Bài giảng Hành vi tổ chức - Chương 9: Quyền lực và mâu thuẫn trong nhóm

QUYỀN LỰC VÀ MÂU THUẪN TRONG NHÓM 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 2 
MỤC TIÊU CHƯƠNG 9 
Tương phản giữa lãnh đạo và quyền lực 
Xác định bốn dạng quyền lực cơ bản. 
Làm rõ những nguyên nhân tạo nên tính phụ thuộc trong mối quan hệ quyền lực. 
Liệt kê 7 mục tiêu quyền lực 
Định nghĩa về mâu thuẫn. 
Phân biệt các quan điểm về mâu thuẫn theo truyền thống, theo mối quan hệ con người và theo quan điểm tương tác. 
Trình bày quá trình mâu thuẫn 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 3 
ĐỊNH NGHĨA QUYỀN LỰC 
A 
B 
Quyền lực 
Khả năng người A ảnh hưởng đến hành vi của người B để từ đó, người B hành động theo mong muốn của người A 
Phụ thuộc 
Mối quan hệ của B với A khi người A sở hữu những thứ người B cần 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 4 
Khác biệt giữa lãnh đạo và quyền lực 
Lãnh đạo 
Tập trung đạt được mục tiêu. 
Đòi hỏi mục tiêu tương thích với người đi theo. 
Tập trung ảnh hưởng từ trên xuống. 
Tập trung nghiên cứu 
Phong cách lãnh đạo và mối quan hệ với cấp dưới 
Quyền lực 
Sử dụng như một phương tiện để đạt được mục tiêu 
Đòi hỏi sự phụ thuộc của cấp dưới. 
Sử dụng để đạt được ảnh hưởng ngang cấp hoặc ảnh hưởng lên cấp trên 
Tập trung nghiên cứu 
Mục tiêu quyền lực để đạt được sự tuân thủ. 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 5 
Các dạng quyền lực cơ bản 
Quyền lực ép buộc 
Quyền lực dựa trên sự lo sợ 
Quyền lực khen thưởng 
Tuân thủ đạt được dựa trên khả năng phân chia phần thưởng mà một số người coi là có giá trị 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 6 
Các dạng quyền lực cơ bản 
Quyền lực hợp pháp 
Quyền lực của một người có được như là kết quả của vị trí quyền lực trong hệ thống cấp bậc chính thức của tổ chức 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 7 
Quyền lực cá nhân 
Quyền lực thông tin 
Quyền lực có được nhờ sở hữu và kiểm soát thông tin 
Quyền lực chuyên gia 
Ảnh hưởng dựa trên kỹ năng và kiến thức chuyên môn. 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 8 
Quyền lực cá nhân 
Quyền lực tham khảo 
Ảnh hưởng dựa trên sở hữu cá nhân những nguồn lực hoặc những đặc tính cá nhân như mong muốn 
Quyền lực lôi cuốn quần chúng 
Một phạm vi của quyền lực tham khảo dựa vào tính cách cá nhân và phong cách giao tiếp 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 9 
Quyền lực trong nhóm: liên minh 
Liên minh 
Những nhóm cá nhân tạm thời kết hợp với nhau để đạt được mục tiêu cụ thể 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 10 
Phụ thuộc: Chìa khóa đi đến quyền lực 
Phụ thuộc chung đòi hỏi 
Sự phụ thuộc của người B vào người A cao hơn, quyền lực của người A đối với B sẽ lớn hơn. 
Sở hữu/kiểm soát những nguồn tài nguyên khan hiếm mà những người khác cần sẽ giúp nhà quản lý có quyền lực. 
Truy cập được vào các nguồn tài nguyên sẽ làm giảm quyền lực của người nắm giữ tài nguyên đó. 
Điều gì tạo nên sự phụ thuộc 
Tầm quan trọng của nguồn tài nguyên đối với tổ chức. 
