Bài giảng Quản trị marketing - Chương 3: Phân tích môi trường marketing - Nguyễn Thị Phương Dung

trì hoặc kế thừa trong 1 gia 
đình hoặc XH
Giá trị VH 
truyền thống
Tác động mạnh đến hành vi ứng xử, tiêu dùng hàng ngày của 
con người
Có tính bền vững, khó thay đổi
Môi trường vĩ mô:
6. Văn hóa xã hội
Giá trị VH 
thứ phát
Xu hướng VH mới hình thành >< VHTT
Có tính bền vững không cao, dễ thay đổi theo mốt và 
nền VH khác
Tạo nên khuynh hướng tiêu dùng mới, cơ hội KD mới
Môi trường vĩ mô:
6. Văn hóa xã hội
Các nhánh 
VH
Các nhóm tôn giáo, dân tộc, thanh niên..
Sựa giao thoa giữa các nền VH khác nhau hoặc xung 
đột giữa các nền VH
Các giá trị VH chủ yếu trong XH được thể hiện qua 
thái độ, quan điểm của mỗi con người về bản thân, về 
những người xung quanh, về thể chế XH, thiên 
nhiên.
Môi trường vi mô:
Trung gian 
phân phối
Nhà cung cấp
Doanh 
nghiệp
Khách 
hàng
Công 
chúng
Đối thủ 
cạnh tranh
Môi trường vi mô:
1. Doanh nghiệp
2. Nhà cung cấp
3. Nhà trung gian
4. Khách hàng
5. Đối thủ cạnh tranh
6. Công chúng
7. Phân tích cạnh tranh
Marketing phải xem xét đến
những bộ phận khác của DN
như tài chính, nghiên cứu và
phát triển, mua sắm, sản xuất
và kế toán
Các quyết định marketing
phải quan tâm đến mục tiêu và
chiến lược chung của công ty
Môi trường vi mô:
1. Doanh nghiệp
2. Nhà cung cấp
3. Nhà trung gian
4. Khách hàng
5. Đối thủ cạnh tranh
6. Công chúng
7. Phân tích cạnh tranh
Người làm marketing phải
theo dõi khả năng cung ứng
và giá cả của nhà cung cấp
Quản lý mối quan hệ với
các nhà cung cấp một cách
có hiệu quả rất quan trọng
Môi trường vi mô:
1. Doanh nghiệp
2. Nhà cung cấp
3. Nhà trung gian
4. Khách hàng
5. Đối thủ cạnh tranh
6. Công chúng
7. Phân tích cạnh tranh
Giúp quảng bá, bán hàng và
phân phối hàng hóa đến người
mua cuối cùng
Bao gồm người bán lại, công ty
phân phối, các đại lý dịch vụ
marketing, môi giới tài chính
Quản lý hiệu quả mối quan hệ
với đối tác rất quan trọng
Môi trường vi mô:
1. Doanh nghiệp
2. Nhà cung cấp
3. Nhà trung gian
4. Khách hàng
5. Đối thủ cạnh tranh
6. Công chúng
7. Phân tích cạnh tranh
5 loại thị trường khách hàng
Người tiêu dùng
 Sản xuất
Nhà trung gian
Cơ quan nhà nước
Khách hàng quốc tế
Môi trường vi mô:
1. Doanh nghiệp
2. Nhà cung cấp
3. Nhà trung gian
4. Khách hàng
5. Đối thủ cạnh tranh
6. Công chúng
7. Phân tích cạnh 
tranh
Phân tích đối thủ cạnh
tranh rất quan trọng đối
với sự thành công của
DN marketing
Nhà tiếp thị phải giám
sát các sản phẩm và dịch
vụ của đối thủ cạnh tranh
để tạo ra được lợi thế
chiến lược
4 kiểu 
cạnh 
tranh
Cạnh tranh sản phẩm (Cố định, di động, OTT)
Đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh nhu cầu (Email, SMS, Fax)
Cạnh tranh ngân sách (giành “túi tiền” của KH)
