Kế toán quản trị chiến lược – Công cụ tạo lợi thế cạnh tranh

ssessment): Là kỹ 
thuật phân tích đánh giá chi phí của đối thủ cạnh tranh, thông qua việc đánh giá các cơ sở sản 
xuất của đối thủ cạnh tranh, tính kinh tế của quy mô, các mối quan hệ chính phủ và thiết kế 
sản phẩm công nghệ. Ward (1992) đề xuất sử dụng nguồn gián tiếp để đánh giá đối thủ cạnh 
tranh như thông qua quan sát, nghiên cứu các nhà cung cấp, khách hàng và nhân viên (đặc 
biệt là nhân viên cũ) của đối thủ cạnh tranh. 
m) Giám sát vị thế cạnh tranh (Competitive position monitoring): Là kỹ thuật tiếp 
cận toàn diện để đánh giá đối thủ cạnh tranh thông qua mở rộng phân tích doanh số bán hàng 
của đối thủ cạnh tranh chính, thị phần, khối lượng, đơn giá và doanh thu. Điều này giúp nhà 
quản trị có thể xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm ứng phó với các đối thủ cạnh 
tranh của mình. 
n) Đánh giá hoạt động của đối thủ cạnh tranh dựa trên BCTC (Competitor 
appraisal based on published financial statements): Đây là một kỹ thuật quen thuộc của kế 
toán truyền thống, được Moon và Bates (1993) mô tả là một cách tiếp cận để thẩm định kết 
quả của đối thủ cạnh tranh dựa trên báo cáo tài chính (BCTC) được công bố. Moon và Bates 
phác thảo một khuôn khổ phân tích có thể được áp dụng cho các BCTC, được công bố của 
một đối thủ cạnh tranh để đánh giá các lợi thế cạnh tranh quan trọng của đối thủ. Phân tích 
này bao gồm theo dõi xu hướng doanh thu và mức lợi nhuận cũng như các thay đổi về tài sản 
và nợ. Moon và Bates cho rằng, những hiểu biết sâu sắc có ý nghĩa chiến lược có thể được bắt 
nguồn từ một phân tích hợp lý các báo cáo tài chính của đối thủ cạnh tranh được công bố. 
n trÞ - Kinh nghiÖm quèc tÕ vµ thùc tr¹ng ë ViÖt Nam 
 163
o) Phân tích lợi nhuận khách hàng (Customer profitability analysis): Là ứng dụng 
của kỹ thuật ABC áp dụng cho đối tượng là khách hàng cá nhân hay nhóm khách hàng. Thông 
qua hạch toán doanh thu và chi phí phục vụ cho mỗi khách hàng, để tính toán lợi nhuận kiếm 
được từ một khách hàng cụ thể. Kỹ thuật này còn được gọi là “khả năng sinh lợi của từng 
khách hàng”. Tuy nhiên, kỹ thuật này chỉ nên sử dụng nếu lợi ích từ phân tích lợi nhuận 
khách hàng lớn hơn chi phí thu thập và phân tích thông tin liên quan đến từng khách hàng. 
Kết quả của việc sử dụng thông tin này là, DN phải đưa ra được các quyết định chiến lược 
liên quan đến thay đổi các điều khoản giao hàng cho khách hàng hoặc chấm dứt hợp đồng với 
những khách hàng không đem lại lợi nhuận và cuối cùng là làm tăng lợi nhuận của DN 
p) Phân tích lợi nhuận lâu dài của khách hàng (Lifetime customer profitability 
analysis): Là kỹ thuật đánh giá khả năng sinh lời của khách hàng với việc mở rộng khoảng 
thời gian đến các năm trong tương lai. Cụ thể, kỹ thuật này đánh giá doanh thu dự kiến trong 
tương lai thu được từ một khách hàng cụ thể và các chi phí liên quan đến việc phục vụ khách 
hàng đó. 
q) Đánh giá khách hàng như là tài sản (Valuation of customers as assets): Cách 
tiếp cận này coi khách hàng như tài sản tạo ra lợi nhuận trong tương lai. Đây là những thông 
tin có giá trị trong việc đưa ra các quyết định chiến lược liên quan đến khách hàng (Cadez & 
Guilding, 2008). 
3. Nghiên cứu, vận dụng SMA trên thế giới và tại Việt Nam 
Từ năm 2000, các nghiên cứu trong lĩnh vực kế toán – kiểm toán đều tập trung vào 
việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống chuẩn mực kế toán mới IFRS cũng như hệ thống kiểm 
soát nội bộ. Do đó, các nghiên cứu về SMA không nhiều như trước đây. Tuy nhiên, việc vận 
dụng các công cụ SMA để nâng cao thành quả của DN vẫn được nhiều nhà nghiên cứu quan 
tâm. 
