Bài giảng môn Nghệ thuật lãnh đạo - Chương 4: Tính cách và lãnh đạo

ột 
mô thức tương đối ổn định 
về hành vi đáp ứng với các 
tư tưởng, sự vật, hay con 
người trong một môi trường 
nhất định. 
Mô hình tính cách 
 Các nghiên cứu đã chọn lọc từ rất nhiều 
các đặc điểm xếp thành 5 khía cạnh chính 
để mô tả tính cách – ta có thể gọi là đặc 
trưng tính cách chủ yếu. Các đặc trưng 
tính cách bao gồm: 
 Hướng ngoại, 
 Hòa hợp, 
 Tận tâm, 
 Ổn định của cảm xúc, và 
 Học hỏi trải nghiệm 
7 
Hình 4.1 Mô Hình năm đặc điểm tính 
cách (FFM) 
8 
Thấp Hướng Ngoại Cao 
Thấp Hòa Đồng Cao 
Thấp Tận Tâm, Chu Đáo Cao 
Thấp Ổn Định Cảm Xúc Cao 
Thấp Học Hỏi Cao 
Trầm lặng, rụt 
rè, thu mình 
Xa cách, dễ 
nổi cáu 
Bốc đồng, vô 
tư 
Buồn rầu, bồn 
chồn, kém tự 
tin 
Hẹp hòi, thích 
những gì đã 
trãi nghiệm 
Thân mật, 
mạnh mẽ, thích 
giao du 
Nhiệt tình, chu 
đáo, tốt bụng 
Có trách nhiệm, 
đáng tin cậy, 
định hướng 
mục tiêu 
Ổn định, tự tin 
Giàu trí tưởng 
tượng, ham 
hiểu biết, cởi 
mở với cái mới 
2 
Hướng ngoại 
Extroversion 
 Là mức độ mà một người trở nên thân mật, 
thích nói, và thoải mái trong giao tiếp với người 
mới gặp. 
 Ham thích địa vị: luôn có ý muốn quản lý và gây 
ảnh hưởng lên người khác. 
 Khá tự tin 
 Tìm kiếm quyền lực 
 Thích đua tranh 
 Rất quyết đoán. 
Không phải tất cả các nhà lãnh đạo hiệu quả 
đều cần phải thích địa vị và hướng ngoại cao 
9 
Hòa đồng 
Agreeableness 
 Là mức độ mà một người có thể sống 
với người khác một cách tốt bụng, hợp 
tác, khoan dung, yêu thương, thấu hiểu 
và đáng tin cậy. 
 Người hòa đồng: niềm nở, dễ gần 
 Người không hòa đồng: khó tính, lạnh 
lùng, xa cách, và vô tình. 
10 
Tận tâm 
Conscientiousness 
 Là mức độ có trách nhiệm, đáng tin 
cậy, kiên trì, và định hướng thành tựu. 
 Người tận tâm: chỉ tập trung vào một vài 
mục tiêu quan trọng 
 Người ít tận tâm: thường lao vào một cách 
điên cuồng và hấp tấp 
11 
Ổn định cảm xúc 
Emotional stability 
 Là mức độ mà một người thể hiện tính 
thích nghi tốt, bình tĩnh, và tự chủ. 
 Những nhà lãnh đạo có mức độ ổ định cảm 
xúc cao sẽ có khả năng chống lại căng thẳng 
tốt và thường không phạm phải những sai lầm 
hay thất bại mang tính cá nhân. 
 Những nhà lãnh đạo có mức độ ổn định cảm 
xúc thấp sẽ dễ bị căng thẳng, lo lắng, hoặc 
chán nản. Họ thường thiếu tự tin và dễ mất tự 
chủ khi bị căng thẳng hay bị chỉ trích. 
12 
Ham học hỏi 
Openess to experience 
 Là tính cách luôn quan tâm đến sáng 
tạo, và sẵn sàng tiếp nhận những ý 
tưởng mới. 
 Người ham học hỏi: kiến thức rộng; 
thường rút ra những kinh nghiệm mới 
 Người ít học hỏi: ít quan tâm đến mọi thứ; 
chỉ làm việc theo những khuôn mẫu có sẵn 
13 
Hàm ý của mô hình 5 đặc 
điểm tính cách 
 Giúp giải thích cho một số hành động 
được lập đi lập lại ở mọi thời điểm của 
lãnh đạo và cấp dưới 
 Sự biểu lộ thành hành vi của các đặc 
điểm tính cách thường được bộc lộ một 
cách tự động và vô thức 
14 
3 
Hàm ý của mô hình 5 đặc 
điểm tính cách (t.t.) 
