Bài giảng Kỹ năng ra quyết định quản trị

 dụng 
x 
x 
x 
3 
MUỐN cho “sếp” thấy mình nghiêm túc 
x 
4 
MUỐN nêu gương cho người khác 
x 
x 
x 
5 
THÍCH trừng phạt người này 
x 
x 
Phương án tốt nhất là: 
X 
Các mục tiêu PHẢI là tối thiểu nên PA C bị loại không tìm được nguyên nhân đi muộn. PA B có vẻ tốt hơn vì thỏa mãn được 2 mục tiêu muốn. PA A chỉ đáp ứng được 1 muốn và 1 thích 
30 
1/2/2022 
4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 
4.4. Đề ra các phương án giải pháp 
Nghiên cứu, suy nghĩ, thảo luận: đừng lo ngại khi có các ý tưởng thiếu thực tế, thô sơ 
Dành thời gian ấp ủ trong nhiều giai đoạn của quá trình làm phát sinh ý tưởng 
Chu trình sáng tạo: chuẩn bị, ấp ủ, hiểu rõ (tia sáng phát hiện con đường đến giải pháp), áp dụng và đánh giá. 
31 
1/2/2022 
4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 
4.5. Quyết định lựa chọn và áp dụng một giải pháp 
4.5.1. Đánh giá các khả năng 
Đánh giá các ý tưởng, phương pháp và giải pháp khả thi: nên xem xét 2 hay 3 giải pháp cùng lúc. Cũng nên xem xét giải pháp phụ 
Các tiêu chí lựa chọn nên là: hiệu quả nhất, làm tốt nhất, ít tốn kém nhất, ít bất lợi và những tác dụng phụ nhất 
32 
1/2/2022 
4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 
4.5. Quyết định lựa chọn và áp dụng một giải pháp 
4.5.2. Chọn giải pháp 
Chọn một hay nhiều giải pháp để thử nghiệm: nên xếp hạng các giải pháp. 
Tham khảo ý kiến người khác, đề nghị họ phê phán giải pháp chọn lựa và đưa ra giải pháp thay thế 
33 
1/2/2022 
4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 
4.5. Quyết định lựa chọn và áp dụng một giải pháp 
4.5.3. Thử nghiệm các giải pháp 
- Tiến hành thực hiện giải pháp. Đường lo lắng khi giải pháp còn có vấn đề hay bị phản đối. 
Dành đủ thời gian thực hiện, không nóng vội 
34 
1/2/2022 
4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 
4.5. Quyết định lựa chọn và áp dụng một giải pháp 
4.5.4. Điều chỉnh khi cần thiết trong quá trình áp dụng 
 Linh hoạt điều chỉnh cần thiết. Luôn nhớ mục tiêu mới quan trọng chứ không phải phương pháp 
35 
1/2/2022 
4. TIẾN TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 
4.6. Đánh giá hiệu quả việc áp dụng giải pháp 
- Đánh giá việc thực hiện có theo đúng kế hoạch, có đạt được kết quả mong muốn không?. 
Việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên để có những điều chỉnh kịp thời. 
Báo cáo 
Vấn đ ề 
Tìm kiếm 
sự hỗn đ ộn 
Tìm kiếm 
Sự kiện, 
Sự thật 
Tìm kiếm 
Vấn đ ề 
Tìm kiếm 
Yù t ư ởng 
Tìm kiếm 
Giải pháp 
Tìm kiếm 
Sự chấp nhận 
Hành đ ộng!!! 
