Bài giảng Quản lý dự án phần mềm - Chương 3: Quản lý chi phí - Nguyễn Anh Hào

 QUẢN LÝ CHI PHÍ
 Nguyễn Anh Hào
Khoa CNTT – HV CNBCVT II
 2005 - 2006
 Khái niệm 2
~ Quản lý chi phí là để bảo đảm cho dự án hoàn 
 thành trong khoản kinh phí cho phép (và trong thời 
 hạn cho phép)
 1. Hoạch định (ước tính) chi phí thực hiện dự án
 2. Đánh giá hiệu quả sử dụng kinh phí trong các kế 
 hoạch thực hiện và dự báo kết quả của dự án
 1.Tiến trình ước tính kinh phí 3
• Là ước tính mức độ kinh phí cần thiết để trang bị 
 đủ nguồn lực cho dự án.
• Cần cân đối giữa kinh phí cấp cho dự án và lợi ích 
 mà sản phẩm của dự án sẽ tạo ra để dự án có sức 
 thuyết phục các nhà tài trợ.
 1. Tính giá trị lợi ích mà dự án tạo ra cho tổ chức
 2. Tính các loại chi phí cho dự án
 3. Dự báo các giá trị bằng các mô hình
 Chi phí vs Lợi ích 4
 ∑ lợi ích
 Điểm 
 ∑ chi phí
Mức kinh phí hòa vốn
 Thời gian có lãi
 t1 t2
 Thời gian ứng dụng
 Thiết lập MOV 5
1. Xác định các lĩnh vực cần hổ trợ trong tổ chức:
  Kinh doanh: đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng nhanh,
  Tài chính: tăng doanh thu & lợi nhuận,
  Vận hành: giảm chi phí/tăng năng suất/giảm rework,..
2. Xác định giá trị mà dự án cung cấp cho tổ chức, 
 làm cho tổ chức tốt hơn, nhanh hơn, rẽ hơn hay 
 nhiều hơn ở vài lĩnh vực nào đó, bằng cách trợ 
 giúp giải quyết các vấn đề về năng suất
 (efficiency) và hiệu quả (effectiveness) của tổ 
 chức.
 Thiết lập MOV 6
3. Xác định các tiêu chuẩn để đánh giá MOV: là để hướng 
 dẫn cho các tiến trình dự án, để xác định mức kỳ vọng về 
 các kết quả chuyển giao (= mức nổ lực cần thiết của dự 
 án), và để đánh giá mức độ thành công của dự án.
4. Xác định thời hạn đạt được MOV: là xác định tất cả các 
 chuyển giao cụ thể của dự án, mỗi chuyễn giao gồm có sản 
 phẩm/dịch vụ và điểm tới hạn (deadline) phù hợp với yêu 
 cầu của tổ chức.
5. Xem xét và xác nhận từ các tác nhân, để bảo đãm rằng 
 giá trị MOV được nêu ra là đúng và thực tế.
6. Phát biểu tóm lược MOV một các rõ ràng, chính xác, để 
 bảo đãm cho mọi người có liên quan đều hiểu chính xác về 
 MOV.
 Tính chi phí dự án (1) 7
1. Chi phí trực tiếp
• Ví dụ: Dự án có 1 công việc tốn 1 ngày để hoàn tất, 
 và cần 1 người thưc hiện.
• Chi phí để trả cho người thực hiện là $20/giờ, đó là 
 khoản tiền công mà người đó sẽ nhận được.
• Ngoài tiền công trả cho người thực hiện, dự án cần 
 phải trả thêm chi phí cho các tiện ích, vd: 
 – Điện, nước, thuê máy,: tính theo giờ,
 – Bảo hộ lao động (nón, quần áo,): tính theo tháng,
 – Tập huấn, bảo hiểm: tính theo quý hoặc năm.
• Nếu chi phí tiện ích = $5 / giờ thì chi phí thực cho
 công việc là 8 giờ / ngày * $25 / giờ = $200 / ngày.
 Cách tính chi phí trực tiếp 8
1. Xác định chủng loại nguồn lực cho công việc
 – Vd: Nhân lực, Máy tính, Thiết bị, Tiền,
2. Xác định mức độ của mỗi loại nguồn lực cho cv
 – Vd: Người/ngày x số ngày công, Giờ máy,
3. Xác định đơn giá (chi phí) của mỗi loại nguồn lực
 – Vd: Đơn giá tiền công người/ngày
4. Tính chi phí cho từng công việc, và dự án
5. Cân đối nguồn lực để nguồn lực không bị sử dụng
 quá mức
 – Một người không thể làm nhiều công việc cùng một
 lúc.
