Ứng dụng khung năng lực đánh giá quản lý cấp trung nghiên cứu trường hợp Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI

ản lý cấp trung 
về năng lực cải tiến, đổi mới chỉ đạt điểm trung 
bình 2,492, độ lệch chuẩn 0,210; năng lực học 
hỏi cũng chỉ được đánh giá ở mức điểm trung 
bình 2,321, độ lệch chuẩn 0,329 - đều ở mức 
chưa đáp ứng yêu cầu. Tuy nhiên, quản lý cấp 
trung lại tự đánh giá ở mức đáp ứng cơ bản yêu 
cầu công việc. Điều đó cho thấy mong muốn 
của quản trị cấp cao so với thực tế tự đánh giá 
của quản lý cấp trung luôn tồn tại khoảng cách, 
do đó quản lý cấp trung cần tự nhìn nhận, đánh 
giá đúng để có những hành động, giải pháp cải 
thiện năng lực của mình trong thời gian tới. 
4. Đề xuất áp dụng khung năng lực trong 
phát triển quản lý cấp trung tại Tập đoàn 
DOJI 
Một là, nâng cao nhận thức của quản lý cấp 
cao và quản lý cấp trung về phát triển nhân lực 
quản lý cấp trung theo khung năng lực. Theo 
đó, Tập đoàn DOJI cần tập trung vào giải pháp 
truyền thông nội bộ để nâng cao nhận thức của 
quản lý cấp trung về vai trò của khung năng 
lực, về khung năng lực của quản lý cấp trung 
trong Tập đoàn và hệ thống quản trị nhân sự 
theo khung năng lực mà Tập đoàn đã xây dựng 
trong giai đoạn vừa qua. Cách thức truyền 
thông nội bộ bao gồm xây dựng các ấn phẩm 
truyền thông, các bản tin nhân sự, các chuyên 
san theo chủ đề để quản lý cấp trung có thể tiếp 
cận các thông tin chính thống, chính xác từ ban 
lãnh đạo Tập đoàn, từ đó giúp họ hiểu đúng bản 
chất về yêu cầu phát triển năng lực đối với quản 
lý cấp trung theo khung năng lực trong giai 
đoạn tiếp theo. 
Hai là, hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh 
giá năng lực quản lý cấp trung. Các tiêu chuẩn 
đánh giá năng lực dựa trên khung năng lực nên 
được cụ thể hóa và điều chỉnh cho từng nhóm 
chức danh công việc. Cụ thể, các năng lực có 
thể được bổ sung hoặc lược bớt, các định nghĩa 
năng lực và các cấp độ năng lực có thể được 
hoàn thiện cụ thể và chi tiết hơn, cấp độ chuẩn 
có thể tăng hoặc giảm cho từng nhóm đối tượng 
hoặc cho từng giai đoạn phát triển. Ngoài ra, 
các tiêu chuẩn năng lực chuyên môn được đánh 
giá phải tương thích với bản mô tả công việc 
cho từng vị trí chức danh, đặc biệt là các kiến 
thức, kỹ năng, phẩm chất đặc thù của lĩnh vực 
chuyên trách. 
Ba là, hoàn thiện phương pháp, công cụ 
đánh giá theo khung năng lực. Tập đoàn DOJI 
xác định chú trọng vào thang điểm, bởi đây là 
công cụ truyền thống, dễ làm và có thể lượng 
hóa nhanh chóng. Tuy nhiên, việc cho điểm cần 
bám sát các tiêu chuẩn đánh giá, cần mô tả các 
cấp độ điểm kỹ lưỡng, dễ hiểu và có hướng dẫn 
cụ thể về thang điểm để người đánh giá cho 
điểm chính xác, tránh tình trạng giá trị an toàn 
(giá trị trung bình). 
