Bài giảng Hành vi tổ chức - Bài 1: Tổng quan về Hành vi tổ chức (Mới)

ới hành vi và những hiểu biết của những 
 thành viên trong tổ chức. 
 Ví dụ: Một trong những nghi thức công ty nổi tiếng nhất là Hội nghị khen thưởng 
 hàng năm của hãng mỹ phẩm Marg Kag. Giống như là sự pha trộn giữa một gánh xiếc 
 với cuộc trình diễn hoa hậu Mỹ, hội nghị khen thưởng của Hãng mỹ phẩm Marg Keg 
 diễn ra khoảng hơn 2 ngày tại một khán thính phòng lớn, trước một số lượng lớn khán 
 thính giả reo hò, tất cả đều mặc quần áo dạ hội lộng lẫy. Dựa trên cơ sở thành tích đạt 
 được như chỉ tiêu doanh số bán hàng, những nhân viên bán hàng nữ được thưởng các 
 tặng phẩm sặc sỡ như: gim bằng kim cương hoặc bằng vàng, khăn choàng, xe hơi 
 Cadilaes màu hồng. Màn trình diễn này đóng vai trò là động cơ thúc đẩy nhân viên 
 thông qua việc công khai thừa nhận thành tích bán hàng tuyệt vời của họ. Bên cạnh 
 đó, khía cạnh nghi thức này là để củng cố sự quyết tâm và lạc quan của cá nhân Marg 
 Kag, giúp cho Marg vượt qua những khó khăn cá nhân, tạo dựng công ty của chính 
 mình, đạt được sự thành công to lớn trong kinh doanh. Điều đó cũng làm cho các nhân 
 viên bán hàng của công ty biết rằng, việc đạt được các chỉ tiêu bán hàng là quan trọng, 
 và bằng nhiệt tình làm việc chăm chỉ và được khuyến khích thoả đáng, thì chính họ 
 cũng có thể đạt được thành công. 
 Những ví dụ khác về nghi thức nữa là nghi thức về sự hòa nhập trong công ty, nghi 
 thức về sự đổi mới... Nghi thức về sự hòa nhập khuyến khích và khiến những thành 
 viên trong tổ chức xích lại gần nhau và trung thành với tổ chức. Đó là việc tổ chức 
 những buổi liên hoan hay picnic cho nhân viên trong toàn công ty. Nghi thức về sự 
 đổi mới thể hiện dưới dạng những chương trình đào tạo và phát triển của công ty. 
8.5.3. Các biểu tượng vật chất 
 Các biểu tượng vật chất là những sự vật, hoạt động hay sự kiện giúp cho việc chuyển 
 tải ý nghĩa của văn hóa tổ chức. 
 Sự bài trí trong tổ chức, trang phục của nhân viên trong tổ chức là những ví dụ về các 
 biểu tượng vật chất. Các ví dụ khác về biểu tượng vật chất bao gồm: qui mô phòng làm 
 việc, trang thiết bị văn phòng; tiền thù lao thêm, phòng khách, các dụng cụ phòng ăn, 
 hoặc khu vực đỗ xe riêng. Những biểu tượng vật chất này truyền đạt đến người lao động 
 để họ biết rằng ai là những người quan trọng, và các kiểu hành vi ứng xử nào là phù hợp 
 (ví dụ: chấp nhận rủi ro, bảo thủ, độc đoán, thu hút tham gia, cá nhân, xã hội ...). 
152 MAN403_Bai 8_v1.001011221 
 Bài 8: Văn hóa tổ chức
 Ví dụ: Fullers và Lampreia là hai nhà hàng đắt giá nhất của Seattle. Mặc dù, các nhà 
 hàng này không cao đến 10 tầng, nhưng hai khách sạn vẫn đem đến những cảm giác 
 khác biệt. Fuller là một khách sạn sang trọng được bài trí như một nhà bảo tàng. Các 
 nhân viên khách sạn thì ăn mặc rất nghi thức, cầu kỳ, trông lúc nào cũng nghiêm 
 trang, tập trung chú ý vào công việc, và cách cư xử thì hết sức kiểu cách. Ngược lại, ở 
 khách sạn Lumpreia thì giản dị và yên tĩnh. Nhà hàng này được trang trí có phong 
 cách hết sức đơn giản. Các nhân viên ăn mặc không trang trọng và kiểu dáng quần áo 
 cũng phù hợp sự bài trí trong nhà hàng. 