 Mô hình 5 đặc trưng tính cách: 
 Được nhiều nhà nghiên cứu sử dụng 
 Là phương pháp hửu ích để mô tả sơ lược 
về nhà lãnh đạo 
 Dường như có thể áp dụng trên toàn cầu, 
và ở mọi nền văn hóa 
15 
Hàm ý của mô hình 5 đặc 
điểm tính cách (t.t.) 
 Các đặc điểm tính cách: 
 Có thể được phân thành năm loại chính như 
mô hình FFM 
 Là thước đo hữu hiệu cho tiềm năng lãnh đạo 
 Có thể được sử dụng để dự đoán hành vi đặc 
trưng tại nơi làm việc 
 Có khuynh hướng khó thay đổi 
 Tất cả các hành vi đều nằm dưới sự kiểm soát 
của ý thức 
 Sự thấu hiểu về đặc điểm tính cách của ai đó 
cung cấp nhiều thông tin về đối tượng 
16 
Đặc điểm tính cách và hành vi 
Personality traits & leader behavior 
 Hai thuộc tính của tính cách ảnh hưởng quan 
trọng đến hành vi: 
 Tâm Điểm Kiểm Soát 
 Chủ nghĩa độc đoán 
17 
Tâm Điểm Kiểm Soát 
Locus of Control 
 Là xác định nguyên do của những gì xảy đến 
với con người là do chính bản thân họ hay do 
những nhân tố bên ngoài. 
 Người kiểm soát bên trong: Năng động và chủ động 
hơn; định hướng thành tựu; thường muốn gây ảnh 
hưởng đến người khác 
 Người kiểm soát bên ngoài: Thích những tình huống 
công việc ổn định, khuôn mẫu. 
18 
Chủ nghĩa độc đoán 
Authoritarianism 
 Niềm tin rằng phải có sự khác biệt về quyền 
lực và địa vị trong tổ chức 
 Người có tính cách độc đoán cao: 
 Đề cao quyền hành chính thống và không muốn 
phân quyền cho cấp dưới. 
 Quản lý dựa vào lí trí và truyền thống. 
 Giáo điều (dogmatism): mức độ giáo điều tùy thuộc 
mức độ bảo thủ, mức độ tiếp nhận của một người 
với những ý kiến và quan niệm của người khác. 
19 
Các giá trị và quan điểm 
Values and attitudes 
 Con người còn khác nhau ở giá trị và 
quan điểm của họ. Những sự khác biệt 
này tác động đến hành vi của lãnh đạo 
và nhân viên. 
20 
4 
Các giá trị 
Values 
 Là những niềm tin chủ yếu mà một người cho 
là quan trọng. Chúng ổn định theo thời gian 
và có tác động đến thái độ và hành vi. 
 Các giá trị kết quả (End Values): đôi khi còn được 
gọi là giá trị cuối cùng (terminal values), là niềm 
tin về các mục tiêu hoặc kết quả đáng để theo 
đuổi. 
 Các giá trị phương tiện (Instrumental Values): 
niềm tin vào những kiểu hành vi thích hợp để đạt 
được mục tiêu. 
21 
Các giá trị 
Values 
 Các giá trị có thể tác động đến nhà lãnh đạo 
và công việc lãnh đạo theo rất nhiều cách: 
 Tác động lên nhận thức của họ về các tình huống 
và các vấn đề 
 Tác động đến phương thức quan hệ của nhà lãnh 
đạo với những người khác 
 Tác động đến việc lựa chọn và hành động của nhà 
lãnh đạo. 
22 
Quan điểm 
Attitudes 
 Là sự đánh giá – cả mặt tích cực lẫn tiêu cực 
– về con người, sự kiện hay sự vật. 
 Ba bộ phận cấu thành nên quan điểm: 
 Nhận thức: bao gồm những quan niệm và sự hiểu 
biết của một người về đối tượng của quan điểm. 
 Tác động: liên quan đến việc cá nhân cảm thấy 
như thế nào về đối tượng của quan điểm. 