Phương pháp nhật ký lưu trữ và quan sát 
hành vi đóng vai trò quan trọng trong việc cung 
cấp các thông tin về năng lực cán bộ thể hiện 
trong công việc tác nghiệp hàng ngày. Việc lưu 
trữ này cần có các mẫu biểu cụ thể và có cán bộ 
chuyên biệt để cập nhật thường xuyên, chính 
xác. Việc quan sát hành vi để mô phỏng năng 
lực đòi hỏi quản lý cấp cao cần có sự sâu sát và 
tương tác với quản lý cấp trung dưới quyền 
hàng ngày. Việc ghi nhận các sáng kiến nổi trội 
để mô phỏng năng lực là một phương pháp tiên 
tiến, cần được áp dụng trong thời gian tới trong 
hệ thống quản trị trên nền tảng tri thức và phát 
triển dựa trên năng lực cải tiến, sáng tạo của 
nhà quản lý và nhân viên. 
Bốn là, hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân 
sự quản lý cấp trung theo khung năng lực nhân 
sự quản lý cấp trung, hướng tới việc đãi ngộ 
nhân sự dựa trên kỹ năng, kinh nghiệm, kiến 
thức của quản lý cấp trung, được thể hiện thông 
qua kết quả thực hiện công việc. Sử dụng kết 
quả đánh giá năng lực vào chính sách đãi ngộ 
với quản lý cấp trung được triển khai thông qua 
hệ thống lương 3P trong Tập đoàn DOJI. Trong 
đó, P1 là trả lương theo vị trí công việc và chức 
danh đảm nhận (Position), P2 là trả lương theo 
năng lực (Person) và P3 là trả lương theo mức 
độ hoàn thành công việc (Performance). Đặc 
D.V.P. Anh / VNU Journal of Science: Economics and Business, Vol. 35, No. 3 (2019) 26-38 
36 
biệt, ở góc độ P2, việc xây dựng chính sách cần 
rõ ràng, minh bạch, chặt chẽ. Tập đoàn DOJI 
cần chú trọng hoàn thiện hệ thống lương, 
thưởng hoặc phụ cấp chuyên gia, khuyến khích 
các quản lý cấp trung hoàn thiện năng lực cá 
nhân để được công nhận là những chuyên gia 
thực thụ của lĩnh vực chuyên môn mà mình 
phụ trách. 
5. Kết luận 
Trong bối cảnh cuộc cách mạng công 
nghiệp 4.0, sự thay đổi nhanh chóng của khoa 
học kỹ thuật cũng như xu hướng toàn cầu hóa 
và hội nhập kinh tế quốc tế đặt ra vấn đề cấp 
thiết, đổi mới quản trị doanh nghiệp phù hợp 
với bối cảnh mới. Cách thức quản trị theo năng 
lực để cung cấp những năng lực đầu vào cần 
thiết giúp người lao động có khả năng đáp ứng 
được yêu cầu công việc và tạo ra kết quả đầu ra 
có giá trị là một xu hướng mới và cần thiết. Vai 
trò của quản lý cấp trung trong các doanh 
nghiệp đã có sự thay đổi. Họ không chỉ là 
những người thực thi chiến lược, mà còn là cấp 
tham gia trong quá trình hoạch định chiến lược. 
Năng lực của họ đóng góp vào năng lực cốt lõi 
và năng lực cạnh tranh của tổ chức. Sở hữu đội 
ngũ quản lý cấp trung có đủ năng lực thực hiện 
những trách nhiệm, vai trò trên là mong muốn 
của mọi doanh nghiệp. 
Nâng cao năng lực của quản lý cấp trung có 
ý nghĩa sống còn đối với các doanh nghiệp 
trong bối cảnh hiện nay và Tập đoàn DOJI cũng 
không phải là ngoại lệ. Vì vậy, việc nghiên cứu 
nâng cao năng lực của quản lý cấp trung tại Tập 
đoàn DOJI nói riêng và các doanh nghiệp Việt 
Nam nói chung có ý nghĩa thiết thực nhằm đưa 
ra các giải pháp phát triển năng lực nhân sự và 
nguồn nhân lực đất nước, đáp ứng các yêu cầu 
của sự phát triển kinh tế - xã hội quốc gia. 