Mô tả 
ngắn gọn 
Những sự kiện 
 quan trọng nhất 
(các nối kết, liên hệ) 
Các giải pháp 
đ ầy hứa hẹn 
Giải pháp 
đư ợc minh chứng 
Kế hoạch hành đ ộng 
 Sơ đồ mối liên hệ các bước của quá trình 
Kết cục của mỗi bước là cơ sở cho bước tiếp theo 
Trong mỗi bước, sự đa dạng các khả năng có thể giúp chọn lựa một kết quả khả thi hoặc sản phẩm của từng bước 
S ơ đ ồ của quá trình giải quyết vấn đ ề sáng tạo 
Sự hỗn đ ộn: Trong vài câu chung nhất, mô tả tình huống vấn đ ề – mục tiêu bạn muốn đ ạt tới, một sự thay đ ổi cần đư ợc thực hiện, 
 vân vân ... 
1.Tìm kiếm sự kiện : Liệt kê các sự kiện của tình huống 
vấn đ ề. Bạn có cần thêm thông tin nào không? 
2.Tìm kiếm vấn đ ề: 
Trình bày vấn đ ề bắt đ ầu với các từ, “Theo cách nào tôi có thể... ? 
Lặp lại việc trình bày vấn đ ề nhiều lần bắt đ ầu với mỗi báo cáo về vấn đ ề... 
Luôn gắn các vấn đ ề con xuất hiện tại mỗi b ư ớc. 
Đôi khi hỏi tại sao báo cáo về vấn đ ề lại giúp làm rõ vấn đ ề? 
3.Tìm kiếm ý t ư ởng : 
Chọn báo cáo vấn đ ề thể hiện vấn đ ề đ úng nhất. 
Suy nghĩ về những giải pháp chọn lựa khác nhau đ ối với vấn đ ề. 
Thúc đ ẩy cho nhiều ý t ư ởng– bất ngờ – tự thân. 
4.Tìm kiếm giải pháp : 
Đ ư a ra những tiêu chí cho l ư ợng giá các giải pháp có thể. 
Đo luờng các chọn lựa dựa trên các tiêu chí. 
Chọn giải pháp bạn cho là tốt nhất . 
5.Tìm kiếm chấp nhận : 
Ai sẽ giúp bạn đ ạt đư ợc sự chấp nhận cho ý t ư ởng này? Lợi thế của nó là gì? 
Bạn sẽ v ư ợt qua những đ iểm yếu thế nào? 
Thiết kế một kế hoạch hành đ ộng cho thực hiện giải pháp này. 
Liệt kê các nguồn lực cho việc thực hiện. 
Liệt kê các trình tự, các b ư ớc cần thiết đ ể thực hiện giải pháp. 
Đánh dấu mỗi b ư ớc với thời gian hoàn thành. 
Liệt kê tất cả các vấn đ ề có thể có khi thực hiện giải pháp này. 
Bạn sẽ v ư ợt qua chúng thế nào? 
Trì hoãn phán quyết qua mỗi b ư ớc 
L ư ợng giá sau mỗi b ư ớc 
Sửõ dụng các nhân tố giới hạn nh ư là các tiêu chí. 
Sáu cạm bẫy của giải quyết vấn đề 
1. Không nhận dạng đư ợc 
đ úng vấn đ ề 
2. Không nhận dạng đư ợc 
những ng ư ời “sở hữu” 
vấn đ ề 
3. Không nhận dạng đư ợc 
thật nhiều các giải pháp 
có thể có 
5. Thất bại trong việc theo dõi, 
giám sát việc thực hiện 
4. Không tạo đư ợc một kế 
hoạch rõ ràng 
6. Thất bại trong sử dụng 
Chất xúc tác giải quyết 
vấn đ ề “từ bên ngoài” 
Kỹ thuật sáu chiếc mũ tư duy 
Ý nghĩa của từng loại mũ 
Dùng 6 cái mũ đại diện cho 6 dạng thức cuả suy nghĩ. Nó đề cập đến chiều hướng suy nghĩ hơn là tên gọi. 
Mỗi mũ một màu (chỉ đại diện cho duy nhất 1 dạng thức duy nhất cuả suy nghĩ). 
Bạn cần ra quyết định về một vấn đề? 
