Bài giảng Hành vi tổ chức - Bài 4: Động viên người lao động - Phạm Thị Kim Ngọc

OÏNG toaøn dieän taát caû nhöõng khaû 
 naêng tieàm aån trong lónh vöïc 
 NHU CAÀU 
 maø mình coù taøi.
 XAÕ BIVINAHOÄI
 „ Phaùt trieån caù nhaân
 NHU CAÀU 
 AN TOANØ „ Töï hoahoanøn thieän 
 „ Vieát saùch, hoài kyù
 NHU CAÀU 
 SINH HOÏC
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, 4/27/2012
HSUT, Ngoc PTK 9
 15
 THUYẾT X & THUYẾT Y CỦA 
 MCGREGOR
 16 THUYẾT X
 „ Con người vốn dĩ không thích làm việc và sẽ 
 trốn tránh công việc nếu có thể
 „ Do không thích làm việc nên cần phải thưởng 
 nếu muốn họ làm việc và phải đe dọa áp dụng 
 các hình phạt nếu họ không làm việc
 „ Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn 
 tránh trách nhi ệm, ít hoài bão và thường mong 
 muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác.
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, 4/27/2012
HSUT, Ngoc PTK 10
 17 THUYẾT Y
 „ Con người không phải không thích làm việc và trong 
 những điều kiện phù hợp họ có thể rất thích thú với công 
 việc
 „ Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ 
 muốn tự định hướng và làm chủ mình hơn là chờ sự điều 
 khiển của cấp trên
 „ Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của cả nhóm nếu 
 như họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân từ công việc
 „ Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh 
 vác trách nhiệm trong những điều kiện phù hợp
 „ Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con 
 người, nhưng nhìn chung chưa được khai thác đúng 
 mức.
 18 THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG
 „ Nghieân cöùu treân 200 nhaân vieân keá toaùn vaø kyõ sö
 „ Moâ taû nhönhöngõng khoakhoanhûnh khakhacéc tuyeät vôi vôøi nhanhatát trong cocongâng 
 vieäc
 „ Moâ taû nhöõng khoaûnh khaéc toài teä nhaát trong coâng vieäc
 NhöNhöngõng yeu yeáuto toá taotaïo ra cacamûmgia giacùc tích cö cöcïc 
 KHOÂNG ÑOÁI LAÄP 
 vôùi nhöõng yeáu toá taïo caûm giaùc tieâu cöïc 
 maø chuùng laø nhöõng nhaân toá 
 HOAØN TOAØN KHAÙC NHAU
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, 4/27/2012
HSUT, Ngoc PTK 11
 19 THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA 
 HERZBERG
 CAÙC YEÁU TOÁ TAÏO CAÙC YEÁU TOÁ 
 ÑOÄNG LÖÏC LAØM DUY TRÌ ÑOÄNG 
 VIEÄC LÖÏC LAØM VIEÄC
 20
 CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
 „ Sự thành đạt
 „ Sự công nhận
 „ Bản thân công việc
 „ Trách nhiệm
 „ Cơ hội phát triển
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, 4/27/2012
HSUT, Ngoc PTK 12
 21 CÁC YẾU TỐ DUY TRÌ ĐỘNG LỰC 
 „ Điều kiện làm việc
 „ Chính sách và quy định quảnlýcn lý của doanh 
 nghiệp
 „ Sự giám sát
 „ Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân
 „ Tiềnln lương
 „ Công việc ổn định.
 22 LÝ THUYẾTERG
 „ Do Clayton Alderfer đề xướng khắc phục những vấn đề 
 gặp phải trong lý thuyết của Maslow
 „ Nhóm nhu cầu của con người thành 3 loại: 
 ‰ Tồn tại (Existence): mong muốn khỏe mạnh về thể xác, tinh thần, 
 được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu để tồn tại như ăn, ở, nghỉ, đi 
 lại,..