 Hành vi: dẫn dắt một người hành động theo một 
cách thức nhất định. 
23 
Sự tự ý thức 
Self-Concept 
 Chỉ một tập hợp các quan điểm của chúng ta 
về bản thân và bao gồm cả yếu tố tự trọng, 
bất kể con người có cảm giác tích cực hay 
tiêu cực về chính mình. 
 Nhà lãnh đạo với sự tự ý thức tích cực: có lòng tự 
trọng cao, thường hữu hiệu trong mọi tình huống. 
 Nhà lãnh đạo với sự tự ý thức tiêu cực: ít tự trọng, 
thường tạo ra môi trường hạn chế sự trưởng 
thành và phát triển của người khác. 
24 
Thuyết X & Thuyết Y 
25 
Thuyết X: cho rằng con người cơ 
bản là lười biếng, không hào hứng 
làm việc và có khuynh hướng tự nhiên 
là trốn tránh trách nhiệm 
Thuyết Y: cho rằng bản chất của 
con người không phải là không thích 
làm việc, mà sẽ sẳn sàng tự cam kết 
với với mình để làm việc mà họ cảm 
thấy cần thiết 
Thuyết X and Thuyết Y 
 Một nhà lãnh đạo tán thành các giả thuyết của 
thuyết X tin rằng con người cần phải bị thúc 
ép, quản lý, giám sát và đe dọa để buộc họ nỗ 
lực trong công việc. Nhà lãnh đạo này thường 
định hướng vào nhiệm vụ và quan tâm cao đến 
công việc hơn là con người. 
 Một nhà lãnh đạo tán thành các giả thuyết của 
thuyết Y không cho rằng con người cần phải bị 
thúc ép và quản lý thì mới làm việc hiệu quả. 
Nhà lãnh đạo này thường định hướng vào con 
người và quan tâm đến mối quan hệ. 
26 
5 
Sự khác biệt về nhận thức 
Cognitive differences 
 Kiểu suy nghĩ và ưu thế não 
 Phong cách giải quyết vấn đề: Chỉ thị 
kiểu Myers-Briggs 
27 
Kiểu nhận thức 
Cognitive Style 
28 
Cách mà con người nhận 
biết, xử lý, giải thích và sử 
dụng thông tin 
Kiểu suy nghĩ và ưu thế não 
Patterns of thinking and brain dominance 
 Mô hình toàn não của Herrmann xác 
định 4 góc phần tư của não có liên hệ 
đến sự khác biệt của các kiểu suy nghĩ. 
29 
H. 4.4 Mô Hình Toàn Nảo Của 
Hermann 
30 
Lô gic 
Phân tích 
Sự kiện 
Con số 
Trực giác 
Tích hợp 
Tổng hợp 
Tổ chức 
Hoạch định 
Chi tiết 
Quan hệ 
Cảm giác 
Cảm xúc 
A 
Upper 
left 
B 
Lower 
left 
C 
Lower 
right 
D 
Upper 
right 
Nhà lãnh đạo thiên về góc 
phần tư A 
 Cách nghĩ có khuynh hướng chi phối và 
quyền lực. 
 Tập trung vào nhiệm vụ và hành động. 
 Coi trọng sự kiện cụ thể hơn các ý kiến 
và cảm giác. 
31 
Nhà lãnh đạo thiên về góc 
phần tư B 
 Thường bảo thủ và nguyên tắc. 
 Có khuynh hướng tránh đương đầu với 
rủi ro và cố gắng duy trì ổn định. 
32 
6 
Nhà lãnh đạo thiên về góc 
phần tư C 
 Thân thiện, đáng tin, và dễ thông cảm. 
 Thường quan tâm đến cảm giác của 
con người hơn là nhiệm vụ và các thủ 
tục. 
 Nhấn mạnh đến đào tạo và sự phát 
triển nhân viên. 
33 
Nhà lãnh đạo thiên về góc 
phần tư D 
 Khúc chiết, có trí tưởng tượng và ưa 
mạo hiểm. Thích sự thay đổi, trải 
nghiệm và đương đầu với thách thức. 
 Thường tạo điều kiện cho nhân viên 
của mình được tự do và linh hoạt. 
34 
Phong cách giải quyết vấn đề 
 “Những khác biệt trong hành vi cá nhân 
là do sở thích của họ trong việc thu 
nhận và đánh giá thông tin nhằm giải 
quyết vấn đề và đưa ra quyết định.” 