Nhóm của bạn đang tranh cãi về một chương trình sắp tới? 
Hãy sử dụng kỹ thuật 6 chiếc mũ tý duy để hướng mọi người cùng tập trung vào vấn đề từ cùng một góc nhìn, để rồi sẽ triệt tiêu hoàn toàn các tranh cãi xuất phát từ các góc nhìn khác nhau. 
 Mũ trắng 
1.Mũ trắng: 
Mang hình ảnh của một tờ giấy trắng, thông tin, dữ liệu. 
Khi đang đội mũ trắng, ta chỉ cần suy nghĩ về các thông tin, dữ kiện liên quan đến vấn đề đang cần giải quyết, tập trung trên thông tin rút ra được, các dẫn liệu cứ liệu và những thứ cần thiết, làm sao để nhận được chúng. 
Một số câu hỏi có thể sử dụng: 
Chúng ta có những thông tin gì về vấn đề này? 
Chúng ta cần có những thông tin nào liên quan đến vấn đề đang xét? 
Chúng ta thiếu mất những thông tin, dữ kiện nào?  
2.Mũ đỏ: 
Mang hình ảnh của con tim, dòng máu nóng, sự ấm áp. 
Khi đội chiếc mũ đỏ, ta chỉ cần đưa ra các cảm giác, cảm xúc, trực giác, những ý kiến không có chứng minh hay giải thích, lí lẽ của mình về vấn đề đang giải quyết. 
Một số câu hỏi có thể sử dụng: 
Cảm giác của tôi ngay lúc này là gì? 
Trực giác của tôi mách bảo điều gì về vấn đề này ? 
 Tôi thích hay không thích vấn đề này?   
Mũ đỏ 
3.Mũ vàng: 
Mang hình ảnh của ánh nắng mặt trời, sự lạc quan, các giá trị, các lợi ích, vàng 9999. 
Khi đội mũ vàng, ta sẽ đưa ra các ý kiến lạc quan, có logic, cácác mặt tích cực, các lợi ích của vấn đề, mức độ khả thi của dự án. 
Một số câu hỏi có thể sử dụng: 
Những lợi ích khi chúng ta tiến hành dự án này là gì? 
Đâu là mặt tích cực của vấn đề này? 
 Liệu vấn đề này có khả năng thực hiện được không? 
Mũ vàng 
Mũ đen 
4.Mũ đen: 
Mang hình ảnh của đêm tối, đất bùn. 
Người đội mũ đen sẽ liên tưởng đến các điểm yếu, các lỗi, sự bất hợp lý, sự thất bại, sự phản đối, thái độ bi quan. 
Chiếc mũ đen giúp cho dự án của chúng ta tránh được các rủi ro, ngăn chúng ta làm điều sai, bất hợp pháp hay nguy hiểm. 
Một số câu hỏi có thể sử dụng: 
Những rắc rối, nguy hiểm nào có thể xảy ra? 
Những khó khăn nào có thể phát sinh khi tiến hành làm điều này? 
 Những nguy cơ nào đang tiềm ẩn?  
5.Mũ xanh lá cây: 
Hãy liên tưởng đến cây cỏ xanh tươi, sự nảy mầm, sự đâm chồi, sự phát triển. 
Chiếc mũ xanh lá cây tượng trưng cho sự sinh sôi, sáng tạo. 
Khi đội nón này, ta sẽ đưa ra các giải pháp, ý tưởng cho vấn đề đang thảo luận. 
Một số câu hỏi có thể sử dụng: 
Có những cách thức khác để thực hiện điều này không? 
Chúng ta có thể làm gì khác trong trường hợp này? 
Các lời giải thích cho vấn đề này là gì?  
 Mũ xanh lá cây 
 Mũ xanh da trời 
6. Mũ xanh da trời: 
Hãy nhìn bầu trời xanh lồng lộng bằng con mắt bao quát. 
