Tài liệu học tập Quản trị dự án (Phần 1) - Nguyễn Tiến Mạnh

chuyên môn là một trong những 
nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của giám đốc dự án. Nếu giám đốc dự án thiếu 
kiến thức chuyên môn cơ bản thì khó có thể lên kế hoạch, tổ chức và phối hợp các bên 
liên quan trong quá trình thực hiện dự án. Đƣơng nhiên, không thể yêu cầu giám đốc dự 
án phải hết sức thông thạo tất cả những kiến thức chuyên môn, nhƣng cũng cần phải nắm 
đƣợc những kiến thức kỹ thuật cơ bản để đƣa ra quyết sách hợp lý với sự hỗ trợ của cố 
vấn kỹ thuật và ban giám đốc dự án. 
- Hiểu biết sâu rộng về kiến thức tổng hợp: Giám đốc dự án cần chịu trách nhiệm 
hoàn toàn về dự án. Giám đốc dự án không cần phải làm những công việc cụ thể và cũng 
không cần phải là chuyên gia về kỹ thuật nhƣng cần có kiến thức nhất định. Giám đốc dự 
án phải nắm đƣợc những kiến thức cơ bản về khoa học tự nhiên và khoa học xã hội, tâm 
lý học, pháp luật, vi tính và ngoại ngữ, cần có khả năng xử lý tốt ngôn từ 
- Kiến thức quản lý: Chức năng chính của giám đốc dự án là quản lý. Nếu chỉ giỏi 
về kỹ thuật mà không có kiến thức quản lý thì cũng không thể thích ứng với yêu cầu của 
giám đốc dự án hiện đại. Một giám đốc dự án cần nắm đƣợc lý luận về quản lý, lý thuyết 
ra quyết định, lý thuyết tổ chức, khoa học hành vi, tâm lý học, thông tin quản lý, luật hợp 
đồng, luật kinh tế... và một số kỹ thuật điều hành cần thiết. 
3.2.2.2. Tố chất năng lực của giám đốc dự án 
- Năng lực là yếu tố trọng tâm trong ba yếu tố: kiến thức, năng lực và phẩm chất. 
Tố chất kiến thức, phẩm chất, nghệ thuật lãnh đạo là những yếu tố rất quan trọng. Trên 
thực tế, giám đốc dự án có thể dựa vào đó để chuyển hóa thành năng lực bản thân và giải 
quyết mọi vấn đề. 
- Năng lực lãnh đạo: Lãnh đạo là năng lực cơ bản để nhà quản trị dự án chỉ đạo, 
định hƣớng, khuyến khích và phối hợp các thành viên trong nhóm cùng thực hiện dự án. 
Đây là kỹ năng quan trọng nhất. Nó đòi hỏi các nhà quản trị dự án có những phẩm chất 
cần thiết, có quyền lực nhất định để đạt mục tiêu dự án. 
- Năng lực ngoại giao: Năng lực ngoại giao thể hiện thông qua khả năng giao tiếp 
và thông tin trong quản trị dự án, khả năng thƣơng lƣợng và giải quyết khó khăn vƣớng 
mắc, khả năng tiếp thị và quan hệ với khách hàng. 
- Năng lực ra quyết định: Giám đốc dự án cần phải biết đƣa ra quyết định kịp thời 
và đúng đắn. Lựa chọn dự án và cách thức thực hiện dự án là những quyết định rất quan 
trọng, đặc biệt trong điều kiện thiếu thông tin và có nhiều thay đổi. 
 69 
3.2.2.3. Tố chất phẩm cách của giám đốc dự án 
Tố chất phẩm cách là khái niệm dùng để chỉ những đặc trƣng về các phƣơng diện 
nhƣ tƣ tƣởng và nhận thức đƣợc thể hiện trong hành động cụ thể. Tố chất phẩm cách là 
bản chất của giám đốc dự án, nó có tính ổn định tƣơng đối cao. Tố chất phẩm cách có thể 
chia làm 2 loại là phẩm chất tính cách và phẩm chất đạo đức. 