 Cả nhà hàng Lampriea và Fullers đều có tiếng về phục vụ và đồ ăn của họ; để được 
 phục vụ cần phải đặt bàn trước vài ngày, đôi khi vài tuần với giá tối thiểu 80 USD cho 
 một bữa ăn tối cho 2 người. Thế nhưng, hai nhà hàng có văn hóa tổ chức rất khác nhau 
 thể hiện ở việc trang trí, cách ăn mặc của nhân viên. Hơn nữa, những biểu tượng vật 
 chất này truyền một thông điệp tới những nhân viên mới ở khách sạn Fullers, thông 
 điệp đó là chúng tôi rất trang nghiêm, nghi lễ và dè dặt. Thông điệp ở Lampria đó là, 
 chúng tôi rất thoải mái và cởi mở. 
 Một ví dụ nữa về biểu tượng vật chất thể hiện văn hóa tổ chức. Đó là logo của hãng 
 sản xuất ô tô Mercedess-Benz. Về mặt hữu hình, logo này là một mảnh kim loại có 
 hình dạng đặc biệt. Về mặt ý nghĩa, logo này thể hiện cho chất lượng cao, và uy tín 
 của những chiếc xe do hãng này sản xuất. 
8.5.4. Ngôn ngữ 
 Rất nhiều tổ chức và đơn vị trong phạm vi tổ chức sử dụng ngôn ngữ là một cách để 
 nhận biết văn hóa tổ chức, hoặc cụm văn hóa bộ phận. Bằng cách tiếp thu các ngôn 
 ngữ này, các thành viên sẽ chứng tỏ sự chấp nhận của họ đối với văn hóa tổ chức, và 
 bằng cách làm như vậy, sẽ giúp bảo tồn văn hóa của tổ chức. 
 Các tổ chức thường phát triển những khái niệm riêng nhằm mô tả các bộ phận trang 
 thiết bị, các nhân viên chủ chốt, những nhà cung cấp, khách hàng, hoặc các sản phẩm 
 liên quan đến doanh nghiệp của họ. Những nhân viên mới được tuyển thường phải 
 thuộc những từ viết tắt và các thuật ngữ. Sau một thời gian làm việc tại công ty họ sẽ 
 quen với các thuật ngữ này. Các thuật ngữ đóng vai trò là một mẫu số chung thống 
 nhất các thành viên của một văn hóa tổ chức, hoặc cụm văn hóa bộ phận. 
8.6. Quản lý và thay đổi văn hóa tổ chức 
 Khi một tổ chức đã được thành lập từ lâu thì văn hóa của nó cũng lâu đời. Bởi vì 
 văn hóa của tổ chức được hợp thành bởi các đặc tính tương đối ổn định và bền 
 vững do đó sẽ trở nên rất khó thay đổi. Sự thay đổi văn hóa tổ chức chịu ảnh 
 hưởng rất lớn của những người ở cấp quản lý cao nhất của tổ chức. Phải mất nhiều 
 thời gian để hình thành văn hóa tổ chức và khi văn hóa đã được thiết lập thì nó có 
 khuynh hướng trở nên bám rễ sâu vào tổ chức. Đặc biệt là văn hóa mạnh thì rất 
 khó thay đổi, vì người lao động trong tổ chức đã quá gắn bó với nó. Do đó, cùng 
 với thời gian, nếu một văn hóa nào đó trở nên không phù hợp với một tổ chức và 
 điều bất lợi, cản trở đối với quản lý thì có thể ban quản lý hầu như không làm được 
 gì để thay đổi được nó, đặc biệt là trong ngắn hạn. Trong những điều kiện thuận 
 lợi nhất thì những thay đổi về văn hóa chỉ có thể được đo lường trong nhiều năm 
 chứ không phải đo lường bằng nhiều tuần hay tháng. 