Hoạt động của đối thủ cạnh tranh → hđ Mar của DN bị ảnh hưởng
→ DN phải thường xuyên Nắm bắt những thông tin liên
quan đến hđ của đối thủ
Để ý đến cấu trúc của thị trường
Cạnh tranh thương hiệu (Mobi, Vina, Viettel)
37
Cách ứng xử của DN với 4 loại thị trường
Các đặc trưng 
của từng T2
Cấu trúc thị trường
Cạnh tranh 
hoàn hảo
Cạnh tranh độc 
quyền
Độc quyền 
nhóm
Độc quyền
1. Số các nhà
cạnh tranh
Rất nhiều Nhiều Ít Độc nhất
2. Quy mô Nhỏ Nhỏ Lớn Rất lớn
3. Bản chất SP Đồng nhất
Khác biệt ít 
nhiều
Đồng nhất/khác 
biệt
Duy nhất, 
không có SP 
thay thế
4. Khả năng
kiểm soát giá cả
Theo giá T2
Chút ít, tùy 
thuộc vào sự 
khác biệt
Chút ít
Hoàn toàn, trừ 
phi N2 điều tiết
5. Rào cản gia
nhập T2
Rất dễ dàng gia 
nhập T2
Dễ Khó khăn Rất khó khăn
Môi trường vi mô:
1. Doanh nghiệp
2. Nhà cung cấp
3. Nhà trung gian
4. Khách hàng
5. Đối thủ cạnh tranh
6. Công chúng
7. Phân tích cạnh 
tranh
Nhóm người đang và có 
khả năng quan tâm đến 
ảnh hưởng của một 
doanh nghiệp
Các nhóm công chúng 
bao gồm: các thể chế tài 
chính, giới truyền thông, 
chính phủ, chính quyền 
địa phương.
Môi trường vi mô:
1. Doanh nghiệp
2. Nhà cung cấp
3. Nhà trung gian
4. Khách hàng
5. Đối thủ cạnh tranh
6. Công chúng
7. Phân tích cạnh tranh
Cạnh tranh giữa các DN cùng
loại, cùng ngành
Sức mạnh của các nhà cung cấp
Sức mạnh của KH
Sự đe dọa của các SP thay thế
Sự đe dọa của các đối thủ mới
tham gia vào ngành do xu thế
hội nhập, mở cửa T2
Phân tích môi trường ngành:
Mức độ cạnh 
tranh giữa các
đối thủ 
cạnh tranh
Nhà cung
cấp Khách hàng
Đối thủ 
tiềm ẩn
Mô 
hình 
5
lực 
lượng 
cạnh 
tranh 
của 
M.Porter
Mối đe dọa 
từ đối thủ 
tiềm ẩn Sức mạnh
của khách hàng
Sức mạnh
của nhà 
cung cấp Mối đe dọa 
từ các sản 
phẩm thay thếSản phẩm 
thay thế
Diễn giải 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp: Số lượng
của các nhà cung cấp, khả năng thay thế sản phẩm và đối
thủ tiềm ẩn có tác động đến mối quan hệ mua - bán.
Đối thủ cạnh trạnh hiện tại: Tính cạnh tranh giữa các
đối thủ cạnh tranh hiện tại càng tăng khi ngành đó tăng
trưởng chậm, nhu cầu giảm, và giá sản phẩm hạ thấp
Đối thủ tiềm ẩn: việc khó hay dễ để cho những đối thủ
cạnh tranh mới có thể tham gia vào một ngành
Sản phẩm thay thế: chi phí thay đổi sản phẩm và sự
trung thành với thương hiệu ảnh hưởng đến việc dùng các
sản phẩm và dịch vụ có khả năng thay thế
Sức mạnh thương lượng của khách hàng: là sức mạnh
thị trường của người mua đối với việc kiểm soát và tác
động đến đối thủ cạnh tranh trong một ngành
Phân tích nội bộ doanh nghiệp:
Nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp nhằm
xác định thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để làm
tiền đề cho xây dựng ma trận phân tích, đánh giá tổng hợp
các yếu tố của môi trường bên trong doanh nghiệp.