Khung năng lực và các giải pháp nâng cao năng 
lực quản lý cấp trung tại Tập đoàn DOJI có tính 
chỉ dẫn và tham khảo cho các doanh nghiệp 
trong lĩnh vực vàng bạc, đá quý nói riêng và các 
doanh nghiệp sản xuất - thương mại trong khu 
vực kinh tế tư nhân nói chung. 
Nghiên cứu này đã bước đầu đánh giá mức 
độ đáp ứng khung năng lực của đội ngũ quản lý 
cấp trung tại Tập đoàn DOJI và đưa ra các đề 
xuất nhằm phát triển đội ngũ nhân sự này. Tuy 
nhiên, nghiên cứu cũng có một số hạn chế như 
chưa đánh giá được hiệu quả của các chính sách 
phát triển nhân lực theo khung năng lực đã đề 
xuất và triển khai áp dụng, chưa đề cập đến các 
đặc trưng của từng nhóm công việc trải dài trên 
nhiều lĩnh vực chuyên trách của quản lý cấp 
trung như: kinh doanh trực tiếp, kinh doanh 
gián tiếp, hậu cần, hỗ trợ... ảnh hưởng đến việc 
phát triển nhân sự quản lý cấp trung trong 
khung năng lực. Các nghiên cứu trong tương lai 
có thể bổ sung thêm, chẳng hạn như có thể tập 
trung làm rõ các yếu tố ảnh hưởng tới phát triển 
nhân sự quản lý cấp trung trong phạm vi một 
tập đoàn hoặc các loại hình doanh nghiệp cụ thể 
để xác định mức độ ảnh hưởng, chiều ảnh 
hưởng theo phương pháp nghiên cứu định 
lượng. Nghiên cứu tương lai cũng có thể sử 
dụng phương pháp nghiên cứu chuỗi thời gian 
để đánh giá tác động và tính hiệu quả của chính 
sách phát triển nhân sự quản lý cấp trung theo 
tiếp cận khung năng lực. 
Tài liệu tham khảo 
[1] B.G. Chung-Herrera, C.A. Enz, M.J. Lankau, “A 
Competencies Model Grooming Future 
Hospitality Leaders”, Cornell Hotel and 
Restaurant Administration Quarterly 44 (2003) 
17-25. 
[2] UNESCO, “Competence Framework: Lean, 
Develop, Excel”. 
https://en.unesco.org/sites/default/files/competenc
y_framework_e.pdf/, 2016 (truy cập ngày 17 
tháng 6 năm 2019). 
[3] R.R. Boyatzis, “Competencies in the 21st 
century”, Journal of Management Development 
27 (2008) 5-12. 
[4] R.E. Quinn, D. Bright, S.R. Faerman, M.P. 
Thompson, M.R. McGrath, Becoming a master 
manager: A Competing Values Approach: John Wiley 
& Sons, 2014. 
[5] R.L. Cardy, T. Selvarajan, “Competencies: 
Alternative frameworks for competitive 
advantage”, Business Horizons 49 (2006) 235-245. 
D.V.P. Anh / VNU Journal of Science: Economics and Business, Vol. 35, No. 3 (2019) 26-38 
37 
k 
u 
i
Phụ lục 
Năng lực và định nghĩa năng lực với quản lý cấp trung 
TT Tên năng lực 
 Nhóm năng lực chuyên môn nghiệp vụ (theo đặc thù công việc) 
1 Hiểu biết và 
kinh nghiệm 
chuyên môn 
nghiệp vụ 
Là năng lực tư duy, nhận thức, am hiểu, trải nghiệm cũng như khả năng tổng hợp, phân 
tích, đánh giá, xử lý thông tin trong lĩnh vực ngành nghề hay khả năng ứng dụng các 
công nghệ, kỹ thuật thuộc về nghề nghiệp chuyên môn vào trong các hoạt động đặc thù 
hàng ngày tại doanh nghiệp. 
