Xây dựng thẻ điểm cân bằng bền vững tại các doanh nghiệp khai khoáng Bình Định

c nghiên cứu trên thế giới đã
trình bày khuôn khổ SBSC bằng
nhiều cách tích hợp khía cạnh môi
trường, xã hội vào BSC (Epstein và
Wisner, 2001; Figge và cộng sự,
2002;Moller và Schaltegger, 2005;
Hubbard, 2009; Butler và cộng sự,
2011; Hsu và cộng sự, 2011; Rab-
bani và cộng sự, 2014; Journeault,
2016; Hansen và Schaltegger,
2016). Nhìn chung, có ba cách tiếp
cận để hình thành khuôn khổ SBSC
từ BSC (Figge và cộng sự, 2002;
Butler và cộng sự, 2011;
Journeault, 2016).
Thứ nhất, tích hợp khía cạnh
môi trường và xã hội vào bốn quan
điểm của BSC truyền thống. Khuôn
khổ này của SBSC không có thay
đổi lớn đối với cấu trúc BSC vì các
khía cạnh môi trường và xã hội
được tích hợp theo chuỗi nguyên
nhân, kết quả vào bốn quan điểm
hiện có của BSC. Đây là cách tiếp
cận toàn diện, vấn đề bền vững được
tích hợp triệt để trong bốn quan
điểm của BSC truyền thống. Khi đó,
các mục tiêu bền vững phải thay thế
các mục tiêu kinh tế hiện tại hoặc
mỗi quan điểm phải mở rộng với
nhiều thước đo phù hợp hơn (Hub-
bard, 2009). Quan điểm tài chính từ
trọng tâm duy nhất về lợi nhuận tài
chính được mở rộng đến ba khía
cạnh phát triển bền vững. 
Theo Journeault (2016), quan
điểm tài chính thông thường được
mở rộng thành quan điểm hiệu quả
bền vững bằng cách tích hợp thêm
hiệu quả môi trường và hiệu quả xã
hội. Theo Wu và Haasis (2011),
quan điểm bền vững thay cho quan
điểm tài chính bằng cách kết hợp
bền vững sinh thái, quyền con
người và hiệu quả kinh tế. Ngoài
ra, SBSC nhấn mạnh tầm quan
trọng của việc mở rộng các bên liên
quan bởi quản lý các bên liên quan
là một yếu tố trung tâm của hiệu
quả bền vững. Quan điểm khách
hàng trong BSC truyền thống được
mở rộng thành quan điểm các bên
liên quan bằng cách bổ sung các
bên liên quan quan trọng khác như:
tổ chức tài chính, cộng đồng dân
cư, tổ chức môi trườngCác bên
liên quan trong quan điểm này phụ
thuộc vào hoạt động tương tác với
DN và ảnh hưởng đến chiến lược
bền vững của DN. Mục tiêu của
quan điểm này là tập trung vào nhu
cầu và sự hài lòng của các bên liên
quan. Tiếp theo, quan điểm quy
trình kinh doanh nội bộ trong BSC
truyền thống được mở rộng bằng
cách tích hợp mối quan tâm, tư duy
môi trường và xã hội vào quản lý
toàn bộ chuỗi giá trị, từ khai thác
tài nguyên đến thu hồi sản phẩm và
xử lý sản phẩm vào cuối chu kỳ
sống. Quy trình này hướng đến
cung cấp sản phẩm, dịch vụ đáp
ứng nhu cầu của người tiêu dùng
xanh và có ý thức xã hội trong khi
cải thiện hiệu quả môi trường, xã
hội và kinh tế (Journeault, 2016).
Cuối cùng, quan điểm học hỏi
và tăng trưởng với sự kết hợp
nguốn vốn tổ chức, con người và
thông tin là cần thiết để hỗ trợ quan
điểm quy trình kinh doanh nội bộ.