- Phẩm chất tính cách: Tính cách là bản tính tự nhiên của con ngƣời. Một giám 
đốc dự án thành công cần phải có những phẩm chất về tính cách nhƣ tính tình cởi mở, 
giỏi giao tiếp, hƣớng ngoại, dễ gần, bao dung; có ý chí, lập trƣờng; kiên quyết và bình 
tĩnh khi xử lý công việc; làm việc linh hoạt, biết ứng biến. Đƣơng nhiên, con ngƣời 
không có ai là hoàn hảo. Khi lựa chọn giám đốc dự án, chúng ta cũng không thể vì một 
khuyết điểm nào đó mà để mất đi một giám đốc dự án tài giỏi. 
- Phẩm chất đạo đức: Quan niệm về đạo đức của con ngƣời quyết định nguyên 
tắc xử lý hành vi của ngƣời đó. Giám đốc dự án cần phải có phẩm chất đạo đức tốt. 
3.2.3. Chức năng của giám đốc dự án 
Cán bộ quản lý dự án giữ một vai trò rất quan trọng trong cơ cấu tổ chức dự án. 
Những chức năng cơ bản cần có của cán bộ quản lý dự án là: 
- Lập kế hoạch dự án: Mục đích của lập kế hoạch là đảm bảo thực hiện mục tiêu 
của dự án và chỉ ra phƣơng pháp để đạt các mục tiêu đó một cách nhanh nhất. Cán bộ 
quản lý dự án phải quyết định cái gì cần làm, mục tiêu và công cụ thực hiện trong phạm 
vi giới hạn về nguồn lực. 
- Tổ chức thực hiện dự án: Cán bộ quản lý dự án có nhiệm vụ quyết định công 
việc đƣợc thực hiện nhƣ thế nào. Họ có trách nhiệm lựa chọn, đào tạo các thành viên của 
nhóm dự án, báo cáo kết quả và tiến trình thực hiện dự án của nhóm cho cấp trên, thông 
tin cho cả nhóm để cùng biết và có kế hoạch cho giai đoạn sau nhằm huy động và sắp xếp 
hợp lý các nguồn lực, vật tƣ, thiết bị và tiền vốn. Tổ chức thực hiện dự án nhằm phối hợp 
hiệu quả giữa các bên tham gia, phân định rõ vai trò và trách nhiệm cho những ngƣời 
tham gia dự án. 
- Chỉ đạo hướng dẫn: Sau khi nhận nhiệm vụ quản lý, cán bộ quản lý dự án chỉ đạo 
và hƣớng dẫn, uỷ quyền, khuyến khích động viên, phối hợp mọi thành viên trong nhóm 
thực hiện tốt dự án, phối hợp các lực lƣợng nhằm đảm bảo thực hiện thành công dự án. 
- Kiểm tra giám sát: Cán bộ quản lý dự án có chức năng kiểm tra giám sát sản phẩm 
dự án, chất lƣợng, kỹ thuật, ngân sách và tiến độ thời gian. Kiểm tra giám sát là một quá 
trình 3 bƣớc bao gồm: đo lƣờng, đánh giá và sửa chữa. Cần xây dựng các tiêu chuẩn thực 
hiện, các mốc thời gian và dựa vào đó để so sánh đánh giá tình hình thực hiện dự án, đồng 
thời phải xây dựng một hệ thống thông tin hữu hiệu để thu thập và sử lý số liệu. 
- Chức năng thích ứng: Trong hoạt động, cán bộ quản lý dự án thƣờng xuyên phải 
đối đầu với những thay đổi, từ đó dẫn đến những kế hoạch, các hành động, chuẩn mực 
 70 
thực hiện cũng thay đổi theo và do vậy cần linh hoạt thích ứng với môi trƣờng. 
3.3. Xây dựng đội ngũ dự án 
3.3.1. Đội ngũ dự án 
3.3.1.1. Khái niệm đội ngũ dự án 
Đội ngũ dự án là một tập thể các cán bộ nhân viên trực tiếp thực hiện các công 
việc dự án. Đội ngũ dự án đƣợc thành lập trong thời gian tồn tại của dự án. 
Một đội ngũ phải là một tập thể có cùng mục tiêu, lý tƣởng. Các thành viên trong 
đội ngũ phải ảnh hƣởng lẫn nhau, dựa vào nhau để tồn tại và phát triển đồng thời phối 
hợp công việc nhịp nhàng. 