Carl Jung 
35 
Chỉ Thị Kiểu Nhận Thức Myers-Briggs 
(Myers-Briggs Type Indicator – MBTI) 
36 
Kiểm tra cá tính nhằm đo 
lường sự khác biệt giửa các cá 
nhân trong việc thu thập và 
đánh giá thông tin nhằm giải 
quyết vấn đề và đưa ra quyết 
định 
Chỉ Thị Kiểu Nhận Thức Myers-Briggs 
(Myers-Briggs Type Indicator – MBTI) 
 Sử dụng 4 cặp thuộc tính khác nhau để 
phân loại con người từ 1 đến 16 kiểu tính 
cách khác nhau: 
 Hướng nội hay hướng ngoại – Introvert or 
Extrovert (I or E) 
 Tri giác hay trực giác – Sensing or Intuitive (S 
or N) 
 Suy nghĩ hay cảm giác – Thinking or Feeling 
(T or F) 
 Phán đoán hay quan sát – Judgmental or 
Perceptive (J or P) 
37 
Hướng nội hay hướng ngoại 
 Đặc tính này tập trung vào giành sức 
mạnh quan hệ với con người hay sức 
mạnh tâm lý. 
 Người hướng ngoại (E): đạt được sức 
mạnh từ người xung quanh và tương tác 
với người khác. 
 Người hướng nội (I): đạt được sức mạnh 
nhờ tập trung vào những suy nghĩ và cảm 
giác cá nhân. 
38 
7 
Tri giác hay trực giác 
 Đặc tính này chỉ ra cách người ta tiếp 
nhận thông tin. 
 Người nghiêng về tri giác (S): thu thập và 
tiếp nhận thông tin với cả năm giác quan 
 Người nhiêng về trực giác (N): tập trung 
vào mô thức, các quan hệ, và linh cảm hơn 
là nhìn thẳng vào sự kiện và chi tiết. 
39 
Suy nghĩ hay cảm giác 
 Đặc tính này tùy thuộc vào mức độ quan 
tâm đến cảm xúc khi ra quyết định. 
 Người có kiểu cảm giác (F): dựa chủ yếu trên 
những giá trị và ý nghĩ về cái đúng, cái sai, và 
thường xem xét những tác động của quyết 
định đối với cảm giác của con người. 
 Người thuộc kiểu suy nghĩ (T): dựa trên logic 
nhiều hơn và rất khách quan trong việc ra 
quyết định. 
40 
Phán đoán hay quan sát 
 Liên quan đến đến quan điểm cá nhân 
trong hoàn cảnh ra quyết định trong điều 
kiện mơ hồ và gấp gáp. 
 Người thuộc kiểu phán đoán (J): thường chắc 
chắn và chặt chẽ; thích vạch ra mục tiêu có 
thời hạn và thường đưa ra quyết định nhanh 
chóng dựa trên những dữ liệu có sẵn. 
 Người thuộc kiểu quan sát (P): thích có nhiều 
lựa chọn, không thích hạn định. Người quan 
sát thường thích tìm kiếm nhiều nguồn dữ liệu 
và thông tin trước khi ra quyết định. 
41 
Vai trò của uy tín 
 Uy tín được gọi là “ngọn lửa thắp lên năng 
lực và cam kết của người phục tùng, nó 
vượt trên cả kết quả công việc và vượt 
trên cả cái gọi là bổn phận”. 
 Những nhà lãnh đạo uy tín thường tác động 
về mặt tình cảm lên người khác vì họ lôi cuốn 
người khác bằng cả trái tim lẫn trí óc. 
 Sử dụng một cách khéo léo và đạo đức, uy tín 
có thể nâng cao hiệu suất chung của toàn tổ 
chức. 
42 
Điều gì tạo nên một nhà lãnh 
đạo uy tín? 
 Tạo ra không khí thay đổi và một viễn 
cảnh về tương lai tốt hơn so với hiện tại. 
 Có khả năng truyền đạt một cách rõ ràng, 
thuyết phục. 
 Truyền cảm hứng cho nhân viên với một 
sự cam kết dài lâu. 
 Sẵn sàng gánh chịu những rủi ro lớn về 
mình. 
 Sự ảnh hưởng đến từ năng lực cá nhân 
chứ không phải từ quyền lực chính thống. 