Trong bối cảnh của một chiến lược
bền vững, theo Journeault (2016)
thì quan điểm này là sự kết hợp
giữa kỹ năng nhân viên, công nghệ
và thông tin. Kỹ năng nhân viên là
điều kiện tiên quyết để thực hiện
thành công chiến lược bền vững
của DN. Các DN cần áp dụng các
công nghệ xanh, giảm tác động
tiêu cực của sản phẩm hoặc dịch vụ
đối với môi trường và xã hội. Về
thông tin đó là khả năng tiếp thu,
phân tích và chia sẻ thông tin trong
DN thông qua cơ sở dữ liệu, hệ
Tạp chí Kế toán & Kiểm toán số tháng 10/201956
Nghiên cứu trao đổi
thống thông tin, mạng và cơ sở hạ tầng công nghệ
thông tin (Journeault, 2016).
Thứ hai, bổ sung quan điểm thứ năm vào cấu trúc
BSC truyền thống. Những đặc điểm đặc biệt của các
khía cạnh môi trường và xã hội sẽ trở nên rõ ràng hơn
khi được thể hiện trong một quan điểm riêng liên kết
với bốn quan điểm trong BSC truyền thống. Đây là
cách tiếp cận đơn giản nhất khi DN muốn nhấn mạnh
tầm quan trọng của phát triển bền vững trong chiến
lược kinh doanh. Nhiều nghiên cứu trước đã đề xuất
các tên gọi khác nhau cho quan điểm thứ năm này,
chẳng hạn Figge và cộng sự (2002) giới thiệu một
quan điểm phi thị trường liên quan đến khía cạnh môi
trường và xã hội ngoài thoả thuận thị trường của DN
hay Bieker (2002) đã đề xuất một quan điểm thứ năm
trong khuôn khổ SBSC với tên gọi quan điểm xã
hội.Hay Sidiropoulos và cộng sự (2004) đã thêm một
quan điểm sinh thái thứ năm vào cấu trúc BSC liên
quan đến các vấn đề như tiêu thụ năng lượng, chất thải,
sử dụng vật liệu, khí thải gây ô nhiễm và đầu ra phi
sản phẩm. Tuy nhiên, cách tiếp cận thứ hai này không
tích hợp đầy đủ các khía cạnh môi trường và xã hội
trong các hoạt động của doanh nghiẹp vì các khía cạnh
này được xem xét song song với các khía cạnh khác
trong khi chiến lược bền vững yêu cầu xem xét đồng
thời các khía cạnh môi trường, xã hội và kinh tế.
Thứ ba, phát triển SBSC riêng biệt nghĩa là các
khía cạnh môi trường, xã hội sẽ được thể hiện trong
một thẻ điểm cân bằng riêng. Tuy nhiên, SBSC riêng
biệt gây tranh cãi giữa các nhà nghiên cứu trong lĩnh
vực này vì không phù hợp với bản chất toàn diện của
tính bền vững (Hubbard, 2009) khi không tích hợp
các vấn đề xã hội, môi trường vào các vấn đề kinh
tế, không giải quyết được nhu cầu các bên liên quan,
làm suy yếu các sáng kiến môi trường, suy yếu cam
kết quản lý đến kinh doanh bền vững. 
Thông qua khảo lược tổng quan nghiên cứu về
SBSC, tác giả nhận thấy khuôn khổ SBSC 4 quan
điểm được sử dụng phổ biến hơn SBSC 5 quan điểm,
chưa có nghiên cứu nào sử dụng SBSC riêng biệt vào
thực hành quản lý phát triển bền vững, đánh giá hiệu
quả bền vững hay quản lý thông tin môi trường. Ka-
plan và Wisner (2009) đã cho thấy dữ liệu môi trường
tích hợp trong khuôn khổ SBSC 4 quan điểm hiệu quả
hơn vì dữ liệu môi trường trong quan điểm thứ năm
không dẫn đến trọng lượng quyết định nhiều hơn cho
thông tin đó và có thể dẫn đến xử lý kém hiệu quả do
tốn nhiều thời gian hơn. Kết quả tương tự được tìm
thấy trong nghiên cứu của Alewine và Stone (2013)
khi các mục tiêu quản lý môi trường tốt hơn với SBSC
bốn quan điểm vì người tham gia dành ít thời gian hơn
cho khuôn khổ này mặc dù dữ liệu môi trường trong
SBSC 5 quan điểm được chú ý nhiều hơn.