Các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy, việc áp dụng một số công cụ của KTQT hiện 
đại là khá chậm (Langfield-Smith, 2008). Song không thể phủ nhận được vai trò của các kỹ 
thuật SMA trong các nghiên cứu. Năm 2003, Swenson và cộng sự nghiên cứu cách thức cũng 
như các nhân tố ảnh hưởng tới việc áp dụng kỹ thuật chi phí mục tiêu (target costing) ở nhiều 
DN thuộc các ngành nghề, lĩnh vực. Đồng thời, nghiên cứu mức độ thành công và các cải tiến 
đo lường được từ việc áp dụng này. Tillman (2003) đã nghiên cứu quy trình áp dụng SMA tại 
các công ty đa quốc gia trong từng bối cảnh cụ thể. Tại Slovenia (quốc gia đã thành công 
trong việc chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường), Cadez và Guilding (2007) đã đánh giá 
mức độ áp dụng các kỹ thuật SMA của các DN nước này và so sánh với ba quốc gia phương 
Tây (New Zealand, Anh và Mỹ). Năm 2007, Yek và cộng sự đã đưa ra trường hợp của Viện 
Giáo dục kỹ thuật (Institute of Technical Education - ITE) sử dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) 
như là một hệ thống quản lý chiến lược để nâng cao chất lượng và hiệu quả của hệ thống giáo 
dục đào tạo và dạy nghề (Vocational Education and Training - VET). Nghiên cứu của Eze 
(2009) đã cho thấy, các khách sạn trong vùng kinh tế chuyển đổi ở Nigeria có thể cải thiện 
hiệu quả hoạt động và thu được lợi thế cạnh tranh là nhờ vào việc áp dụng SMA. Nghiên cứu 
của AbdulHussien và Hamza, 2012 về các kỹ thuật của SMA và vai trò của nó trong việc 
phục vụ các mục tiêu của quản lý chiến lược trong các công ty tại Romani. Kết quả nghiên 
cứu chỉ ra rằng: Các công ty ở Rumani đang có xu hướng sử dụng và áp dụng các khái niệm 
n trÞ - Kinh nghiÖm quèc tÕ vµ thùc tr¹ng ë ViÖt Nam 
 164 
chiến lược trong quản lý, cũng như công tác tài chính, và áp dụng khái niệm quản trị chiến 
lược trở thành sự cần thiết, cho tất cả các loại hình công ty và cho tất cả các ngành, và các kỹ 
thuật của SMA đại diện cho các công cụ hiện đại để đáp ứng các yêu cầu của quản lý chiến 
lược hiện đại, giúp các công ty có được lợi thế và đạt được thành công (AbdulHussien & 
Hamza, 2012) 
Tại Việt Nam, KTQT mới thực sự phát triển trong những năm gần đây. Do đó, số 
lượng nghiên cứu chuyên sâu về SMA và các kỹ thuật của nó chưa thực sự nhiều. Lý thuyết 
về chi phí ABC và các điều kiện ứng dụng công cụ này được giới thiệu trong nghiên cứu của 
Đoàn Ngọc Phi Anh (2005). Tác giả Nguyễn Thị Phương Dung (2015) đã nghiên cứu vai trò 
của công cụ chi phí mục tiêu (target costing) đối với việc cải thiện hệ thống quản lý chi phí 
trong DN Việt Nam và coi nó là chìa khóa của thành công trong cạnh tranh. Một số phương 
pháp KTQT hiện đại như ABC, chi phí mục tiêu, chi phí Keizen, chi phí theo vòng đời sản 
phẩm, cũng được đề cập trong các nghiên cứu của (Trần Thị Thu Hường, 2014, Đào Thúy 
Hà, 2015, Nguyễn Thanh Huyền, 2015 và nhiều tác giả khác). Các tác giả đã chỉ ra những ưu, 
nhược điểm của các kỹ thuật SMA, cũng như đề xuất áp dụng chúng vào DN để nâng cao 
hiệu quả sản xuất, tối đa hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực, trích trong (Đỗ Thị Hương Thanh). 