 ‰ Quan hệ (Relatedness): mong muốn thỏa mãn trong quan hệ với 
 mọingi người
 ‰ Phát triển (Growth): mong muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, 4/27/2012
HSUT, Ngoc PTK 13
 2233 ThuyếtERG và thaṕ nhu câucù ̉aMaslow
 Phát triển
 - Nhu cầu 
 Nhu cầu bậc cao
 tự hoàn thiện
 Quan hệ Nhu cầu tự tôn trọng
 Nhu cầu hội nhập
 Nhu cầu 
 Tồn tại bậc thấp
 Nhu cầu an toàn
 Nhu cầu sinh lý học
 24 LÝ THUYẾTERG (2)
 „ Khác biệt với mô hình của Maslow:
 ‰ Cho phép các cá nhân có thể theo đuổi các nhu cầu khác nhau, không cần theo 
 thứ tự
 ‰ Đề cập đến qui trình thoái lui khi thất bại: không đạt được nhu cầu cao hơn thì có 
 thể quay lại tập trung nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu thấp hơn.
 ‰ Cho phép có sự linh hoạt trong việc thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân được quan 
 sát.
 „ Không phải mọi người đều bị thúc đẩy bởi những điều giống nhau mà 
 phụ thuộc vào vị trí của từng cá nhân trong tổ chức
 „ Nếu cá nhân khô ng thỏa mãn nhu cầu về pháttit triển thì h ọ có thể quay 
 về tìm kiếm sự thỏa mãn về nhu cầu quan hệ, nhà quản lý cần tạo 
 động lực giúp họ thỏa mãn nhu cầu thấp hơn này
 „ Được sử dụng để trả lương theo kỹ năng, khuyến khích người lao 
 động học tập, trau dồi thêm kỹ năng và phát triển nghề nghiệp
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, 4/27/2012
HSUT, Ngoc PTK 14
 25 LÝ THUYẾT McClelland về nhu cầu
 „ Lý thuyếtnàytậptrungvào3 nhucầu: 
 thành tích, quyềnlựcvà liên minh:
 „ Nhu cầu về thành tích (nAch): thường mong muốn
 hoàn thành những mục tiêu có tính thách thứcbằng
 nỗ lựccủa mình, thành công khi cạnh tranh và cần
 nhận đượcphảnhồivề kết quả công việccủamình
 mộtcáchrõ ràng
 „ Nhu cầuvề quyềnlực (nPow): nhu cầu gây ảnh
 hưởng tới hành vi và cách ứng xử củangườikhác, 
 mong người khác làm theo ý mình; kiểm soát nguồn
 lựcvà con ngườinếucó lợichohọ
 „ Nhu cầuvề liên minh (nAff): mong muốn có mối quan
 hệ gầngũivà thân thiệnvớimọingười xung quanh, 
 thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốnxây
 dựng các mối quan hệ dựatrêntinhthầnhiểubiếtlẫn
 nhau
 26 LÝ THUYẾT McClelland về nhu cầu
 ‰ Ứng dụng vào thực tế: các cá nhân có nAch cao 
 sẽ thành công trong các hoạt động doanh 
 nghiệp, những những cá nhân có nAch cao 
 không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý 
 tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn
 ‰ nPow và nAff có liên quan chặt chẽ đến thành 
 công trong quản lý. Người quản lý làm việc tốt 
 nhất khi có nPow cao và nAff thấp
 ‰ nAch có thế được khuyến khích phát triển thông 
 qua đào tạo: tổ chức cần thiết kết và tổ chức 
 các chương trình đào tạo để phát huy các thế 
 mạnh của các nhu cầu này
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, 4/27/2012
HSUT, Ngoc PTK 15
 27 Suy ngẫmvàchiasẻ
 Nếu bạn được tăng lương thì bạn sẽ cảm thấy 
 thỏamãna mãn được bao lâu?