2 Nắm vững các 
kỹ năng chuyên 
môn nghiệp vụ 
Là khả năng, phương pháp thực hiện công việc chuyên môn của một nghề, một vị trí 
chức danh nào đó nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao bằng cách áp dụng những 
kiến thức và kinh nghiệm chuyên môn. 
3 Sở hữu các 
phẩm chất, tố 
chất, thái độ 
phù hợp với 
chuyên môn 
nghiệp vụ 
Là việc sở hữu những tính cách, phẩm chất nghề cần thiết để có thể thực hiện công việc 
chuyên môn của một nghề, một vị trí chức danh trong lĩnh vực ngành nghề nhằm hoàn 
thành tốt nhiệm vụ tổ chức phân công. 
 Nhóm năng lực hiểu biết chung 
1 Hiểu biết về 
môi trường kinh 
doanh và ngành 
nghề DOJI hoạt 
động 
Là những hiểu biết về tình hình kinh tế vĩ mô hay thị trường đang có ảnh hưởng trực 
tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó là những am hiểu sâu sắc về 
lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động như đối tượng khách hàng, đối thủ cạnh 
tranh, các nhà cung ứng, các sản phẩm dịch vụ của Tập đoàn. 
2 Hiểu biết về 
DOJI (lĩnh vực 
hoạt động, sứ 
mệnh, tầm nhìn, 
giá trị cốt lõi, 
văn hóa doanh 
nghiệp, phẩm 
chất DOJIer) 
Là những hiểu biết về tầm nhìn, sứ mệnh, chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của 
DOJI, về các nội quy, quy định, các quy tắc ứng xử, chuẩn mực đạo đức, các giá trị 
ngầm định bên trong doanh nghiệp. Năng lực này giúp định hướng suy nghĩ của các 
quản lý cấp trung để họ có các quyết định phù hợp, khai thác được điểm mạnh của 
doanh nghiệp và hạn chế những điểm yếu. 
3 Đảm bảo 
chất lượng 
Là hoạt động thường xuyên diễn ra trong doanh nghiệp nhằm kiểm tra các sản phẩm, 
dịch vụ đang được cung cấp ra thị trường đảm bảo được quy chuẩn về chất lượng, đáp 
ứng được tốt nhất nhu cầu của khách hàng và xã hội bằng cách sử dụng những kiến 
thức, kỹ năng, tay nghề của người lao động. Ngoài ra là sự duy trì công việc luôn đạt 
được chất lượng đúng hoặc vượt yêu cầu đề ra. 
4 Hướng mục tiêu 
và kết quả 
Là việc tập trung hết sức vào những nhiệm vụ trước mắt và dành tất cả những nỗ lực 
cần thiết để hoàn thành công việc với kết quả tốt nhất. Đồng thời những kết quả đó phải 
phù hợp với mục tiêu và phương hướng chung của doanh nghiệp. 
5 Quản lý thời 
gian công việc 
Là khả năng kiểm soát cách sử dụng thời gian và đưa ra những quyết định sáng suốt về 
cách sử dụng nó. Là quá trình lên kế hoạch và tổ chức thời gian cho từng hoạt động cụ 
thể, chi tiết theo từng bước cho đến khi hoàn thành. 
D.V.P. Anh / VNU Journal of Science: Economics and Business, Vol. 35, No. 3 (2019) 26-38 
38 
TT Tên năng lực 
 Nhóm năng lực quản lý, điều hành 
1 Lập kế hoạch 
và tổ chức thực 
hiện công việc 
Là khả năng xây dựng kế hoạch, tổ chức và giám sát triển khai công việc trên cơ sở xác 
định các yêu cầu về nguồn lực; khả năng quyết định thứ tự ưu tiên các hạng mục thực 
hiện công việc, từ khâu đề ra ban đầu đến khâu kiểm soát cuối cùng để hoàn thành mục 
tiêu công việc một cách chất lượng, hiệu quả. 
