động l ực
 ‰ Thúc đẩy trí tuệ
 ‰ Sự quan tâm đối với nhân viên
 6 - 28
 14
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
 QUYỀN LỰC VÀ CÁC LOẠI QUYỀN LỰC TRONG TỔ CHỨC
 Quyền lực
 „ Quyền điều khiển hành động của người khác, yêu cầu người khác 
 thực hiện những điều mà mình mong muốn
 „ Khả năng ảnh hướng đến quyết định của cá nhân hay tập thể
 Sự khác bi ệtit giữa quyền lực vàlãhà lãnh đđạo
 „ Quyền lực không đòi hỏi tính phù hợp về mục tiêu, mà chỉ quan tâm 
 đến sự phụ thuộc đơn thuần. Lãnh đạo đòi hỏi sự phù hợp giữa mục 
 tiêu của người lãnh đạo và người được lãnh đạo
 „ Quyền lực chú trọng đến ảnh hưởng ngang cấp và cấp trên trong khi 
 lãnh đạo chỉ chú trọng ảnh hưởng đến cấp dưới.
 „ Quyền lực nhấn mạnh đến việc đạt được sự tuân thủ, còn lãnh đạo 
 quan tâm đến sự hỗ trợ cho cấp dưới cũng như quan tâm đến việc 
 tham gia ra quyết định của họ.
 6 - 29
 CÁC LOẠI QUYỀN LỰC TRONG TỔ CHỨC
 John French và Raven, phân quyền lực thành:
 „ Quyền ép buộc(quyền chế tài) dựa trên sự lo sợ hay sợ hãi của người khác.
 „ Quyền khen thưởng liên quan đến khả năng phân chia phần thưởng mà những 
 người khác thấy có giá trị
 „ Quyềnln lựcch hợpppháp pháp đượcctraochom trao cho mộttng ngườiikhih khi họ nắmmgi giữ vị trí nào đóótrong trong 
 tổ chức. Quyền lực này bao gồm quyền ép buộc và quyền khen thưởng
 „ Quyền lực chuyên gia là một trong những yếu tố tạo nên quyền lực nhất. Những 
 công việc có tính kỹ thuật cao, tính phụ thuộc của tổ chức vào các chuyên gia sẽ 
 tăng để đạt được mục tiêu của mình
 „ Quyền tham khảo phụ thuộc vào đặc điểm tính cách cá nhân hay những nguồn 
 tài nguyên mà con người mong muốn. 
 6 - 30
 15
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
 MÂU THUẪN VÀ CÁC QUAN ĐiỂM VỀ MÂU THUẪN
 MÂU THUẪN:
 „ là một tiến trình xảy ra khi một bên nhận 
 thức được rằng những lợi ích của mình 
 đang bị một bên thứ hai tác động tiêu cực
 CÁC QUAN ĐiỂM VỀ MÂU THUẪN
 - Quan điểm truyền thống cho rằng mâu thuẫn 
 là có hại và phải được loại bỏ.
 - Quan điểm quan hệ con người tin rằng mâu 
 thuẫn là tự nhiên và là kết quả không thể 
 tránh được trong bất kỳ nhóm nào.
 - Quan điểm ‘tương tác’ (interactionist view) 
 cho rằng mâu thuẫn không chỉ ggpiúp nhóm 
 cố gắng làm việc mà còn cần thiết để thực 
 hiện công việc có hiệu quả.
 6 - 31
 TIẾN TRÌNH XẢY RA MÂU THUẪN
 n1 Xuất n2 Nhận n3 Hành vi n4 Kếtquả
 ạ ạ ạ ạ
 o o o o
 đ hiện đ thứcvà đ ứng xử đ
 các cá nhân
 Giai nguyên Giai hóa Giai Giai
 nhân
 Hoạt động của nhóm
 Mâu thuẫn đượctăng cường
 đượcnhận Mâu thuẫnbộclộ
 thức
 Các nguyên
 nhân:
 -Truyềntải Hoạt động của nhóm bị
 thôthông titin giảmsút
 -Cơ cấu Các hành vi ứng
 -Sự khác xử khi mâu
 biệtcá thuẫnxuất
 nhân hiện:
 -Cạnh tranh
 Mâu thuẫn -Hợptác
 đượccảm - Dung nạp
 nhận -Nétránh
 -Thỏahiệp
 6 - 32
 16
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, HSUT
May 2012, Ngoc PTK
 Tóm lược
 „ Lãnh đạo là một quá trình tác động tới con người sao cho họ thực sự nhiệt tình, chủ 
 động và sáng tạo hoàn thành các mục tiêu của tổ chức 
 „ Các căn cứ để xây dựng các phương pháp và phong cách lãnh đạo hiệu quả là việc 
 hiểu được vai trò của yếu tố con người trong một tổ chức, các động cơ, động lực thúc 
 đẩyconngy con ngườilàmvii làm việc 
 „ Các phương pháp lãnh đạo chủ yếu được các nhà quản trị hay sử dụng đó là phương 
 pháp kinh tế, phương pháp hành chính và phương pháp giáo dục tư tưởng 
 „ Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm nhất định, tùy theo đặc điểm 
 và tính cách của nhà quản trị và các tình huống thực tế cụ thể, các nhà quản trị có 
 thể xây dựng và áp dụng các phong cách lãnh đạo phù hợp và có hiệu quả 
 „ Đối với quyền lực, cần nắm được những yếu tố tạo nên quyền lực và tự đánh giá khả 
 năng của mình để xây dựng quyền lực cho mình. Cũng không nên bỏ qua yếu tố phụ 
 thuộc góp phần gia tăng quyền lực ảnh hưởng đến những người khác.
 „ Mâu thuẫn trong lúc làm việc chunggg là không thể tránh khỏi. Có thể giải qqyuyết mâu 
 thuẫn bằng cạnh tranh, hợp tác, giúp đỡ, né tránh hay thỏa hiệp. Không có giải pháp 
 nào là xấu hoàn toàn, áp dụng giải pháp nào là phải tùy thuộc vào dạng mâu thuẫn.
 17