43 
H. 4.5 Các Đặc Điểm Phân Biệt 
Nhà Lãnh Đạo Không 
Uy Tín 
Nhà Lãnh Đạo Uy Tín 
Dễ mến Chia sẽ tiền đồ làm người 
lãnh đạo được yêu mến 
Chia sẽ tiền đồ và tầm 
nhìn làm người lãnh đạo 
được yêu mến và đáng 
được công nhận và noi 
gương 
Đáng tin cậy Ủng hộ vô tư cho những 
nỗ lực đáng tin cậy 
Ủng hộ hết mình bằng 
cách tự gánh chịu rủi ro 
và hy sinh lớn 
Mối quan hệ với tình 
trạng hiện tại 
Cố gắng duy trì tình trạng 
hiện tại 
Tạo ra không khí thay đổi 
Mục tiêu tương lai Giới hạn mục tiêu không 
quá khác biệt so với hiện 
tại 
Lý tưởng hóa tầm nhìn rất 
khác biệt so với hiện tại 
44 
8 
H. 4.5 (contd.) 
Nhà Lãnh Đạo Không 
Uy Tín 
Nhà Lãnh Đạo Uy Tín 
Phối trí Không ăn khớp giữa mục 
tiêu và động cơ lãnh đạo 
Có sự ăn khớp cao giữa 
viễn cảnh và động cơ lãnh 
đạo 
Năng lực Sử dụng những ý tưởng 
có sẵn để đạt được mục 
tiêu trong khuôn khổ của 
điều kiện hiện tại 
Sử dụng những ý tưởng 
khác lạ để vượt qua 
những giới hạn hiện tại 
Hành vi Bình thường, phù hợp với 
những quy tắc 
Không bình thường, 
ngược đời 
Ảnh hưởng Quyền lực vị trí và tưởng 
thưởng 
Vượt qua địa vị, quyền 
lực cá nhân dựa trên 
chuyên môn và sự tôn 
trọng, ngưỡng mộ đối với 
nhà lãnh đạo 
45 
Mặt trái của uy tín 
 Uy tín cũng có thể được sử dụng cho những 
mục đích cá nhân, nó có thể dẫn đến sự lường 
gạt, lôi kéo, lợi dụng người khác. 
 Uy tín đem lại những kết quả tích cực hoặc tiêu 
cực liên quan đến sự khác nhau giữa nhà lãnh 
đạo cá nhân hóa và nhà lãnh đạo xã hội hóa. 
 Nhà lãnh đạo cá nhân hóa: tự đề cao, không theo 
chủ nghĩa bình đẳng, và lợi dụng. 
 Nhà lãnh đạo xã hội hóa: phân quyền, theo chủ 
nghĩa bình đẳng, và thông cảm. 
46 
Lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo 
chuyển đổi 
47 
Lãnh đạo giao dịch 
(Transactional leadership) 
dựa trên sự giao dịch hoặc 
trao đổi giữa nhà lãnh đạo 
và người phục tùng 
Lãnh đạo chuyển đổi 
(Transformational Leadership) 
được đặc trưng bởi khả năng 
đem lại những thay đổi quan 
trọng trong người phục tùng và 
tổ chức 
Lãnh đạo giao dịch 
 Tập trung vào hiện tại và xuất sắc trong 
việc duy trì tổ chức hoạt động một cách 
êm ả và hiệu quả. 
 Giỏi trong những chức năng quản lý 
truyền thống như hoạch định và lập ngân 
sách. 
 Tập trung vào những mong đợi của mỗi cá 
nhân về việc thực hiện công việc. 
 Duy trì tình trạng của tổ chức hơn là tạo 
nên những thay đổi trong tương lai. 
48 
Lãnh đạo chuyển đổi 
 Phát triển nhân viên thành người lãnh 
đạo. 
 Quan tâm nhiều hơn nữa từ những nhu 
cầu sinh lý bậc thấp đến những nhu cầu 
tâm lý bậc cao. 
 Giúp cho nhân viên gạt bỏ những tư lợi cá 
nhân để đạt được lợi ích chung của nhóm. 
 Vẽ nên bức tranh về tình trạng mong đợi ở 
tương lai và truyền đạt nó theo cách có 
thể làm bức tranh đó đáng để theo đuổi. 
49 
Kết thúc chương 4 
50