 28
 3. Tạo động lực làm 
 việc cho nhân viên
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, 4/27/2012
HSUT, Ngoc PTK 16
 29 Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)
 „ Dựa trên ý tưởng cho rằng con người sẽ nỗ lựclàm
 việc khi biếtrằng những nỗ lực này sẽ mang lạikết quả 
 như mình mong muốn
 Nỗ lực Kết quả Phần thưởng Mục tiêu 
 tổ chức
 cá nhân cá nhân cá nhân
 „ Quan hệ giữacố gắng và kết quả thựchiệncông việc: mỗi cá nhân tự 
 nhậnthức đượccố gắng của họ sẽ mang lạikết quả công việc ở mức độ 
 nào đó
 „ Quan hệ giữakết quả thựchiệncôngviệcvà khen thưởng: nhậnthức
 của cá nhân về kết quả thựchiện công việc sẽ mang lạicho họ phần
 thưởng thế nào
 „ Quan hệ giữakhenthưởng và mục tiêu cá nhân: mức độ hài lòng của 
 cá nhân khi đượctổ chức khen thưởng
 30 Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)
 Ứng dụng trong thực tế:
 ‰ Phần thưởng tổ chức đưa ra cần có mối liên hệ đến những gì nhân viên 
 muốn (tính hấp dẫn của phần thưởng, trả lương theo sản phẩm là ra, 
 phân chia lợinhui nhuận của công ty hay tỉ lệ lợi nhuậndonhânviênn do nhân viên làmram ra, 
 đánh giá kết quả làm việc một cách chính xác,). Dựa vào tư lợi trong 
 mỗi cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn kỳ vọng của mình
 ‰ Tăng niềm tin và khả năng thành công trong công việc của nhân viên
 ‰ Tuyển chọn những người có kiến thức và kỹ năng như yêu cầu
 ‰ Đào tạo theo yêu cầu, có bảng mô tả công việc rõ ràng, cung cấp đầy 
 đủ nguồn lực và thời gian, phân công nhiệm vụ theo mức độ khó tăng 
 dần
 ‰ Giới thiệu các nhân viên tiêu biểu đã thực hiện thành công
 ‰ Huấn luyện cho nhân viên nếu họ thiếu tự tin
 ‰ Các nhà quản lý cũng cần phải để nhân viên biết được tổ chức kỳ vọng 
 ở những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, 4/27/2012
HSUT, Ngoc PTK 17
 31 Quảntrị bằng mụctiêu
 „ Quản trị trên cơ sở cùng thảo luận với nhân 
 viên để đưaaranh ra những mụcctiêuc tiêu cụ thể vớiim mốc 
 thời gian hoàn thành cụ thể. Trong thời gian 
 thực hiện, người quản lý cung cấp thông tin 
 phản hồi đối với tiến độ công việc.
 „ Được áp dụng rộng rãi trong quản lý.
 MUÏC TIEÂU PHAÛI SMART
 32 Lý thuyếtvề 
 công bằng (J. Stacy Adam)
 „ Cá nhân thường so sánh tỉ lệ giữa thành quả 
 (Outcomes) của họ và những công sức (Inputs) 
 của họ bỏ ra để có được thành quả đó với
 những người khác, từ đó có phản ứng để loại
 bỏ bấtcứ sự bất công nào nếu có
 ‰ Công sức: nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, tài
 năng
 ‰ Thành quả: mứclương, tăng lương, sự công nhậnvà 
 các yếutố khác
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, 4/27/2012
HSUT, Ngoc PTK 18
 3333 Lý thuyếtvề 
 công bằng (J. Stacy Adam)
 „ Nếu cảm thấy sự bất công thì nhân viên sẽ có nhừng phản ứng 
 sau:
 ‰ Không bỏ ra nhiều công sức nữa
 ‰ Thay đổi thành quả (chú trọng số lượng, giảm chất lượng)
 ‰ Thay đổi nhận thức về mình
 ‰ Thay đổi nhận thức về người khác
 ‰ Lựa chọn sự so sánh khác
 ‰ Rời bỏ tổ chức
 „ Lý thuyết này ít có gía trị thựctic tiễn, có hạnchn chế như thiếu tính cụ thể để dự 
 báo nhu cầu động viên của nhân viên cũng như hành vi của họ, không cho 
 thấy những thành quả hay công sức nào là có giá trị nhất, không đưa ra 
 những so sánh khác ngoài O/I; giả định nhân viên có tính cá nhân, ích kỷ 
 và hành xử theo lý trí là không chính xác vì trên thực tế có nhiều người 
 sống vì người khác, sự công bằng hay bất công dựa trên cảm nhận của cá 
 nhân
 34
 CÁC CHƯƠNG TRÌNH KHEN THƯỞNG 
 NHÂN VIÊN