Bên cạnh đó, kỹ thuật dùng để đo lường, đánh giá chiến lược của DN thông qua bảng cân 
bằng điểm (BSC) cũng được nhiều tác giả nghiên cứu, thông qua luận án tiến sĩ (Trần Quốc 
Việt, 2012), một số luận văn thạc sỹ (Bùi Hải Vân, 2009; Nguyễn Anh Thư, 2010), cùng một 
số bài báo (Bùi Thị Thanh, 2011; Mai Xuân Thủy, 2012). Các tác giả này đều đề cập đến BSC 
vai trò của nó, trên cơ sở đó nghiên cứu những nhân tố tác động tích cực hoặc những rào cản 
làm ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC trong các DN Việt Nam, họ cũng đưa ra khuyến nghị 
rằng: Các DN Việt Nam muốn nâng cao sức cạnh tranh và từng bước hội nhập quốc tế thì việc 
ứng dụng hiệu quả mô hình BSC trong quản trị chiến lược là một nhu cầu thiết yếu. Thực tế 
qua khảo sát đã thấy được 36% trong số 500 DN lớn nhất Việt Nam có dự định áp dụng BSC 
– Việt Nam VNR 500 Report – 2009, trích trong (Trần Quốc Việt, 2012). Hiện nay, các DN 
Việt Nam, đặc biệt là các DN niêm yết, vẫn thu thập, xử lý và cung cấp thông tin chiến lược 
về nhà cung cấp, khách hàng, nhà đầu tư, đối thủ cạnh tranh, chu kỳ sống sản phẩm, sự cải 
tiến hoạt động, Tuy nhiên, những thông tin này được trình bày còn khá đơn giản trong các 
báo cáo thường niên, bởi vì nhiều công cụ SMA vẫn chưa được áp dụng phổ biến. Nghiên cứu 
của Nguyễn Thị Phương Dung (2014) về việc vận dụng KTQT tại 145 DN thực phẩm và đồ 
uống Việt Nam cho thấy các kỹ thuật của SMA có tỷ lệ sử dụng rất thấp và được áp dụng 
trong một vài công ty lớn (theo kết quả nghiên cứu ABC/M là 11,1%; Chi phí mục tiêu và giá 
mục tiêu là 7,4%; Điểm chuẩn là 7,4%; Phân tích chu kỳ sống sản phẩm là 5,6%; Phân tích 
lợi nhuận khách hàng là 3,7%). Điều này cho thấy SMA còn là điều mới mẻ ở Việt Nam cả về 
khái niệm và thực tiễn vận dụng. 
4. Kết luận và khuyến nghị 
Đến thời điểm này, việc sử dụng kỹ thuật SMA đã trở thành một nhu cầu cấp bách cho 
tất cả các tổ chức, để tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh năng động như hiện 
nay, điều này đã được chứng minh ở rất nhiều nghiên cứu trên thế giới. Ở Việt Nam, khi các 
DN sử dụng càng nhiều SMA thì thành quả DN đạt được càng lớn về cả góc độ tài chính và 
phi tài chính (Đoàn Ngọc Phi Anh, 2012). Vì vậy, để nâng cao sự hiểu biết về SMA, hướng 
tới việc vận dụng phổ biến các kỹ thuật của SMA trong các DN đang là vấn đề cấp thiết đặt ra 
n trÞ - Kinh nghiÖm quèc tÕ vµ thùc tr¹ng ë ViÖt Nam 
 165
đối với chúng ta. Vấn đề này không chỉ phụ thuộc vào sự định hướng của Nhà nước và sự 
thay đổi về nhận thức của các nhà quản trị về SMA, mà còn cho thấy vai trò của những người 
làm công tác giáo dục để tích hợp SMA vào các chương trình giảng dạy KTQT. Brewer, 2000 
nhấn mạnh “người giảng dạy KTQT cần xây dựng môn học gắn liền với các vấn đề mang tính 
chiến lược mà nhà quản trị phải giải quyết”. Trên thực tế, các trường đại học lớn hiện nay trên 
thế giới (Nottingham, Duke, Florida, Sydney, Melbourne, Monash) đều đã giới thiệu SMA 
đến với người học thông qua các môn học của kế toán quản trị. Chương trình đào tạo ACCA 
cũng trình bày SMA trong nội dung của môn F5 – Quản lý hiệu quả kinh doanh và P5 – Quản 
lý hiệu quả hoạt động kinh doanh nâng cao. Tuy nhiên, tại các trường đại học Việt Nam hiện 
nay, nội dung các học phần KTQT còn đang giới hạn trong phạm vi KTQT truyền thống, 
chưa trang bị cho người học những kiến thức về SMA. Do đó, việc đưa nội dung về SMA vào 
chương trình đào tạo ở từng cấp độ trong thời gian tới cho phù hợp với chương trình các nước 
tiên tiến là điều cần thiết đối với các trường đại học Việt Nam. 
KTQT chiến lược – SMA được nhìn nhận như một tư duy mới trong KTQT, tuy nhiên 
đây vẫn còn là một khái niệm khá mới ở Việt Nam. Do vậy, việc nghiên cứu các kỹ thuật của 
SMA và quy trình áp dụng các kỹ thuật này vào doanh nghiệp là vấn đề cần được các nhà 
nghiên cứu, các nhà quản trị chú trọng trong thời gian tới, từ đó góp phần nâng cao thành quả 
của các DN.‡ 
-------------------------------- 
Tài liệu tham khảo 
Đỗ Thị Hương Thanh. (n.d.). Vận dụng KTQT trong DN sản xuất. 
Quan-Tri-Trong-Doanh-Nghiep-San-Xuat/. 