3.3.1.2. Nguyên tắc xây dựng đội ngũ dự án 
- Gắn quyền lợi và trách nhiệm: Đội ngũ phải có quyền lực trong việc đề ra chính 
sách, quyết định thì mới phát huy hết khả năng của mình và giành đƣợc thành tích cao 
trong công việc. Mặt khác, quyền lợi phải ngang bằng với trách nhiệm. 
- Khích lệ và ràng buộc: Đây là điều kiện đảm bảo đội ngũ hoạt động có hiệu 
quả. Có hệ thống đánh giá sự cống hiến của từng thành viên cũng nhƣ cả đội ngũ, đi 
kèm có chính sách khen thƣởng kịp thời và kỷ luật rõ ràng. 
- Chỉ đạo và giúp đỡ: Mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển của đội ngũ, việc lựa 
chọn nhân viên và lãnh đạo, xây dựng mối quan hệ với bên ngoài, giải quyết xung đột 
đều cần có sự chỉ đạo, hỗ trợ của các chuyên gia và lãnh đạo cấp trên. Sự giúp đỡ toàn 
diện về tinh thần, vật chất của lãnh đạo là cực kỳ cần thiết. 
- Dung hòa các mối quan hệ bên ngoài: Bao gồm các mối quan hệ với khách 
hàng, cơ quan quản lý nhà nƣớc, đối tác 
3.3.2. Phát triển và lãnh đạo đội ngũ dự án 
3.3.2.1. Phát triển đội ngũ dự án 
- Đào tạo và bồi dưỡng: Cần bồi dƣỡng các thành viên trong đội ngũ về bồi 
dƣỡng kỹ năng nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, ứng xử để thúc đẩy sự trƣởng thành của 
từng thành viên cũng nhƣ toàn đội ngũ. 
- Đánh giá và khuyến khích: Cần xây dựng cơ chế đánh giá hiệu quả công việc của 
đội ngũ thông qua sự đánh giá bên ngoài và sự đánh giá của chính bản thân các thành 
viên trong đội ngũ và xây dựng ngay chính sách khuyến khích để phát triển đội ngũ. 
3.3.2.2. Lãnh đạo đội ngũ dự án 
Trong sự phát triển đội ngũ và trong quá trình thực hiện dự án, vai trò lãnh đạo 
của tổng công ty và giám đốc dự án là vô cùng quan trọng. Có ba hình thức lãnh đạo 
nhƣ sau: 
- Lãnh đạo dự án theo hình thức giám sát: Giám đốc dự án là ngƣời đƣa ra mọi 
 71 
quyết định. Nhìn chung, giám đốc dự án thƣờng độc chiếm quyền lực, các thành viên 
không đƣợc tham gia vào chính sách dự án mà chỉ thực hiện thông qua sự chỉ đạo của 
cấp trên. Hình thức lãnh đạo này cản trở sự phát huy tài năng và sự hợp tác của các 
thành viên, giám đốc dự án kiểu này rất khó thích ứng với điều kiện thay đổi nhanh 
chóng của thời đại. 
- Lãnh đạo dự án theo hình thức tham gia: Đây là hình thức quản lý tƣơng đối dân 
chủ. Khi đề ra chính sách, giám đốc dự án thƣờng trƣng cầu, tiếp thu ý kiến của các thành 
viên trong đội ngũ, thƣờng xuyên trao đổi các thông tin, tài liệu của dự án với các thành 
viên trong đội ngũ nhằm tạo ra bầu không khí dân chủ giữa lãnh đạo và cấp dƣới. Phƣơng 
pháp lãnh đạo này thƣờng có hiệu quả cao và phát huy đƣợc sự tích cực, chủ động và sáng 
tạo của các thành viên, sức mạnh tập thể đƣợc chú trọng và phát huy. 
- Lãnh đạo dự án theo hình thức đội ngũ: Giám đốc và toàn thể đội ngũ cùng 
đƣa ra chính sách, kế hoạch, cùng giải quyết vấn đề, gánh vác trách nhiệm của dự án. 
Mặt khác, giám đốc tuy đảm nhiệm trọng trách lớn nhƣng ít khi tham gia vào công 
việc thƣờng ngày của dự án. 