Môi trường nội bộ là môi trường bên trong của tổ chức, bao
gồm các yếu tố, các điều kiện mà tổ chức có khả năng kiểm
soát được.
Môi trường nội bộ bao gồm những yếu tố, những lực lượng
nằm trong nội bộ doanh nghiệp. Những yếu tố này phản ánh
nội lực, thể hiện bản sắc riêng của từng doanh nghiệp.
Các yếu tố tổ chức có khả năng kiểm soát được:
- Nguồn nhân lực
• Đây là yếu tố quan trọng, cần được đánh giá khách quan và
chính xác.
• Khi quản trị nguồn nhân lực nhà quản trị cần:
+ Một là, xác định chính xác nhu cầu về lao động của đơn vị
mình
+ Hai là, tuyển chọn, tuyển dụng đúng đối tượng, phù hợp
với nhu cầu nhân lực
+ Ba là, phân công lao động khoa học hợp lí để sử dụng,
khai thác tối đa nguồn lực lao động của đơn vị
+ Bốn là, cần có các chính sách đãi ngộ hợp lí và có các
biện pháp động viên, khuyến khích người lao động tích cực
làm việc.
Các yếu tố tổ chức có khả năng kiểm soát được:
- Khả năng tài chính
• Khả năng tài chính là cơ sở để nhà quản trị quyết định quy mô kinh
doanh và là điều kiện để đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp
được tiến hành bình thường.
• Khả năng tài chính của doanh nghiệp liên quan đến các yếu tố sau:
+ Một là, nguồn vốn và khả năng huy động vốn
+ Hai là, tình hình phân bố sử dụng các nguồn vốn
+ Ba là, việc kiểm soát các chi phí
+ Bốn là, các quan hệ tài chính với các bên hữu quan
+ Năm là, cán cân thanh toán
• Cần phân tích các chỉ tiêu tài chính một cách khoa học để đánh giá
đúng thực lực của tổ chức nhằm đưa ra các biện pháp hợp lí để đảm
bảo khả năng tài chính cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Các yếu tố tổ chức có khả năng kiểm soát được:
- Khả năng nghiên cứu và phát triển
• Khả năng nghiên cứu và phát triển của một tổ chức thể
hiện ở: khả năng cải tiến kĩ thuật, khả năng ứng dụng khoa
học, công nghệ mới để nâng cao chất lượng sản phẩm và
phát triển sản phẩm mới.
• Nghiên cứu và phát triển là yếu tố đảm bảo nâng cao năng
lực cạnh tranh cho doanh nghiệp và sản phẩm của doanh
nghiệp.
Các yếu tố tổ chức có khả năng kiểm soát được:
- Khả năng sản xuất kinh doanh
• Khi nghiên cứu khả năng sản xuất kinh doanh cần tập trung
vào các vấn đề:
+ Một là, quy mô sản xuất của tổ chức
+ Hai là, việc bố trí dây chuyền sản xuất kinh doanh
+ Ba là, hệ thống điều hành sản xuất, kinh doanh
+ Bốn là, kĩ thuật, công nghệ
+ Năm là, chi phí sản xuất kinh doanh
+ Sáu là, chất lượng, giá thành sản phẩm, dịch vụ
Các yếu tố tổ chức có khả năng kiểm soát được:
- Hoạt động quản trị
• Đánh giá về trình độ, kĩ năng quản trị tổ chức trên cở sở rà soát các
hoạt động quản trị theo 4 chức năng: hoạch định, tổ chức, điều khiển
và kiểm tra.
- Hoạt động marketing hiện tại
• Các chương trình marketing được thực hiện như thế nào, có hiệu quả
hay không và khả năng hoạt động marketing của tổ chức so với đối
thủ cạnh tranh. Đưa ra phương hướng hoạt động marketing.