Đoàn Ngọc Phi Anh. (2012). Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng KTQT chiến lược trong các DN Việt Nam. Phát Triển Kinh 
Tế, 9–11. 
Đoàn Ngọc Quế và Trịnh Hiệp Thiện (2014). KTQT chiến lược trong môi trường kinh doanh hiện đại. Kỷ yếu hội thảo khoa học, ĐH Kinh tế 
TP. Hồ Chí Minh, 7-18. 
AbdulHussien, H. M., & Hamza, S. (2012). Strategic Management Accounting Techniques in Romanian Companies: an Empirical Study. 
Studies in Business & Economics, 7(2), 126–140. Retrieved from 
Brewer, P. C. (2000). An Approach to Organizing a Management Accounting Curriculum. Issues in Accounting Education. 
https://doi.org/10.2308/iace.2000.15.2.211 
Bromwich, M. (1990). The case for strategic management accounting: the role of accounting information for strategy in competitive markets. 
Accounting, Organizations and Society. https://doi.org/10.1016/0361-3682(90)90011-I 
Cadez, S., & Guilding, C. (2008). An exploratory investigation of an integrated contigency model of strategic management accounting. 
Accounting Organization and Society, 33, 836–863. 
Cinquini, L., & Tenucci, A. (2007a). Is the adoption of Strategic Management Accounting techniques really “ strategy -driven ”? Evidence 
from a survey techniques really “ strategy -driven ”? MPRA Munich Personal RePEc Archive. Retrieved from 
muenchen.de/11819/1/MPRA_paper_11819.pdf 
Cinquini, L., & Tenucci, A. (2007b). Is the adoption of Strategic Management Accounting techniques really “strategy-driven”? Evidence 
from a survey. In MPRA Munich Personal RePEc Archive (p. 11819). 
Cinquini, L., & Tenucci, A. (2010). Strategic management accounting and business strategy: a loose coupling? Journal of Accounting & 
Organizational Change, 6(2), 228–259. https://doi.org/10.1108/18325911011048772 
Dixon, R. (1998). Accounting for Strategic Management: A Practical Application. Long Range Planning, 31(2), 272–279. 
Govindarajan, V., & Shank, J. K. (1992). Strategic cost management -The new tool for competitive advantage.pdf (pp. 14–24). 
Guilding, C., Cravens, K. S., & Tayles, M. (2000). An international comparison of strategic management accounting practices. Management 
Accounting Research. https://doi.org/10.1006/mare.1999.0120 
Guilding, C., & McManus, L. (2002). The incidence, perceived merit and antecedents of customer accounting: An exploratory note. 
Accounting, Organizations and Society. https://doi.org/10.1016/S0361-3682(01)00030-7 
Langfield-Smith, K. (2008). Strategic management accounting: how far have we come in 25 years? Accounting, Auditing & Accountability 
Journal, 21(2), 204–228. https://doi.org/10.1108/09513570810854400 
Ma, Y., & Tayles, M. (2009). On the emergence of strategic management accounting: An institutional perspective. Accounting and Business 
Research, 39(5), 473–495. https://doi.org/10.1080/00014788.2009.9663379 
Nguyễn Thị Phương Dung. (2014). The Evolution of Management Accounting Practices in Vietnam: a Survey Research on Vietnamese 
Food and Beverage Enterprises. The Keizai Gaku, Annual Report of the Economic Soicety, Tohoku University. Retrieved from 
n trÞ - Kinh nghiÖm quèc tÕ vµ thùc tr¹ng ë ViÖt Nam 
 166 
 Nguyen Thi Phuong Dung_Khoa KTKT_2014_(1).pdf 
Okoye, E. I., & Akenbor, C. (2008). Strategic Management Accounting Practices in a Competitive Environment: A Theoretical Exposition. 
ABSU Journal of Management Sciences, 4(2), 1–21. https://doi.org/10.2139/ssrn.2022169 
Piresl, R. A. R., Alves, M. do C. G., & Rodrigues, L. L. (2015). Strategic Management Accounting: Definitions and Dimensions. 
Pitcher, G. S. (2015). Management Accounting in support of the strategic management process, 11(1), 1–20. https://doi.org/ISSN NUmber- 
1744-7038 
Roslender, R., & Hart, S. J. (2003). In search of strategic management accounting: Theoretical and field study perspectives. Management 
Accounting Research, 14(3), 255–279. https://doi.org/10.1016/S1044-5005(03)00048-9 
Trần Quốc Việt. (2012). Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình thẻ cân bằng điểm trong quản trị chiến lược tại các DN Việt 
Nam. 
Ward (1992) Strategic Manangement Accounting. Butterworth – Heinemann: Oxford 
 https://www.amazon.co.uk/Strategic-Management-Accounting-Keith-Ward/dp/0750601108 
--------------------------------