Chiếc nón xanh da trời sẽ có chức năng giống như nhạc trưởng, nó sẽ tổ chức các chiếc nón khác - tổ chức tư duy. 
Nón xanh da trời sẽ kiểm soát tiến trình tư duy. 
Đây là chiếc nón của người lãnh đạo hay trưởng nhóm thảo luận. 
Mũ xanh da trời 
6.Mũ xanh da trời: 
Vai trò của người đội nón xanh da trời là: 
Xác định trọng tâm và mục đích thảo luận cho nhóm : 
Chúng ta ngồi ở đây để làm gì? 
Chúng ta cần tư duy về điều gì? 
Mục tiêu cuối cùng là gì? 
Sắp xếp trình tự cho các chiếc nón trong suốt buổi thảo luận. 
Người đội nón xanh da trời cần bảo đảm nguyên tắc vàng sau: 
“Tại một thời điểm nhất định, mọi người phải đội mũ cùng màu”. 
Cuối cùng, tập hợp mọi ý kiến, tóm tắt, kết luận và ra kế hoạch 
Chúng ta đã đạt được gì qua buổi thảo luận? 
Chúng ta có thể bắt đầu hành động chưa? 
Chúng ta có cần thêm thời gian và thông tin để giải quyết vấn đề này? 
II. KỸ NĂNG 
RA QUYẾT ĐỊNH 
 1. NHỮNG VẦN ĐỀ CHUNG VỀ QUYẾT ĐỊNH 
1.1. Khái niệm 
 Khác biệt chủ yếu giữa các cấp QT và nhân viên cấp dưới: tính chất và số lượng QĐ đưa ra. Vì thế: quản trị là v iệc ra QĐ 
 QĐ quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm giải quyết vấn đ ề của một tổ chức. 
2. Đặc điểm của QĐ 
- Tính khoa học: 
+ QĐ cần chú ý tính hệ thống của các vấn đề phát sinh, những phương pháp khoa học để giải quyết các vấn đề thực tiễn. 
+ Nhà QT phải suy luận khoa học để ra QĐ, không nên dựa vào suy nghĩ chủ quan cá nhân. 
2. Đặc điểm của QĐ 
- Tính nghệ thuật: 
+ Ra QĐ là nghệ thuật sáng tạo, không áp dụng công thức cứng nhắc. 
+ Nghệ thuật ra QĐ chính là khả năng nhà QT biết làm thế nào trong từng hoàn cảnh cụ thể. 
+ Nghệ thuật ra QĐ biểu hiện trong việc sử dụng người, giải quyết mâu thuẫn, lựa chọn các phương án có hiệu quả cao. 
3. QĐ đơn giản và phức tạp 
- QĐ đơn giản: không cần đắn đo suy nghĩ nhiều. 