Khan hiếm nguồn tài nguyên 
Không thể thay thế nguồn tài nguyên 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 11 
Các mục tiêu sử dụng quyền lực 
Các hành động cụ thể: 
Lý lẽ 
Thân thiện 
Liên minh 
Thỏa hiệp 
Quyết đoán 
Quyền lực cao hơn 
Trừng phạt 
Mục tiêu quyền lực 
Là cách thức trong đó cá nhân biến chuyển quyền lực của mình thành hành động cụ thể 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 12 
Sử dụng mục tiêu quyền lực: từ phổ biến nhất đến ít phổ biến nhất 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 13 
Mâu thuẫn (xung đột) 
Định nghĩa 
Xung đột là một tiến trình được bắt đầu khi bên A nhận thấy bên B có những ảnh hưởng tiêu cực đến những điều mà bên A quan tâm. 
Các quan điểm xung đột: 
Quan điểm truyền thống 
Quan điểm quan hệ con người 
Quan điểm “tương tác” 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 14 
Các quan điểm về mâu thuẫn 
Các nguyên nhân: 
Truyền thông kém 
Thiếu cởi mở 
Không đáp ứng nhu cầu của nhân viên 
Quan điểm truyền thống về mâu thuẫn (xung đột) 
Theo quan điểm này thì xung đột là có hại và cần phải được loại bỏ 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 15 
Các quan điểm về mâu thuẫn (tt) 
Quan điểm quan hệ con người về xung đột 
Xung đột là kết quả tự nhiên và không thể tránh khỏi trong bất kỳ một nhóm nào 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 16 
Các quan điểm về mâu thuẫn (tt) 
Quan điểm “tương tác” về xung đột 
Quan điểm này cho rằng xung đột không chỉ là thế mạnh trong một nhóm mà còn hoàn toàn cần thiết để nhóm thực hiện công việc có hiệu quả 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 17 
Xung đột chức năng và phi chức năng 
Xung đột chức năng 
Xung đột hỗ trợ cho mục tiêu của nhóm và cải thiện kết quả công việc của nhóm 
Xung đột phi chức năng 
Xung đột gây cản trở kết quả công việc của nhóm 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 18 
Các dạng xung đột 
Xung đột nhiệm vụ 
Các xung đột liên quan đến nội dung và mục tiêu công việc 
Xung đột quan hệ 
Xung đột dựa trên các mối quan hệ giữa các cá nhân 
Xung đột về quy trình 
Xung đột xảy ra liên quan đến công việc cần được thực hiện như thế nào 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 19 
Quá trình diễn ra xung đột 
GĐ 1: 
Nguyên nhân có thể gây xung đột 
GĐ 2: 
Nhận thức và cá nhân hóa 
GĐ 4: 
Hành vi 
GĐ 5: 
Kết quả 
- Truyền thông 
Cơ cấu 
Các biến cá nhân 
Xđột nhận thức 
Xđột được cảm nhận 
Xung đột bộc lộ 
Giải quyết : 
 Cạnh tranh 
 Hợp tác 
 Thỏa hiệp 
 Né tránh 
 Giúp đỡ 
Kết quả CV của nhóm tăng 
Kết quả CV của nhóm giảm 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 20 
Giai đoạn III: Hành vi 
Quản lý xung đột 
Sử dụng giải pháp và các kỹ thuật để đạt được mức độ xung đột như mong muốn 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 21 
Cạnh tranh (competing) 
Mong muốn thỏa mãn lợi ích của một bên và không quan tâm đến tác động của lợi ích này đến bên kia khi có xung đột 
Hợp tác (collaborating) 
Tình huống các bên có xung đột mong muốn thỏa mãn đầy đủ những mối quan tâm của các bên 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 22 
Né tránh (avoiding) 
Mong muốn rút khỏi hoặc im lặng khi có xung đột 
Giúp đỡ (accommodating) 
Thể hiện thiện ý của một bên đặt lơi ích của đối phương trên lợi ích của mình khi có xung đột xảy ra 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 23 
Thỏa hiệp (compromising) 