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, 4/27/2012
HSUT, Ngoc PTK 19
 35
 TẠO ĐIỀU KIỆN CHO NHÂN VIÊN THAM 
 GIA VÀO QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
 •Nhân viên được tham gia đóng góp ý kiến trong các 
 quyết định quan trọng của doanh nghiệp
 •Công nhân tham gia vào các quyết định của doanh 
 nghiệp thông qua một ban đại diện
 • Nhân viên tham gia vào nhóm ra quyết định trong
 công ty, quá trình quảnlý chấtlượng
 Từ đó giúp tổ chức phát huy hếtkhả năng của
 nhânviênvà khuyếnkhích họ gắnbó lâu dài với
 tổ chức
 36 LUÂN CHUYỂN CÔNG VIỆC 
 VÀ MỞ RỘNG CÔNG VIỆC
 „ Luân chuyển công việc:
 „ Chuyển nhân viên qua một số công việc khác có 
 mức độ phức tạp tương tự
 „ Tăng tính linh hoạt
 „ Mở rộng công việc:
 „ Giao thêm cho nhân viên một số công việc có mức 
 độ phức tạp tương tự với công việc đang làm
 „ Cần có điều kiện, chính sách phù hợp
 „ Phát triển nhân viên
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, 4/27/2012
HSUT, Ngoc PTK 20
 37 Làm giàu công việc
 „ Đang là xu hướng mới
 „ Thiết kế lại công việc
 „ Làm cho công việc có ý nghĩa hơn:
 „ Có trách nhiệm hơn
 „ Có nhiều cơ hội hơn để tự phát triển
 „ Có thể tự kiểm soát nhiều hơn công việc mà 
 mình làm 
 „ Có nhiều thông tin phản hồi hơn về kết quả công 
 việc.
 38
 LƯƠNG THƯỞNG, CHẾ ĐỘ CHÍNH SÁCH
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, 4/27/2012
HSUT, Ngoc PTK 21
 39
 4. Vai trò của nhà quản lý
 - Có mức thu nhập đúng với năng lực, điều kiện làm việc 
 40 an toàn và thuận lợi
 - Được khen ngợi, được công nhận về thành tích làm việc 
 của mình
 -Có được cảm giác có ích do tầm quan trọng của họ đối 
 với lợi ích của cônggy ty và xã hội
 -Có được công việc thử thách và sáng tạo
 -Có được cảm giác có tự do và có quyền hạn
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, 4/27/2012
HSUT, Ngoc PTK 22
 41
 10 NHU CẦU CƠ BẢN CỦA NHÂN VIÊN
 1. Có mức thu nhập đúng với năng lực, điều kiện 
 làm việc an toàn và thuận lợi
 2. Được khen ngợi, được công nhận về thành 
 tích làm việc của mình
 3. Có được cảm giác có ích do tầm quan trọng 
 của họ đối với lợi ích của công ty và xã hội
 4. Có được công việcthc thử thách và sáng tạo
 5. Có được cảm giác có tự do và có quyền hạn
 42
 10 NHU CẦU CƠ BẢN CỦA NHÂN VIÊN
 6. Có cảm giác là một phần của đội ngũ
 7. Có cảm giác được vị nể từ phụ trách trực tiếp
 8. Có quan hệ tốt với phụ trách trực tiếp
 9. An tâm về công việc
 10.Có cơ hội phát triển.
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, 4/27/2012
HSUT, Ngoc PTK 23
 43KHI NHU CẦU KHÔNG ĐƯỢC ĐÁP ỨNG
 CÁC PHẢN ỨNG CỦA NHÂN VIÊN :
 Không nỗ lực hoặc giảm nỗ lực để tương hợp 
 với sự đáp ứng hiện hành 
 Tìm kiếm sự thỏa mãn nhu cầu cao hơn của 
 mình trong những hoạt động ngoài khuôn khổ 
 công việc thường ngày 
 Trở nên thất vọng với công việc và thể hiện ra 
 bằng cách gây xích mích với lãnh đạo và 
 đồng nghiệp
 Tập trung vào chỉ thỏa mãn các yếu tố duy trì 
 (xem thuy?t Hertzberg)
 44 CÁC DẤU HIỆU CẦN LƯU Ý
 Các dấu hiệu sau đây có thể chứng tỏ nhân viên 
 không được động viên đầy đủ:
 „ Năng suấttht thấp
 „ Chất lượng sản phẩm kém
 „ Hư hao nhiều
 „ Thiếu trách nhiệm đối với tài sản chung
 „ Nhiều sự cố
 „ Thường xuyên có xung độttcãic, cãi cọ
 „ Thiếu tinh thần tập thể hoặc hợp tác
 „ Lãng phí thời gian
 „ Nhiều trường hợp vắng mặt hay nghỉ ốm
 „ Tỉ lệ nghỉ việc cao
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, 4/27/2012
HSUT, Ngoc PTK 24
 45
 NHÀ QUẢN LÝ CÓ THỂ LÀM GÌ?