Xây dựng thẻ điểm cân bằng bền vững cho
ngành khai khoáng trên địa bàn tỉnh Bình Định
Thứ nhất, Về ngành khai khoáng trên địa bàn
tỉnh Bình Định
Ngành khai khoáng trên địa bàn tỉnh Bình Định
được chia thành 5 lĩnh vực kinh doanh, bao gồm: khai
thác đá, khai thác cát, khai thác đất san lấp, khai thác
titan và khai thác nước nóng thiên nhiên. Đặc điểm
chung của ngành khai khoáng là có nhiều tác động tiêu
cực đến môi trường và ngành khai khoáng tỉnh Bình
Định cũng không ngoại lệ. Vì vậy, cácDN khai thác
khoáng sản trên địa bàn tỉnh Bình Định chịu áp lực từ
nhiều bên liên quan về trách nhiệm môi trường, xã hội,
như: các cơ quan nhà nước, khách hàng, cộng đồng
địa phương. Hầu hếtcác DN này có quy mô nhỏ và
vừa, chiếm tỷ trọng lớn là DN có số lao động dưới 100
người và nguồn vốn từ 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng.
Bảng 1: Thẻ điểm cân bằng bền vững của các doanh
nghiệp khai khoáng trên địa bàn tỉnh Bình Định
(Nguồn: Tác giả xây dựng)
Tạp chí Kế toán & Kiểm toán số tháng 10/2019 57
Nghiên cứu trao đổi
Thứ hai, Xây dựng SBSC cho
ngành khai khoáng trên địa bàn
tỉnh Bình Định 
Một vài nghiên cứu trên thế giới
đã đề cập đến việc xây dựng SBSC.
Chẳng hạn,Figge và cộng sự (2002)
đưa ra quy trình xây dựng SBSC
gồm ba bước, bao gồm: (1) lựa
chọn đơn vị kinh doanh chiến lược,
(2) xác định các khía cạnh môi
trường và xã hội của đơn vị kinh
doanh chiến lược, (3) xác định sự
liên quan của những khía cạnh này
đối với chiến lược của đơn vị kinh
doanh chiến lược.Trong khi đó,
theo Krstić (2012) thì xây dựng
SBSC cần trải qua các bước như
sau: (1) xác định sứ mệnh, tầm nhìn
của DN hoặc các đơn vị kinh
doanh, (2) xác định chiến lược phát
triển bền vững của DN hoặc các
đơn vị kinh doanh, (3) xác định các
quan điểm trong khuôn khổ SBSC,
(4) xác định các khía cạnh môi
trường, xã hội kết nối với chiến
lược phát triển bền vững của DN
hoặc các đơn vị kinh doanh, (5) xác
định các chỉ số hiệu quả chính trong
từng quan điểm để xác định mục
tiêu thành công chính, (6) xác định
chuỗi nguyên nhân kết quả giữa các
quan điểm trong khuôn khổ SBSC,
(7) xác định các mục tiêu và các đo
lường cần thực hiện và (8) xác định
các hành động và chương trình giúp
đạt được các mục tiêu đã xác định.
Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu
trước, tác giả xác lập quy trình xây
dựng SBSC cho các DN khai thác
khoáng sản trên địa bàn tỉnh Bình
Định như sau:
Bước 1: Lựa chọn đơn vị kinh
doanh. Đối với DN vừa và nhỏ thì
đơn vị kinh doanh được đồng nhất
với cấp độ DN, trong khi ở các DN
lớn thì đơn vị kinh doanh thường
được tổ chức theo trung tâm lợi
nhuận độc lập. 