- Văn hóa của tổ chức
• Văn hóa của tổ chức là những chuẩn mực, những khuôn mẫu, những
giá trị truyền thống mà mọi thành viên trong tổ chức tôn trọng và
tuân theo một cách tự nguyện.
• Các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến suy nghĩ, hành động của các
thành viên. Do đó, nhà quản trị cần xem xét, cân nhắc đến các yếu tố
văn hóa trong khi thực hiện vai trò quản trị của mình.
Sử dụng môi trường marketing trong phân tích
ma trận SWOT/TOWS
• Ý nghĩa ma trận SWOT: là ma trận kết hợp giữa phân
tích và dự báo giữa các yếu tố bên trong với bên ngoài DN.
Ma trận này không đưa ra những mô hình chiến lược cụ
thể, nhưng nó có tác dụng nêu ra những định hướng chiến
lược rất quan trọng với DN, ngành hoặc lĩnh vực.
• Cách xây dựng ma trận SWOT với tiếp cận từ bên trong,
có nghĩa là điểm khởi đầu của ma trận sẽ được bắt đầu
bằng S (strengths – điểm mạnh) và W (weaknesses – điểm
yếu) rồi mới đến các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, cụ
thể là O (opportunites – cơ hội) và T (Threats – đe dọa).
• Qua đó chúng ta có bốn cặp kết hợp từng đôi một: S-O,
S-T, W-O, W-T
Ma trận SWOT/TOWS
• Đây là cách kết hợp thuần túy của các yếu tố bên
trong và bên ngoài.
• Hơn nữa, trong mỗi cách kết hợp lại bắt đầu bằng
điểm mạnh trước, điểm yếu sau đối với các yếu tố bên
trong.
• Với các yếu tố môi trường bên ngoài thì lại là cơ hội
trước và đe dọa sau.
• Cách tiếp cận SWOT là cách tiếp cận xuôi va ̀ được
cho là rất lạc quan.
• Ngược lại với cách tư duy thuận chiều trên là cách
tiếp cận ngược chiều của ma trận kết hợp phân tích và
phán đoán bên ngoài và bên trong. Khi đó, ma trận này
sẽ được đảo lại là TOWS.
Ma trận SWOT/TOWS
• Ma trận TOWS là cách tiếp cận ngược và có tính logic
hơn đối với thực tiễn kinh doanh.
• Bởi vì, bản chất rất quan trọng của chiến lược phát triển
là tạo ra lợi thế cạnh tranh, giành vị thế trên thị trường so với
đối thủ cạnh tranh.
• Xuất phát từ ý tưởng đó, cách tư duy ngược chiều này có
tính thuyết phục hơn đối với các nhà thực hành chiến lược.
• Ma trận TOWS sẽ được bắt đầu bằng môi trường bên
ngoài trước và đi từ thách thức, đe dọa trước rồi mới đến
thời cơ, tức là cặp kết hợp TO, tiếp đến mới là các kết hợp
của các yếu tố bên trong WS.
• Với sự kết hợp này cũng sẽ bắt đầu bằng điểm yếu trước
rồi mới đến điểm mạnh sau.
Ma trận SWOT/TOWS
• Trong khi phân tích SWOT hoặc TOWS, doanh
nghiệp cần lưu ý là các công cụ này không chỉ được sử
dụng phân tích ở trạng thái tĩnh mà còn phân tích ở
trạng thái “động”, có nghĩa là cần phân tích ở các giai
đoạn, các thời điểm khác nhau trong quá khứ, hiện tại
và tương lai.
• Bên cạnh đó, có thể sử dụng sự kết hợp phức tạp
hơn, không dừng lại ở 1 cặp hai yếu tố mà còn có thể
kết hợp cả 4 yếu tố (kết hợp S, W, O, T) nhằm tạo ra
một sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một
chiến lược mà qua đó có thể giúp doanh nghiệp sử
dụng điểm mạnh, khai thác tốt nhất cơ hội, khắc phục
những yếu kém, giảm bớt nguy cơ.