 Tính chi phí dự án (2) 9
2. Chi phí gián tiếp. Là chi phí cho các hoạt động 
 quản lý, như số giờ viết báo cáo mỗi tuần, số giờ 
 họp mỗi tháng. 
 – Dự án càng phức tạp, chi phí quản lý càng cao.
3. Learning Curve. Chi phí thử nghiệm, thường gắn 
 kèm với chi phí làm mẫu thử (sẽ bị bỏ).
4. Reserve. Chi phí dự phòng cho các rủi ro, nhằm 
 cung cấp sự linh động cần thiết cho dự án để khắc 
 phục rủi ro khi nó xảy ra.
 Ví dụ 10
Một dự án có 3 công việc A,B,C và 2 thành viên X,Y; thời
gian hoàn tất và chi phí thực hiện từng công việc của mỗi
người được cho ở bảng sau. Hãy phân công cho dự án để nó a)
hoàn thành nhanh nhất, b) ít tốn kém nhất.
 X X Y Y
 CV
 thời gian chi phí thời gian chi phí
 A 2 ngày 30 $ 3 ngày 27 $
 B 4 ngày 40 $ 4 ngày 36 $
 C |A→C 4 ngày 40 $ 2 ngày 42 $
 a) DA hoàn thành nhanh nhất 11
 A C
 A C fcv
 B
 fnl
 B
 max(TE|fcv,TE|fnl)
 X→A(2,2) Y→A(3,3)
 Y→B(4,4) X→B(4,4)
 X→C(4, Y→C(2, X→C(4, Y→C(2,
max{2,2}+4) max{2,4}+2) max{3,4}+4) max{3,3}+2)
TE= 6 ngày TE= 6 ngày TE= 8 ngày TE= 5 ngày
 b) DA có chi phí nhỏ nhất 12
 CV X Y
 A 30 $ 27 $ Y→A : 27$
 B 40 $ 36 $ Y→B : 36$
 C 40 $ 42 $ X→C : 40$
Vậy ta có thêm phu thuộc nguồn lực Y → (A,B), ie: A và 
B không thể thực hiện đồng thời, kế hoạch có thể là:
 A (3) B(4)
 Y
 C(4)
 X
 thời gian
 Crashing 13
• Đôi khi dự án cần tốn thêm tiền để làm nhanh hơn 
 bình thường, vì:
 – Nó đang bị chậm tiến độ; Có thời điểm rủi ro cần tránh;
• Crashing: rút ngắn thời gian thực hiện dự án, để :
 – Dự án hoàn thành sớm hơn: Tmới ≤ Tcủ - Δt
 – Với tổng chi phí tăng thêm là tối thiểu: ΔCost = min
• Vấn đề 1: Cần làm gấp những công việc nào, để thời gian thực 
 hiện dự án giảm được một lượng Δt ?
 – Các công việc cần rút ngắn phải là các công việc quyết định 
 thời gian làm dự án (critical tasks)
 – Rút ngắn thời gian thực hiện của 1 critical task X có thể làm 
 nó không còn là critical task nữa; và tập critical task ban đầu 
 cũng có thể thay đổi.
• Vấn đề 2: ΔCost =min = ∑ Ci | Ci là chi phí rút ngắn cv i
 Crashing 14
• Ví dụ: rút ngắn Δt = 2 tuần cho dự án sau:
 Các phụ thuộc: A→BC; B→D; BC→E
 Crashing 15
 (4,7,8,1) (3,10,12,2) CT {A, C, E}, T=12 →Tmới=10
(3,3,3,0) B D Crashed T mới ΔCost
 T=12
 A A:3 →2 11 +6000
 C E C:5 →2 11 +4000
 (5,8,8,0) (4,12,12,0) E:4 →2 10 +5000
 Crash { E } : khả thi vì Tmới = 10 
 • CT= { A,C,E } cho ta 3 phương án crash có chi phí tăng thêm 
 tương ứng là 6000,4000 và 5000; trong đó p.án crash E thỏa 
 thời gian rút ngắn Tmới=12-2=10. Liệu p.án này có chi phí 
 thấp nhất không ?