Giám đốc cần phải làm cho toàn bộ thành viên đều dốc hết sức lực, trí tuệ vào 
công việc chung của dự án; cần khuyến khích tinh thần sáng tạo, tính năng động của 
mỗi cá nhân; phải có lòng tin với các thành viên trong đội ngũ và phải làm thế nào để 
họ có lòng tin với mình, tạo ra sức hút giữa các thành viên. 
Trong quá trình xây dựng và vận hành đội ngũ, giám đốc dự án cùng lúc đảm 
nhiệm hai vai trò: vừa là thành viên vừa là ngƣời quản lý nhƣng nhiệm vụ chính vẫn 
là thúc đẩy sự phát triển của đội ngũ, đồng thời tạo ra cơ hội để các thành viên phát 
huy năng lực bản thân. Trong khi giải quyết các xung đột trong đội ngũ, giám đốc dự 
án cần tiếp thu, tập hợp, lựa chọn những ý kiến của các bên nhằm tìm ra phƣơng pháp 
giải quyết hiệu quả nhất. 
3.3.2.3. Xây dựng văn hóa đội ngũ dự án 
Mỗi đội ngũ dự án đều cần có văn hóa riêng của mình, thể hiện qua tinh thần và 
ý chí của đội ngũ. Tinh thần đội ngũ là động lực để phát triển dự án, nếu đội ngũ thiếu 
tinh thần tập thể thì cũng giống một ngƣời không có sức sống. Tinh thần đội ngũ thể 
hiện ở lòng nhiệt tình của các thành viên, sự hỗ trợ thúc đẩy nhau vì mục tiêu chung, sự 
chia xẻ gánh vác trách nhiệm, bầu không khí cởi mở, dân chủ Mặt khác đội ngũ dự 
án hiệu quả cao phải là một đội ngũ dự án có ý chí tiến thủ, các thành viên có ý chí 
quyết tâm cao, không ngại khó khăn gian khổ, sẵn sàng đón nhận những thách thức 
phía trƣớc, biết đứng lên sau khi vấp ngã, biết rút ra những bài học từ sau thất bại, 
không ngừng nâng cao năng lực tố chất và tinh thần giác ngộ của bản thân, đội ngũ phải 
luôn tràn đầy không khí học tập lẫn nhau để cùng tiến bộ. 
 72 
3.3.2.4. Quản trị xung đột 
- Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc 
đối lập hoặc bị ảnh hƣởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến những 
kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cƣờng độ của xung đột, và 
vào cách giải quyết xung đột. 
- Là sự va chạm của các khuynh hƣớng đối lập không tƣơng đồng trong một thời 
kỳ nhận thức nào đó của con ngƣời. 
- Tại sao phải giải quyết xung đột? 
+ Xung đột là một hiện tƣợng tự nhiên không thể tránh khỏi trong môi trƣờng làm 
việc, và không tự mất đi. 
+ Nếu đƣợc giải quyết tốt, xung đột có thể đem lại lợi ích cho tổ chức. 
+ Nếu giải quyết không tốt, xung đột nhỏ sẽ gây ra xung đột to lớn hơn và cuối 
cùng sẽ phá vỡ tổ chức. 
- Để giải quyết xung đột có các phƣơng pháp sau: 
+ Phương pháp cạnh tranh 
Đây là phƣơng pháp giải quyết xung đột bằng cách sử dụng “ảnh hƣởng” của 
mình. Ảnh hƣởng này có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, hoặc khả năng thuyết phục. 
Áp dụng khi: Vấn đề cần đƣợc giải quyết nhanh chóng; ngƣời quyết định biết chắc 
mình đúng; vấn đề nảy sinh đột không phải lâu dài và định kỳ. 
 + Phương pháp hợp tác 
Là việc giải quyết xung đột bằng cách thỏa mãn tất cả mọi ngƣời có liên quan. 
Áp dụng khi: Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, 
thông tin từ nhiều phía để có phƣơng pháp xử lý hoàn hảo nhất; trong nhóm đã tồn tại 
mâu thuẫn từ trƣớc; cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên. 