 „ Tạo môi trường làm việc hợp lý
 „ Tạo không khí làm việc vui nhộn
 „ Phân công công việc một cách công bằng
 „ Quan tâm đến điều kiện làm việc của nhân viên
 „ Tránh đe dọa về sự ổn định của công việc
 46 NHÀ QUẢN LÝ CÓ THỂ LÀM GÌ?
 „ Nâng cao giá trị công việc
 „ Nêu rõ mục tiêu và nhiệmvm vụ
 „ Cập nhật thông tin cho nhân 
 viên
 „ Khen thưởng và công nhận 
 đóng góp của nhân viên
 „ Tạo cơ hội phát triển cho 
 nhân viên
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, 4/27/2012
HSUT, Ngoc PTK 25
 47
 Làm sao bạn biết được những thay đổi có 
 đem lại kết quả mong muốn hay không?
 „ Bạn cần tìm ra cách 
 để đo lường tác 
 dụng của những 
 thay đổi.
 48 Tóm tắt
 „ Đề cập đến những lý thuyết động viên để giải thích 
 tại sao có sự thuyên chuyển hoặc tại sao trong cùng 
 một tổ chức, có người làm việc với năng suất cao có 
 ngườili lại không? 
 „ Mỗi lý thuyết có những thế mạnh riêng của mình 
 trong dự báo hành vi. Có thể tóm tắt và đánh giá 
 khả năng dự báo của các nhóm lý thuyết này như 
 sau:
 „ Lý thuyết nhu cầu cho thấy mối quan hệ giữa thành 
 tựuvànu và năng suấtct cũng nh ư có giá trị dự báo v ề mức 
 độ hài lòng trong công việc.
 „ Lý thuyết quảntrị theo mục tiêu giúp giải thích về 
 biến năng suất trong mô hình hành vi tổ chức 
 nhưng lại không đề cập đến sự vắng mặt, tỷ lệ 
 thuyên chuyển và sự hài lòng.
Hành vi tổ chức, ViệnKinhtế và Quảnlý, 4/27/2012
HSUT, Ngoc PTK 26
 49 Tóm tắt
 „ Lý thuyết công bằng giải thích cả bốn biến 
 phụ thuộc. Tuy nhiên, nó dự báo về sự vắng 
 mặtvàmt và mức độ thuyên chuy ểntn tốtht hơnnsov so với 
 dự báo về năng suất.
 „ Lý thuyết kỳ vọng giải thích khá rõ về năng 
 suất, sự vắng mặt và tỷ lệ thuyên chuyển 
 của nhân viên trong tổ chức. Nhưng ứng 
 dụng c ủa lý thuy ết này không cao do những 
 giả định của nó chỉ liên quan đến các quyết 
 định của nhân viên có tính hợp lý cao.
 50 Câu hỏiôntậpbài4
 „ Thế nào là động lực, tạo động lựcvàquá trình tạo động lực?
 „ Những học thuyếtvề nhu cầucónhững điểm gì chung?
 „ Phân biệt các nhân tố tạo động lựcvớicácyếutố tạo điều
 kiệnlaođộng trong học thuyết2 yếutố
 „ Những điềukiệnvànhững điềucầnlưuý khivậndụng các
 học thuyếtvề tạo động lựctrênthựctế trong các tổ chức ở 
 Việtnam
 „ Trình bày các biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao
 động trong các tổ chức ở Việtnam
 „ Vai trò của các nhà quảnlýtrongviệctạo động lựclàmviệc
 cho ngườilaođộng là gì?