 • Chi phí rút ngắn cv C = 4000; C < chi phí rút ngắn E (5000) → 
 Các p.án crash {C,A}, crash {C,E}, cũng có thể khả thi với 
 chi phí thấp hơn ?
 Crashing 16
 (4,7,8,1) (3,10,12,2) CT= {A, C, E}
(3,3,3,0) B D P.án crash T mới ΔCost
 T=12
 A { A } 11 +6000
 C E { C } 11 +4000
 (5,8,8,0) (4,12,12,0) { E } 10 +5000
 Crash C Cr { E } khả thi với 
 CT= {A, B, E} chi phí tăng ít nhất
 (4,7,7,0) (3,10,11,1)
 p.án crash T mới Cost
 (3,3,3,0) B D
 T= {C,A} 10 +10000
 A
 11 {C,B} 10 +7000
 C E
 {C,E} 10 +9000
 (2,5,7,2) (4,11,11,0)
 Crash CA, CB và CE đều khả thi 
 Ví dụ crashing 17
• Dự án có các cv mô tả là: 
 CV(Tbt,Cbt,Tcr,Ccr, pthuộc)
• Dự án có các cv sau:
 A(2, 40, 1, 56, -) Tìm phương án thực hiện 
 B(3, 20, 1, 28, -) dự án này trong thời hạn 
 C(5, 30, 4, 48, B) 9 tháng với chi phí tăng 
 D(2, 30, 1, 54, -) tối thiểu ? 
 E(5, 40, 3, 68, -)
 F(3, 20, 1, 26, CA)
 G(2, 30, 1, 60, F)
 Crashing-1 18
 (2,2,8,6) (3,11,11,0)
 T=13 > 9
 {}
 A F CTs={B,C,F,G}
 (5,8,8,0) B G
 +8 +30
 B C G F
 C +6
 (3,3,3,0) (2,13,13,0) +18
 D Các p.án crash:
 {B},{C},{F},{G}
 (2,2,13,11)
 E TE=13 Chọn F để thử, vì nó 
 (5,5,13,8) Lấy TL=TE có ∆C bé nhất (+6) 
 trong số các p.án 
 Cr T C
B: 3 →1 28 – 20 = +8
C: 5 →4 48 – 30 = +18
F: 3 → 1 26 – 20 = +6
G: 2 → 1 60 – 30 = +30
 Crashing-2 {F} 19
(2,2,8,6) (1,9,9,0)
 A F {} T=13 > 9
 (5,8,8,0) B G
 +8 +30
 +6
 B C G {F} T=11 > 9
 C+18 1
 (3,3,3,0) (2,11,11,0) CTs={B,C,F,G}
 FG
 D FB
 (2,2,11,9) 6+30=36
 6+8=14 FC
 E TE=11 6+18=24
 (5,5,11,6) Lấy TL=TE
 Các p.án crash mới:
 Cr T C {B},{C},{F,B},{F,C},{F,G},{G}
B: 3 →1 28 – 20 = +8 Chọn B để thử vì nó có 
C: 5 →4 48 – 30 = +18 ∆C bé nhất trong số các 
F: 3 → 1 26 – 20 = +6 p.án mới 
G: 2 → 1 60 – 30 = +30
 Crashing-3 {B} 20
(2,2,6,4) (3,9,9,0)
 {} T=13 > 9
 A F +8
 {B}2 T=11 > 9 G
 (5,6,6,0) +30
 CTs={B,C,F,G} +6
 T=11 > 9
 B C G {F}1
 (1,1,1,0) (2,11,11,0) C
 BC BG +18 FG
 8+18=26 +36
 D 8+30=38
 (2,2,11,9) FC
 TE=11 BF FB +24
 E (bỏ đi, vì bị trùng) +14
 (5,5,11,6) Lấy TL=TE
 Cr T C Các p.án crash mới:
B: 3 →1 28 – 20 = +8 {B,C}, {B,G}, {C}, {F,B}, {F,C}, {F,G}, {G}
C: 5 →4 48 – 30 = +18 Chọn {F,B} để thử vì nó có 
F: 3 → 1 26 – 20 = +6 ∆C bé nhất (+14) 
G: 2 → 1 60 – 30 = +30
 Crashing-4 {F,B} 21
 (2,2) (1,7)
 A F {} T=13 > 9
 +8 G
 (5,6) {B}2 +30
 T=11 > 9 +6
 B C G {F}1T=11 > 9
 (1,1) (2,9) C FG
 +18 +36
 BC BG
 D +38
 (2,2) +24 +14 FC
 {FB} +24
 TE=9 BF 3
 E (5,5) T= 9
 Cr{F,B} là lời giải cần 
 Cr T C tìm, chi phí tăng 14.