Ma trận SWOT/TOWS
Quy trình phân tích SWOT chiến lược:
1
• Liệt kê các yếu tố chủ yếu của môi trường bên 
trong và bên ngoài lên các ô của ma trận TOWS
2
• Đưa ra các kết hợp từng cặp yếu tố một cách 
logic
3
• Đưa ra các kết hợp giữa 4 yếu tố
4
• Tổng hợp và xem xét các chiến lược
Ma trận SWOT/TOWS
Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của môi trường bên
trong và bên ngoài lên các ô của ma trận TOWS: 3 việc lớn
1. Thực hiện các quan trắc thông qua nghiên cứu và điều tra
marketing nhằm cập nhật những thông tin về thay đổi, động
thái, xu thế của các lực lượng môi trường bên ngoài (bao
gồm cả vĩ mô và vi mô) để nhận dạng những đe dọa và kèm
theo đó là những thời cơ từ môi trường bên ngoài.
2. Tiến hành chuẩn đoán doanh nghiệp thông qua những đột
biến về doanh thu, lợi nhuận và phân tích các yếu tố nội lực
để rút ra những điểm yếu, điểm mạnh tương đối và tuyệt đối
so với đối thủ cạnh tranh làm chuẩn đối sánh.
Ma trận SWOT/TOWS
Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của môi trường
bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận TOWS
3. Đánh giá mỗi tham số của một khung phân tích (T, O,
W, S) theo hai tiêu chuẩn: mức nghiêm trọng (hoặc độ
hấp dẫn)/kỳ vọng xuất hiện sự cố (hoặc xác suất thành
công) để xếp hạng các tham số trong cùng 1 khung
phân tích. Thông thường mỗi khung phân tích lựa chọn
5 tham số có cường độ ảnh hưởng lớn nhất và tính chất
ảnh hưởng trực diện, có thời gian tác động trên toàn kỳ
mục tiêu chiến lược được hoạch định hay phát triển.
Ma trận SWOT/TOWS
Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp yếu tố một
cách logic
S+O: Phải sử dụng điểm mạnh nào để khai thác tốt nhất
cơ hội từ bên ngoài?
S+T: Phải sử dụng điểm mạnh nào để đối phó với nguy
cơ từ bên ngoài?
W+O: Phải tập trung khắc phục những yếu kém nào để
tận dụng được những cơ hội từ bên ngoài? (Hoặc: Cần
phải khai thác cơ hội nào để lấp đầy những điểm yếu
kém nội tại của doanh nghiệp?)
W+T: Phải khắc phục những yếu kém nào để né tránh
hoặc giảm thiểu các nguy cơ từ bên ngoài?
Ma trận SWOT/TOWS
Bước 3: Đưa ra các kết hợp giữa 4 yếu tố
Kết hợp T, O, W, S để tạo ra một sự cộng hưởng
giữa bốn yếu tố để hình thành chiến lược khắc phục yếu
kém để giảm bớt nguy cơ, tận dụng điểm mạnh để khai
thác cơ hội.
Bước 4: Tổng hợp và xem xét các chiến lược
Phân nhóm chiến lược
Phối hợp thành các nhóm chiến lược có thể hỗ trợ cho
nhau
Ma trận SWOT/TOWS
Điểm mạnh
(Strengths)
1.
2.
3.
Điểm yếu 
(Weaknesses)
1.
2.
3.
Cơ hội 
(Oppotunites)
1.
2.
3.
Kết hợp S/O
(Sử dụng điểm mạnh
để tận dụng cơ hội)
Kết hợp W/O
(Hạn chế điểm yếu
để tận dụng cơ hội)
Các nguy cơ
(Threat)
1.
2.
3.
Kết hợp S/T
(Sử dụng điểm mạnh
để ngăn chặn hoặc
hóa giải nguy cơ)
Kết hợp W/T
(Hạn chế điểm yếu
để ngăn chặn hoặc
hóa giải nguy cơ)