MAN403_Bai 8_v1.001011221 153 
 Bài 8: Văn hóa tổ chức
 Vậy những điều kiện thuận lợi đó là những điều kiện nào để có thể thúc đẩy sự 
 thay đổi về văn hóa? Thực tế cho thấy rằng, sự thay đổi của văn hóa có khả năng 
 xảy ra nhất khi hầu hết, hoặc tất cả các điều kiện dưới đây tồn tại: 
 o Có một sự khủng hoảng trầm trọng: đây có thể là một cú sốc lớn làm suy yếu 
 nguyên trạng trong tổ chức và gây ra sự nghi ngờ về tính phù hợp của văn hóa 
 hiện hành. Những ví dụ cho trường hợp này có thể là: một sự thụt lùi về tài 
 chính đáng ngạc nhiên của tổ chức; hoặc tổ chức bị mất khách hàng; hoặc là 
 một sự nhảy vọt về công nghệ của đối thủ cạnh tranh. 
 o Sự thay đổi trong giới lãnh đạo công ty. Lãnh đạo mới có thể được nhân viên 
 trong công ty cho là có khả năng hơn để đối phó với cuộc khủng hoảng khi họ 
 có thể đưa ra một nhóm các giá trị cơ bản thay thế. Lãnh đạo mới này bao gồm 
 các cán bộ điều hành chủ chốt của công ty, nhưng cũng có thể cần bao gồm cả 
 nhà quản lý cao cấp của công ty. 
 o Tổ chức nhỏ (còn non trẻ): một tổ chức có tuổi đời trẻ hơn, thì sự bám rễ của 
 văn hóa vào tổ chức đó sẽ yếu hơn. Tương tự sẽ là dễ dàng hơn cho các nhà 
 quản lý truyền bá các giá trị mới khi tổ chức còn nhỏ. 
 o Văn hóa tổ chức yếu: Văn hóa của tổ chức càng mạnh, và sự nhất trí của các thành 
 viên về các giá trị của tổ chức càng cao, thì sẽ càng khó khăn hơn trong việc thay 
 đổi văn hóa. Văn hóa tổ chức yếu sẽ dễ thay đổi hơn so với văn hóa mạnh. 
 Cần nhớ rằng cho dù các điều kiện trên đang tồn tại nhưng cũng không thể đảm 
 bảo rằng văn hóa của tổ chức sẽ thay đổi. Hơn thế nữa, bất cứ một sự thay đổi có ý 
 nghĩa nào cũng cần có thời gian dài. Do đó, văn hóa của một tổ chức cần được 
 xem là một yếu tố có ảnh hưởng rất quan trọng lên hành vi của người lao động, 
 đặc biệt trong giai đoạn ngắn và trung hạn và lên những cái gì mà các nhà quản lý 
 ít có ảnh hưởng tới được. 
 Mặt khác, muốn thay đổi văn hóa tổ chức còn đòi hỏi sự thay đổi về cơ cấu tổ 
 chức. Sự thay đổi này còn phụ thuộc vào những hoạt động khác của quản trị nguồn 
 nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, 
 hệ thống khen thưởng... 
 Phương pháp thay đổi văn hóa tổ chức 
 Văn hóa tổ chức có thể thay đổi được nhưng rất khó khăn và mất nhiều thời gian. Để 
 có thể thay đổi được văn hóa tổ chức, nhà quản lý cần tập trung vào 3 yếu tố chủ yếu 
 sau: thay đổi con người, thay đổi hệ thống quản lý và thay đổi cơ cấu tổ chức. 
 o Thay đổi con người: Thay đổi con người trong tổ chức thể hiện ở việc áp dụng 
 phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn, thuyên chuyển hay sa thải người lao động. 
 Việc tuyển những cán bộ quản lý cao cấp của công ty từ nguồn bên ngoài rất có 
 thể sẽ làm thay đổi văn hóa cũ của công ty. Thái độ và hành vi của nhân viên 
 trong công ty sẽ được điều chỉnh lại theo cách mới. 
 o Thay đổi cơ cấu tổ chức: Để thay đổi văn hóa tổ chức, nhà quản lý có thể tiến 
 hành thiết kế lại công việc nhằm tăng sự linh hoạt của vai trò của người lao 
 động. Mặt khác, nhà quản lý có thể đề xuất thay đổi cơ cấu tổ chức nhằm đáp 
 ứng yêu cầu mới trong môi trường luôn thay đổi như hiện nay. 
 o Thay đổi hệ thống quản lý: Thay đổi hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong 
 tổ chức như hệ thống khen thưởng, đào tạo và phát triển, công tác đánh giá 
 thực hiện công việc... sẽ góp phần thay đổi văn hóa của tổ chức. 