Bước 2: Xác định sứ mệnh, tầm
nhìn của đơn vị kinh doanh.
Bước 3: Xác định chiến lược
phát triển bền vững của đơn vị kinh
doanh.
Bước 4: Xác định các quan
điểm trong khuôn khổ SBSC của
đơn vị kinh doanh. 
Tạp chí Kế toán & Kiểm toán số tháng 10/201958
Nghiên cứu trao đổi
Hình 1: Bản đồ chiến lược bền vững tại các doanh nghiệp khai thác khoáng sản trên địa bàn tỉnh
Bình Định
Nghiên cứu trao đổi
59Tạp chí Kế toán & Kiểm toán số tháng 10/2019
Bước 5: Xác định các khía cạnh
môi trường và xã hội của đơn vị
kinh doanh. Mục tiêu của bước này
là xác định danh mục môi trường
và xã hội thích hợp và toàn diện với
các chiến lược liên quan. Các khía
cạnh môi trường phải phù hợp với
hoạt động và sản phẩm của đơn vị
kinh doanh. Các khía cạnh xã hội
liên quan đến một đơn vị kinh
doanh có thể được xác định bằng
cách thực hiện một khuôn khổ toàn
diện phù hợp với các bên liên quan.
Các bên liên quan chia thành bên
liên quan bên ngoài (khách hàng,
cộng đồng địa phương, chính
phủ,) và bên liên quan nội bộ
(nhân viên, cổ đông).
Bước 6: Xác định sự liên quan
của những khía cạnh này đối với
chiến lược của đơn vị kinh doanh.
Đây là bước cốt lõi nhằm chuyển
dịch chiến lược kinh doanh vào các
mục tiêu và các chỉ số liên quan
dựa trên mối quan hệ nhân quả và
quy trình phân cấp bắt đầu từ quan
điểm tài chính hoặc quan điểm phát
triển bền vững.
Bước 7: Mô tả chuỗi nguyên
nhân kết quả trong khuôn khổ
SBSC qua bản đồ chiến lược.
Bước 8: Xác định các hành
động và chương trình giúp đạt được
các mục tiêu đã xác định.
Xuất phát từ đặc điểm hoạt
động, chiến lược“ hiệu quả “ (giảm
chi phí, đạt hiệu quả sinh thái đáp
ứng nhu cầu các bên liên quan), tác
giả xây dựng SBSC cho các DN
khai khoáng trên địa bàn tỉnh Bình
Định dựa trên khuôn khổ 4 quan
điểm truyền thống nhưng thay đổi
quan điểm tài chính, khách hàng
thành quan điểm phát triển bền
vững và các bên liên quan. Thẻ
điểm cân bằng bền vững với các
mục tiêu, thước đo cụ thể cho các
DN khai thác khoáng sản trên địa
bàn tỉnh Bình Định được thể hiện ở
Bảng 1, trang 57. Từ đó, tác giả tiếp
tục mô tả rõ mối quan hệ nhân
quảgiữa các quan điểm trong thẻ
điểm cân bằng bền vững thông qua
bản đồ chiến lược bền vững ở Hình
1, trang 58. 
Kết luận
Dựa trên sự kế thừa các nghiên
cứu trước, tác giả đã xác định các
thước đo, mục tiêu cũng như mô tả
mối quan hệ nhân quả giữa bốn
quan điểm (phát triển bền vững,
các bên liên quan, quy trình nội bộ,
học hỏi và phát triển) trong thẻ
điểm cân bằng bền vững ứng dụng
cho ngành khai khoáng tỉnh Bình
Định. Kết quả nghiên cứu này có
thể là điểm khởi đầu cho các
nghiên cứu trong tương lai ở Việt
Nam khi mở rộng sang các ngành
khác hoặc sử dụng thẻ điểm cân
bằng bền vững để đánh giá hiệu
quả môi trường trong DN. Tác giả
hy vọng các DN khai thác khoáng
sản Bình Định nói riêng và các DN
nhạy cảm môi trường nói chung
sớm sử dụng thẻ điểm cân bằng bền
vữngđể đạt được lợi ích to lớn từ
quản lý bền vững. 