B: 3 →1 28 – 20 = +8
C: 5 →4 48 – 30 = +18
F: 3 → 1 26 – 20 = +6
G: 2 → 1 60 – 30 = +30
 Financial models 22
1. Payback. Xác định bao lâu thì sẽ thu hồi được vốn 
 đầu tư.
 – Vd: dự án đầu tư $100,000 để phát triển và ứng 
 dụng, và tiền lời từ dự án là $20,000 mỗi năm, thì 
 thời gian thu hồi vốn là $100000 / $20000 = 5 năm. 
 – Phương pháp này đơn giản, nhưng không xem xét 
 đến giá trị của đồng vốn theo thời gian 
2. Break-Even. Xác định điểm hòa vốn của dự án 
 dựa trên số lượng.
 – Vd: Website mua bán cần chi phí $100,000 và mỗi lần 
 bán được một mặt hàng, Website thu được $5 tiền lời. 
 Như vậy, số lượng mặt hàng cần phải bán được để thu 
 hồi vốn là 100,000 / 5 = 20,000 mặt hàng.
 Financial models 23
3. Return On Investment. Xác định mức độ lợi 
 nhuận thu hồi được so với vốn đầu tư, tính bằng tỉ 
 số tiền lời thu về trên vốn đầu tư ban đầu.
 – Vd: dự án cần $100,000 để tạo ra lợi nhuận $115,000, 
 thì ROI sẽ là ($115,000 – $100,000) / $100,000 = 15%
4. Net Present Value. Thể hiện giá trị của tiền theo 
 thời gian: NetCashFlow 
 NPV I 
  t 
 (1 r) 
 I : tổng tiền vốn đầu tư ban đầu cho dự án
 NetCashFlow = $ thu mỗi năm – $ chi mỗi năm.
 r : tiền lãi suất ngân hàng (discount rate) mỗi năm
 t : thời gian, tính theo năm.
 Net Present Value 24
Vd: discount rate = 8 % năm, vốn đầu tư ban đầu I = $200,000
 Net Discount
 Thời hạn Thu được Chi phí Công thức
 CashFlow CashFlow
 0 năm 0 $200,000 I = - $200,000 - $200,000
 1 năm $150,000 $85,000 $65,000 $65000 / (1 + 0.08)1 $60,185
 2 năm $200,000 $125,000 $75,000 $75000 / (1 + 0.08)2 $64,300
 3 năm $250,000 $150,000 $100,000 $100000/(1 + 0.08)3 $79,383
 4 năm $300,000 $200,000 $100,000 $100000 / (1 + $73,503
 0.08)4
 Net Present Value (NPV) năm thứ 4 $77,371
 2.Tiến trình kiễm soát kinh phí dự án 25
~ Là xem xét các yếu tố thay đổi kinh phí của dự án để
 1. Dự báo trước về tình hình ngân sách của dự án
 2. Điều chỉnh kế hoạch sử dụng kinh phí
• Reviews. Là kết quả họp (hình thức hoặc phi hình 
 thức) về các chuyển giao, milstones, hoặc yêu cầu 
 của dự án tính đến thời điểm họp.
• Status reports. Các báo cáo tiến độ công việc so 
 với yêu cầu nêu trong BPP.
• Forecast reports. Các báo cáo dự báo về xu hướng 
 của các công việc đang thực hiện so với các yêu 
 cầu nêu trong BPP.
 Earned Value Analysis 26
~ Là kỹ thuật đo lường mức độ thực hiện dự án từ lúc 
 bắt đầu cho đến thời điểm hiện tại, để đưa ra dự báo 
 về khả năng hoàn thành (tracking & oversight).
• Giả sử dự án A cần $40000 và 4 tháng để hoàn tất 
 20 công việc, các việc đều có khối lượng như nhau, 
 được chia đều trong 4 tháng với chi phí cho mỗi việc 
 là $40000 / 20 = $2000, và kinh phí cho dự án mỗi 
 tháng là $40000 / 4 tháng = $10000 để thực hiện 5 
 việc / tháng.