154 MAN403_Bai 8_v1.001011221 
 Bài 8: Văn hóa tổ chức
TÓM LƯỢC CUỐI BÀI 
 Trong các tổ chức, có một hệ thống luôn thay đổi, rất khó xác định và miêu tả, nhưng hệ 
 thống này vẫn tồn tại và những người lao động trong tổ chức đó thường mô tả nó bằng một 
 khái niệm chung, đó là “văn hóa tổ chức". Văn hóa tổ chức được hình thành dựa trên cơ sở 
 triết lý kinh doanh của người sáng lập ra tổ chức. 
 Khi xây dựng văn hóa tổ chức mạnh với các giá trị thích hợp thì nó sẽ có tác động tích cực 
 đến hành vi của người lao động. Tuy nhiên, cũng cần phải quan tâm đến những gánh nặng có 
 thể có do văn hóa tổ chức gây nên khi những giá trị văn hóa không giúp cho tổ chức bắt kịp 
 được với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. 
 Trong bối cảnh hiện nay, các tổ chức rất quan tâm đến việc xây dựng, quản lí và thay đổi văn 
 hóa nhằm tăng sự trung thành của người lao động, nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh 
 của tổ chức. 
MAN403_Bai 8_v1.001011221 155 
 Bài 8: Văn hóa tổ chức
CÂU HỎI ÔN TẬP 
1. Văn hóa tổ chức là gì? Trình bày những đặc trưng hình thành nên văn hóa tổ chức ? 
2. Hãy mô tả văn hóa của một tổ chức mà anh/chị biết. (Chẳng hạn, hãy mô tả văn hóa của một 
 lớp học). Những giá trị, niềm tin, câu chuyện, biểu tượng nào có ý nghĩa lớn đối với mọi 
 người trong tổ chức đó? 
3. Trong một tổ chức, văn hóa được thể hiện và lan truyền thông qua những gì? Nêu ví dụ văn 
 hóa được lan truyền thông qua biểu tượng vật chất ở tổ chức mà anh/chị biết? 
4. Văn hóa mạnh là gì? Văn hóa mạnh ảnh hưởng tới hành vi của người lao động trong tổ chức 
 như thế nào? 
5. Văn hóa tổ chức có thể thay đổi được không? Nếu được thì thay đổi bằng cách nào? 
156 MAN403_Bai 8_v1.001011221 
 Bài 8: Văn hóa tổ chức
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 
Nỗ lực thay đổi văn hóa tại công ty US POSTAL SERVICE 
US Postal Service là một trong những công ty khá 
nổi tiếng của Mỹ trong lĩnh vực cung cấp các dịch 
vụ bưu điện (dịch vụ chuyển thư, chuyển bưu 
phẩm và quảng cáo). Hiện nay, công ty có khoảng 
700.000 nhân viên. Doanh thu trung bình hàng 
năm của công ty là 68,5 tỷ đô la Mỹ. Quỹ lương 
trung bình hàng năm là khoảng 48 tỷ đô la Mỹ. 
Khi Marvin được bổ nhiệm giữ chức tổng giám 
đốc công ty vào năm 2002, ông đã hứa sẽ thay đổi 
văn hóa công ty này theo hướng đơn giản bộ máy 
quản lý, trao quyền cho nhân viên, giữ những nhân viên có năng lực và có trách nhiệm trong 
công việc, thành lập đội chức năng chéo để khuyến khích và thúc đẩy sự hợp tác, phối hợp chặt 
chẽ giữa các nhân viên trong quá trình thực hiện công việc. Với tất cả những nỗ lực này, Ông 
Marvin muốn thay đổi sự nhìn nhận của cộng đồng về công ty vốn dĩ hoạt động không mấy hiệu 
quả này. Ông cũng muốn nhân viên trong công ty biết rằng, hiện công ty đang phải cạnh tranh 
với các đối thủ rất mạnh, đó là United Porcel Service, Federal Express và dịch vụ thư điện tử. 