Tài liệu tham khảo
1. Alewine, H. C., & Stone, D. N. (2013).
How does environmental accounting infor-
mation influence attention and investment?.
International Journal of Accounting & Infor-
mation Management, 21(1), 22-52.
2. Bieker, T. (2002). Managing corpo-
rate sustainability with the balanced score-
card: Developing a balanced scorecard for
integrity management. Oikos PhD summer
academy.
3. Butler, J. B., Henderson, S. C., & Rai-
born, C. (2011). Sustainability and the bal-
anced scorecard: Integrating green
measures into business reporting. Manage-
ment Accounting Quarterly, 12(2), 1.
4. Epstein, M. J., & Wisner, P. S. (2001).
Using a balanced scorecard to implement
sustainability. Environmental quality man-
agement, 11(2), 1-10.
5. Figge, F., Hahn, T., Schaltegger, S., &
Wagner, M. (2002). The sustainability bal-
anced scorecard–linking sustainability man-
agement to business strategy. Business
strategy and the Environment, 11(5), 269-284.
6. Giannoukou, I., & Beneki, C. C.
(2018). Towards sustainability performance
management system of tourism enterprises:
a tourism sustainable balanced scorecard
framework. International Journal of Global
Environmental Issues, 17(2-3), 175-196.
7. Hansen, E. G., & Schaltegger, S.
(2016). The sustainability balanced score-
card: A systematic review of architectures.
Journal of Business Ethics, 133(2), 193-
221.
8. Hsu, C. W., Hu, A. H., Chiou, C. Y., &
Chen, T. C. (2011). Using the FDM and ANP
to construct a sustainability balanced score-
card for the semiconductor industry. Expert
Systems with Applications, 38(10), 12891-
12899.
9. Hubbard, G. (2009). Measuring orga-
nizational performance: beyond the triple
bottom line. Business strategy and the en-
vironment, 18(3), 177-191.
10. Jassem, S., Azmi, A., & Zakaria, Z.
(2018). Impact of Sustainability Balanced
Scorecard Types on Environmental Invest-
ment Decision-Making. Sustainability, 10(2),
541.
11. Journeault, M. (2016). The Inte-
grated Scorecard in support of corporate
sustainability strategies. Journal of environ-
mental management, 182, 214-229.
12. Kaplan, S. E., & Wisner, P. S.
(2009). The judgmental effects of manage-
ment communications and a fifth balanced
scorecard category on performance evalu-
ation. Behavioral Research in Accounting,
21(2), 37-56.
13. Krstić, B., Sekulić, V., & Ivanović, V.
(2014). How to apply the Sustainability Bal-
anced Scorecard concept. Economic
Themes, 52(1), 65-80.
14. Möller, A., & Schaltegger, S. (2005).
The sustainability balanced scorecard as a
framework for eco-efficiency analysis. Jour-
nal of Industrial Ecology, 9(4), 73-83. 
15. Rabbani, A., Zamani, M., Yazdani-
Chamzini, A., & Zavadskas, E. K. (2014).
Proposing a new integrated model based on
sustainability balanced scorecard (SBSC)
and MCDM approaches by using linguistic
variables for the performance evaluation of
oil producing companies. Expert Systems
with Applications, 41(16), 7316-7327.
16. Schaltegger, S., & Wagner, M.
(2006). Integrative management of sustain-
ability performance, measurement and re-
porting. International Journal of Accounting,
Auditing and Performance Evaluation, 3(1),
1-19.
17. Wu, J., & Haasis, H. D. (2011,
March). Knowledge management-enabled
application of the sustainability balanced
scorecard. In 2011 Asia-Pacific Power and
Energy Engineering Conference (pp. 1-4).
IEEE.