- QĐ phức tạp: cân nhắc kỹ lưỡng, kể cả “biết mà không thể làm gì”. QĐ phức tạp khi: 
+ Nhà QT thiếu kinh nghiệm với vấn đề ra QĐ 
+ Không thấy rõ các lựa chọn 
+ Liên quan đến nhiều người, nhiều bộ phận 
+ Có quá nhiều thứ phụ thuộc vào QĐ này 
4. QĐ đúng và QĐ sai 
MỤC TIÊU 
ĐÁNH GIÁ 
QĐ ĐÚNG 
Đạt được sớm hơn mong đợi và thêm lợi ích 
Kết cục tốt nhất 
Đạt được sớm hơn mong đợi 
Kết cục rất tốt 
Đạt được như mong đợi 
Kết cục tốt 
QĐ KHÔNG ĐÚNG LẮM 
Đạt được kết quả nhưng có hiệu ứng phụ không mong muốn 
Kết cục hơi thất vọng 
Đạt được phần nào kết quả 
Kết cục không tốt 
QĐ SAI 
Không đạt kết quả 
Kết cục tồi 
Không đạt kết quả và thêm rắc rối 
Kết cục rất tồi 
II. QUY TRÌNH RA QĐ 
B1: Xác đ ịnh vấn đề 
B2: Xác đ ịnh các mục tiêu 
B3: Nhận dạng ràng buộc 
B4: Thu thập thông tin 
B5: Đánh giá giải pháp 
B6: Ra quyết định 
B1: Xác đ ịnh vấn đ ề 
- Nhận biết sự tồn tại của sự việc hoặc vấn đề 
- Dự đoán trước sự việc hoặc vấn đề có thể nảy sinh 
B2: Xác đ ịnh mục tiêu 
 Một QĐ ban hành cần biết rõ kết quả mong muốn cuối cùng là gì. Vì vậy cần đưa ra các mục tiêu rõ ràng để: 
- Tập trung vào mục tiêu nên ít bị chệch hướng 
- Có cơ sở để đánh giá kết quả thực hiện QĐ 
Lưu ý: Các yêu cầu đối với mục tiêu 
	Các mục tiêu cần đảm bảo SMART 
SMART 
S 
Specific 
M 
Measurable 
A 
Achievable/ Agreement 
R 
Realistic 
T 
Timed 
1/2/2022 
58 
Lưu ý: Các yêu cầu đối với mục tiêu 
- Mục tiêu phải cụ thể (Specific): cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu. 
Mục tiêu phải đ o l ư ờng đư ợc (Measurable). Định l ư ợng kết quả cuối cùng bằng các chỉ tiêu có thể đ ánh giá. 
- Mục tiêu phải có thể đ ạt đư ợc (Achievable). Mục tiêu đ ề ra cần có sự phấn đ ấu nh ư ng nếu đ ặt mục tiêu cao quá thì sẽ không có khả n ă ng đ ạt đư ợc. 
Lưu ý: Các yêu cầu đối với mục tiêu 
- Mục tiêu phải nhất quán (Realistic/Realevant): mục tiêu này không mâu thuẫn với mục tiêu khác. 
- Mục tiêu phải có thời hạn (Timed): Chỉ rõ giới hạn thời gian thực hiện. 
Lưu ý: Các yêu cầu đối với mục tiêu 
Ví dụ: Mục tiêu smart của Công ty chế biến cà phê 
	“Đạt được hiệu suất đầu tư 20% vào trước cuối tháng 12 năm 2012” 
1/2/2022 
61 
S pecific 
M easurable 
A chievable 
R ealistic 
T imed 
Hiệu suất đầu tư (lợi nhuận) 
20% 
Cuối tháng 12 năm 2012 
Khả thi? 
Thực tế? 
B3: Các ràng buộc 
 “Ràng buộc” là những gì khó khăn, hạn chế các phương án lựa chọn khi cân nhắc giải pháp cho vần đề ra QĐ. 
 Thường các ràng buộc là: 
Các yêu cầu của cấp trên 
Các yêu cầu của đội, nhóm 
Thiếu nguồn lực, thời gian (chủ yếu) 
Hạn chế về quyền hạn, khả năng 
B3: Các ràng buộc 
Ví dụ: 
 Hiệu trưởng Trường ĐH công lập X nhận ra rằng do lương thấp nên các giảng viên chỉ giảng hết nghĩa vụ rồi đi dạy cho Trường khác. Lương thấp mà ra chính sách yêu cầu giảng viên làm việc nhiều có vẻ không khả thi nên Ông nghĩ cần có thêm phụ cấp cho giảng viên. Khi trao đổi, trưởng phòng tài vụ có ý kiến rằng trường có tiền để phụ cấp nhưng cơ chế tài chính của nhà nước không cho phép. 
B4: Thu thập th ơ ng tin 
Thu thập thông tin cần thiết cho việc ra QĐ 
B5: Đánh giá giải pháp 
B1. Liệt kê toàn bộ các giải pháp 
Đã liệt kê hết các giải pháp chưa? 