Mặc dù vậy, Marvin vẫn chưa tạo ra tác động nào đối với văn hóa vốn có của Postal Service. 
Theo đại diện của tổ chức Công đoàn của công ty, người đại diện cho khoảng 240.000 nhân viên 
đưa thư thì “công ty vẫn chưa có thay đổi gì”. Sự phân quyền cho nhân viên là một ý kiến hay 
trong vòng 60 ngày cho đến khi cấp quản lý nhận ra rằng điều đó đồng nghĩa với việc tước bỏ 
quyền lực của cán bộ quản lý trung gian và để cho nhân viên có tiếng nói. 
Postal Service gặp phải một vấn đề rất nan giải liên quan đến lực lượng lao động của công ty. Đó 
là ngày càng có nhiều lời phàn nàn của nhân viên về các vấn đề liên quan đến công việc và lợi 
ích của họ. Năm 2005, khoảng 73.300 lời phàn nàn của nhân viên đã không được giải quyết bởi 
cấp quản lý. Và một nhân viên đưa thư giàu kinh nghiệm của công ty bị đuổi việc chỉ vì anh đã 
từ chối không làm việc ngoài giờ do phải đưa đón con đi học. 
Có ba sự kiện đáng chú ý và được xem như là trung tâm của mối quan hệ căng thẳng giữa nhân 
viên và cấp quản lý của công ty. Thứ nhất là sự kiện xuất phát từ việc áp dụng hệ thống tự động 
hóa trong phân loại thư. Tiền lương trung bình cho 1 nhân viên theo thỏa thuận là 45.000 đô la 
vào năm 2005. Công ty muốn cắt giảm chi phí lao động thông qua việc sử dụng thiết bị phân loại 
thư và mã hóa thư. Việc này gây ra lo lắng cho công đoàn của công ty. Chẳng hạn sự tự động 
hóa này ở chi nhánh San Francisco đã buộc 600 trong số 2400 nhân viên phải đổi ca làm việc và 
đổi công việc. Trong một số trường hợp, nhân viên phải chuyển sang công việc có mức lương 
thấp hơn. Thứ hai là sự kiện liên quan đến việc đàm phán ký kết hợp đồng. Trong vòng đàm 
phán giữa công ty và 4 tổ chức công đoàn, chỉ có 1 tổ chức công đoàn đạt được thỏa thuận về 
tiền lương và lợi ích cho nhân viên, còn các tổ chức công đoàn khác cho rằng tiền lương mà 
Postal trả cho nhân viên chưa tương xứng với sức lao động của họ và thấp hơn nhiều so với mức 
lương mà các công ty dịch vụ bưu điện khác trả cho nhân viên. Cuối cùng là vấn đề liên quan 
đến việc giảm biên chế. Sau khi trở thành giám đốc điều hành, Marvin đã cung cấp chế độ về 
hưu sớm rất hấp dẫn cho các nhà quản lý. Công ty hy vọng sẽ cắt giảm được 30.000 vị trí quản lý 
vốn làm cho bộ máy quản lý trở nên cồng kềnh. Tuy nhiên, chính những nhân viên đưa thư lại bị 
MAN403_Bai 8_v1.001011221 157 
 Bài 8: Văn hóa tổ chức
buộc phải về hưu sớm trong khi mỗi năm họ có thể chuyển 180 tỷ bức thư. Kết quả cuối cùng là 
48.000 nhân viên đã về hưu, nhiều người trong số họ là những nhân viên giàu kinh nghiệm và 
những giám sát viên. Những nhân viên còn lại buộc phải làm ngoài giờ để đảm bảo khối lượng 
công việc của công ty. 
Câu hỏi 
1. Hãy mô tả văn hóa của công ty Postal Service. 
2. Hãy đưa ra những đề xuất giúp cho ban lãnh đạo công ty tiến hành thay đổi văn hóa công ty 
 một cách thành công? 
158 MAN403_Bai 8_v1.001011221