Tình huống trong đó mỗi bên xung đột sẵn sàng từ bỏ một số điều nào đó 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 24 
Phạm vi giải quyết xung đột 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 25 
Giai đoạn IV: Kết quả 
Kết quả tích cực từ xung đột 
Kết quả làm việc của nhóm tăng lên 
Cải thiện chất lượng của các quyết định 
Khuyến khích sáng tạo và phát minh 
Khuyến khích sự quan tâm và tò mò 
Đề ra giải pháp giải quyết vấn đề 
Tạo ra một môi trường để tự đánh giá và thay đổi 
Tạo ra mâu thuẫn tích cực 
Khen thưởng những quan điểm bất đồng và phạt những người tránh xung đột 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 26 
Kết quả tiêu cực từ xung đột 
Gia tăng sự bất mãn 
Hiệu quả làm việc của nhóm giảm 
Truyền thông trì hoãn 
Giảm tính vững chắc của nhóm 
Đấu tranh giữa các thành viên trong nhóm với mục tiêu công việc 
Giai đoạn IV: Kết quả 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 27 
Xung đột và kết quả thực hiện CV của đơn vị 
Tình huống 
Mức độ xung đột 
Dạng xung đột 
Đặc điểm đơn vị 
Kết quả công việc 
A 
Thấp hoặc không 
Phi chức năng 
Thờ ơ 
Uể oải 
Không phản ứng với thay đổi 
Không có ý tưởng mới 
Thấp 
B 
Tối ưu 
Chức năng 
Có thể tồn tại và phát triển 
Tự phê bình 
Sáng tạo 
cao 
C 
Cao 
Phi chức năng 
Phá vỡ 
Lộn xộn 
Không hợp tác 
thấp 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 28 
E X H I B I T 
Xung đột và kết quả thực hiện CV của đơn vị 
14-9a 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 29 
Hết chương IX 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 30 
Tình huống thảo luận 
Hoàng là giám đốc chi nhánh và được đánh giá cao nhiều năm liền vì khả năng điều hành văn phòng hoạt động rất hiệu suất. Nhưng gần đây ông bắt đầu gặp khó khăn kể từ khi một nhân viên được chuyển về từ chi nhánh khác (do cắt giảm chi phí). Cô nhân viên mới này vừa thông minh, giỏi giang và lắm ý kiến và có thể coi là “gây sóng gió”. Để làm cho tình hình xấu đi, cô sử dụng biện pháp thay đổi tính khí bất thường. Có lúc thì cô rất phấn chấn và vui vẻ, có lúc lại buồn bực và làm bất cứ việc gì để người khác cũng buồn lây. Những lúc như vậy, mọi người thường né tránh cô để không bị làm đồ vật cho cô trút giận. Tóm lại, cô đã phá hỏng bầu không khí làm việc hoà thuận trước đó. Một lần, cô đến gặp Hoàng và phan phiền về Tuấn, người mà cô có cảm giác đang cố gắng kế tục công việc của cô và làm cô cảm thấy buồn phiền. Ông Hoàng rất nản cô nhân viên của mình nhưng ông cũng hiểu đuổi một người rất khó. Theo anh/chị ông Hoàng sẽ giải quyết vấn đề xung đột này như thế nào? 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 31 
Giai đoạn II: Nhận thức và cá nhân hóa 
C ảm nhận tích cực 
C ảm nhận tiêu cực 
Đinh nghĩa xung đột 
Xung đột nhận thức 
Nhận thức bởi một hay nhiều bên về sự tồn tại các điều kiện tạo cơ hội cho xung đột gia tăng 
Xung đột cảm nhận 
Ảnh hưởng tình cảm khi có xung đột như lo lắng, áp lực, thất vọng hoặc phản đối 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
13 – 32 
Giai đoạn I: Nguyên nhân gây xung đột 
Truyền thông 
Khó hiểu, hiểu sai và tác nhân gây “nhiễu” 
Cơ cấu 
Quy mô và chuyên môn hóa công việc 
Tính rõ ràng pháp lý/mơ hồ 
Thành viên/mục tiêu không tương thích 
Phong cách lãnh đạo 
Hệ thống khen thưởng (thắng- thua) 
Phụ thuộc/phụ thuộc qua lại của các nhóm 
Các biến cá nhân 
Khác biệt về hệ thống giá trị cá nhân 
Dạng tính cách