+ Phương pháp lẩn tránh 
Là cách giải quyết xung đột bằng cách phó mặc cho đối phƣơng định đoạt, hoặc 
ngƣời thứ 3 định đoạt. Những ngƣời dùng phƣơng pháp này không tham gia vào tranh 
luận để đòi quyền lợi. Dù cho kết quả thế nào họ cũng không có ý kiến, và thƣờng tích tụ 
lại sự không hài lòng của mình. 
Áp dụng khi: Vấn đề không quan trọng; vấn đề không liên quan đến quyền lợi của 
mình; hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại; ngƣời thứ 3 có thể giải quyết vấn 
đề tốt hơn. 
+ Phương pháp nhượng bộ 
Là phƣơng pháp xử lý xung động bằng cách sẵn sàng hy sinh quyền lợi của mình, 
mà không đòi hỏi hành động tƣơng tự từ bên kia. 
 73 
Áp dụng khi: Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ƣu tiên hàng đầu; cảm thấy vấn đề là 
quan trọng với ngƣời khác hơn với mình (thấy không tự tin để đòi quyền lợi cho mình) 
Sự khác nhau giữa phƣơng pháp “nhƣợng bộ” và “lẩn tránh” là ở mối quan tâm về 
đối phƣơng và xung đột. Phƣơng pháp nhƣợng bộ bắt nguồn từ sự quan tâm, trong khi 
phƣơng pháp lẩn tránh bắt nguồn từ sự thờ ơ của cá nhân với đối phƣơng lẫn xung đột. 
+ Phương pháp thỏa hiệp 
Đây là tình huống mà trong đó mỗi bên chịu nhƣờng một bƣớc để đi đến giải pháp 
mà trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất. 
Áp dụng khi: Vấn đề tƣơng đối quan trọng, trong khi hai bên đều khăng khăng giữ 
mục tiêu của mình, trong khi thời gian đang cạn dần. Hậu quả của việc không giải quyết 
xung đột là nghiêm trọng hơn sự nhƣợng bộ của cả 2 bên. 
Nguyên tắc chung khi giải quyết xung đột: Nên bắt đầu bằng phƣơng pháp hợp 
tác, không thể sử dụng tất cả các phƣơng pháp, áp dụng các phƣơng pháp theo hoàn cảnh. 
 74 
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 3 
1. Có những mô hình nào để tổ chức thực hiện dự án? Bạn sẽ chọn mô hình nào 
cho dự án của bạn? 
2. Giám đốc dự án có vai trò gì? Để đảm bảo vai trò đó giám đốc dự án phải là 
ngƣời thoả mãn những yêu cầu nhƣ thế nào? 
3. Thế nào là đội ngũ dự án tốt? Để có một đội ngũ dự án tốt bạn cần làm gì? 
4. Hãy trình bày các cơ cấu tổ chức dự án cơ bản và thảo luận những ƣu điểm và 
hạn chế của từng cơ cấu tổ chức dự án? 
5. Hãy nêu sự khác biệt giữa cơ cấu tổ chức ma trận chức năng và ma trận dự án. 
6. Trong những điều kiện nào thì cơ cấu ma trận phù hợp hơn cơ cấu dự án chuyên 
trách? 
7. Hãy trình bày những cơ cấu tổ chức dự án áp dụng cho các dự án đã triển khai 
trong công ty của anh chị. Hãy minh hoạ trình bày của anh/chị qua các ví dụ cụ thể? 
8. Vì sao nhà quản trị dự án phải là ngƣời giỏi kỹ năng tổng hợp hơn giỏi kỹ năng 
phân tích? Theo Anh (Chị) những kỹ năng nào là cần thiết cho một chuyên gia quản trị 
dự án lý tƣởng làm việc trong mô hình tổ chức quản lý dạng ma trận? 
9. Trình bày sự ảnh hƣởng của việc lựa chọn đúng mô hình tổ chức quản lý dự án 
đến sự phối hợp và tƣơng tác trong nội bộ nhóm dự án và giữa nhóm với các đơn vị quản 
lý chức năng trong doanh nghiệp? 
10. Bình luận ý kiến sau: “Cùng với đà phát triển của tổ chức, trách nhiệm của 
Chủ nhiệm dự án ngày càng tăng nhƣng quyền lực của họ lại chƣa tƣơng xứng” ?.