• Cuối tháng thứ nhất, dự án A chỉ hoàn tất được 
 công việc 1,2 và 3 với chi phí tương ứng cho mỗi 
 việc là $2000, $3000 và $3000
 Earned Value Analysis 27
1. Budgeted At Completion
 BAC là tổng kinh phí để thực hiện tất cả các công 
 việc đã được hoạch định của dự án.
 Kinh phí $40000 là BAC của dự án A.
2. Budgeted Cost of Work Schedule
 BCWS = k ( BCWSk ) | t là tổng kinh phí hoạch 
 định cho các công việc dự tính sẽ hoàn thành đến 
 thời điểm t.
 Dự án A cần hoàn thành 5 việc (k=1..5) trong 
 tháng 1 với kinh phí $10000, là BCWS của A tính 
 đến cuối tháng 1.
 Earned Value Analysis 28
3. Budgeted Cost of Work Performed 
 BCWP = k (BCWSk) | t là tổng kinh phí hoạch 
 định cho các công việc k đã hoàn thành, tính đến 
 thời điểm t. Trong tháng thứ nhất, dự án A hoàn tất 
 được 3 việc thay vì 5 việc), do đó BCWP A | tháng 
 1 là $2000 * 3 = $6000.
4. Actual Cost of Work Performed 
 ACWP = k (ACWPk) | t là tổng chi phí cho các 
 công việc k đã hoàn thành tính đến thời điểm t. 
 ACWP A | tháng 1 là $2000 + $3000 + $3000 = 
 $8000 cho 3 công việc 1,2,và 3 đã hoàn thành.
 Earned Value Analysis 29
5. Cost Variance
 CV = BCWP – ACWP là khác biệt giữa chi phí 
 ước tính so với chi phí thực tế. Nếu CV < 0 thì dự 
 án đã thực sự chi nhiều hơn so với kế hoạch.
 CVA | tháng 1 = $6000 - $8000 = - $2000. 
6. Schedule Variance 
 SV = BCWP – BCWS là sự khác biệt (tính bằng 
 chi phí) giữa mức độ dự kiến phải hoàn thành công 
 việc so với mức độ đã hoàn thành công việc.
 SVA | tháng 1 = $6000 - $10000 = - $4000.
 Earned Value Analysis 30
7. Cost Performance Index
 CPI = BCWP / ACWP thể hiện tỉ lệ giữa kinh phí đã 
 hoạch định cho các công việc đã hoàn thành, so với 
 chi phí thực tế. Nếu CPI < 1 thì dự án đã bị lạm chi.
 CPI A | tháng 1 = $6000 / $8000 = 0.75, ie. nếu đầu 
 tư $1 vào dự án A thì chỉ nhận được $0.75 từ dự án.
 Nếu muốn thành công, và nếu không có sự thay đổi 
 tích cực nào trong cách sử dụng kinh phí thì dự án A 
 cần phải tốn một khoản kinh phí = Tổng kinh phí 
 ban đầu / CPI = $40000 / 0.75 = $53,333, nhiều hơn 
 $13000 so với kinh phí dự kiến ban đầu.
 Earned Value Analysis 31
8. Schedule Performance Index
 SPI = BCWP / BCWS thể hiện mức độ hiệu quả 
 của các ước lượng về kinh phí cho dự án. 
 SPI A|tháng 1 = $6000 / $10000 = 0.6
 Nếu như mức độ hiệu quả của các ước lượng về 
 kinh phí cho dự án A vẫn chỉ ở mức 60% trong các 
 tháng kế tiếp, thì ước tính thời gian hoàn tất dự án 
 A sẽ là 4 tháng / 0.6 = 6.66 tháng, thay vì 4 tháng 
 như đã hoạch định.
 Earned Value Analysis 32
9. Percent Scheduled for Completion
 PSC = ( BCWS / BAC) | t là tỉ lệ phần trăm kinh 
 phí (trên toàn bộ kinh phí) cấp cho các công việc 
 dự kiến hoàn thành đến thời điểm t.
 PSC A|tháng 1 = $10000 / $40000 = 0.25 = 25%
10. Percent Complete
 PC = ( BCWP / BAC ) | t thể hiện phần trăm kinh 
 phí cấp cho các công việc đã thực sự hoàn thành
 đến thời điểm t. Đây là chỉ số thể hiện (gần đúng) 
 mức độ hoàn thành của dự án. 
 PC A|tháng 1 = $6000 / $40000 = 0.15 = 15%.