Có xuất hiện thêm giải pháp nào khả thi nữa không? 
B5: Đánh giá giải pháp 
B2. Đánh giá tính khả thi 
 Đối với dự án, chương trình lớn phải nghiên cứu khả thi để xem: 
Phương án có thể thực hiện được không? 
Có đáp ứng được các yêu cầu đặt ra không? 
Hậu quả gián tiếp của nó là gì? 
 Tính khả thi được xem xét trên 3 khía cạnh: kỹ thuật, xã hội và kinh tế 
B5: Đánh giá giải pháp 
B2. Đánh giá tính khả thi 
 Đối với dự án nhỏ, không cần nghiên cứu khả thi nhưng cũng cần xem xét một số vấn đề: 
Những ảnh hưởng của QĐ đến con người? 
Những tác động của công nghệ? 
Những ảnh hưởng của QĐ đến chi phí và lợi nhuận? 
Những ảnh hưởng của QĐ đến môi trường 
B6: Ra quyết định 
Nếu đã vượt qua 5 bước: ra QĐ. 
Nếu vẫn gặp khó khăn, thì khó khăn thường là: 
Có nhiều phương án tốt như nhau 
Không có phương án nào đạt yêu cầu 
Lúc này cần xem lại phần đánh giá giải pháp. Đôi khi phải thêm hoặc hạ bớt tiêu chuẩn lập phương án. 
3. PHONG CÁCH RA QUYẾT ĐỊNH 
 V.Vroom và P.Yeston đ ã phân biệt 5 kiểu ra QĐ: 
Kiểu 1: Nhà QT tự quyết đ ịnh dựa trên thông tin họ có 
Kiểu 2: Nhà QT thu thập thông tin từ cấp d ư ới rồi tự quyết đ ịnh 
Kiểu 3: Nhà QT trao đ ổi với cấp d ư ới mà không tập hợp họ lại rồi ra quyết đ ịnh. Quyết đ ịnh có hoặc không bị ảnh h ư ởng bởi ý kiến của cấp d ư ới 
3. PHONG CÁCH RA QUYẾT ĐỊNH 
Kiểu 4: Nhà QT trao đ ổi với tập thể đ ể lấy ý kiến chungï, rồi ra quyết đ ịnh. Quyết đ ịnh có hoặc không có các ý kiến đ ề nghị của tập thể trong đ ó. 
Kiểu 5: Nhà QT trao đ ổi, thảo luận với tập thể, c ă n cứ vào ý kiến của tập thể đ ể ra quyết đ ịnh. 
3. PHONG CÁCH RA QUYẾT ĐỊNH 
Ư u nh ư ợc đ iểm của các kiểu ra QĐ: 
Kiểu 1 và 2 
Ư u: Thời gian ra quyết đ ịnh ngắn; tiết kiệm chi phí, thời gian. 
Nh ư ợc: Không tận dụng đư ợc suy nghĩ của ng ư ời khác. 
Kiểu 3,4 và 5 
Ư u: Tận dụng đư ợc kiến thức và kinh nghiệm của ng ư ời khác. Đặc biệt cần nếu đ ó là vấn đ ề phức tạp và mang tính chiến l ư ợc. 
Nh ư ợc: Tốn thời gian; khuynh h ư ớng nh ư ợng bộ, thỏa hiệp; trách nhiệm cá nhân không rõ. 
Những vấn đ ề cần l ư u ý khi ra QĐ 
- Quá tin t ư ởng vào kinh nghiệm bản thân cũng nh ư đ ánh giá nó quá cao 
- Mang tính thỏa hiệp và nhiều lúc bỏ qua những vấn đ ề chính 
- Dựa trên những ấn t ư ợng hoặc cảm xúc cá nhân 
- Quá cầu toàn 
- Thông tin ch ư a đ ầy đ ủ