2 Quản trị quy 
định, quy trình 
tác nghiệp 
Là khả năng nắm bắt được các quy định, quy trình có liên quan khi thực hiện công việc 
và hoàn thành công việc trong phạm vi trách nhiệm một cách chất lượng, hiệu quả, đáp 
ứng được nhu cầu của khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài. 
3 Sử dụng nguồn 
lực được giao 
Là khả năng sử dụng các nguồn lực của tổ chức như nhân lực, tài lực, vật lực một cách 
có hiệu quả và hợp lý, nằm trong khả năng của doanh nghiệp, tránh lãng phí. 
4 Dẫn dắt nhóm 
làm việc 
Là khả năng dẫn dắt, định hướng, lãnh đạo nhóm thực hiện công việc để đạt được mục 
tiêu và kết quả công việc mong muốn trong phạm vi trách nhiệm, quyền hạn với điều 
kiện nguồn lực nhất định. 
5 Đánh giá 
cấp dưới 
Là khả năng đưa ra những nhận xét, đánh giá một cách toàn diện và công bằng về chất 
lượng hoàn thành công việc của cấp dưới dựa trên các tiêu chí định sẵn của doanh 
nghiệp, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng thực hiện công việc của 
nhân viên. 
6 Đào tạo, hướng 
dẫn cấp dưới 
Là khả năng truyền tải kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm trong lĩnh vực công việc cho 
nhân viên cấp dưới, đồng thời sử dụng các phương pháp đào tạo để hỗ trợ, hướng dẫn, 
chỉ bảo nhân viên thực hiện công việc một cách nhanh và chính xác nhất. Ngoài ra cần 
phải hỗ trợ nhân viên phát triển năng lực bản thân để năng cao năng suất lao động và 
hiệu quả công việc trong tương lai. 
 Nhóm năng lực phát triển cá nhân (dựa trên giá trị văn hóa cốt lõi) 
1 Liêm chính Là sự không tư lợi cá nhân, tôn trọng lợi ích chung của đơn vị/bộ phận và doanh 
nghiệp, thể hiện thái độ chính trực, ngay thẳng, khách quan; được xây dựng dựa trên 
nền tảng hệ giá trị, tư duy, nhận thức, quan điểm cá nhân mang tính hướng thiện và tuân 
thủ các nguyên tắc, chuẩn mực chung của doanh nghiệp, tuân thủ đạo đức nghề nghiệp 
và đạo đức xã hội. 
2 Cải tiến, 
đổi mới 
Là năng lực tư duy và đưa ra các quy trình, giải pháp công việc không theo cách thức 
tiếp cận thông thường với các mức độ thay đổi khác nhau so với cái hiện tại dựa trên 
kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và thực nghiệm, đạt hiệu quả tốt hơn từng phần, từng 
bước hoặc toàn diện, xuyên suốt cho hoạt động sản xuất - kinh doanh của đơn vị/bộ 
phận và doanh nghiệp. 
3 Làm việc nhóm Là khả năng tạo dựng được sự tin tưởng, chuyên nghiệp và điều hòa những bất đồng, 
xung đột về quan điểm, lợi ích, tính chất công việc trong phối hợp tổ chức, xử lý 
công việc với đồng nghiệp, các bên có liên quan trong và ngoài đơn vị, bộ phận để hoàn 
thành mục tiêu, nhiệm vụ chung. 
4 Học hỏi Là khả năng nhận thức được những ưu điểm, sở trường và hạn chế của bản thân, từ đó 
tận dụng các cơ hội để phát triển năng lực và hoàn thiện bản thân nhằm nâng cao giá trị 
cá nhân cũng như hiệu quả sản xuất - kinh doanh cho đơn vị/bộ phận và doanh nghiệp. 
5 Nhân ái Là biểu hiện cao đẹp nhất của con người. Ở khía cạnh doanh nghiệp, nhân ái chính là sự sẵn 
sàng sẻ chia những lợi ích mà mình có được cho những hoàn cảnh đặc biệt. Nó thể hiện 
trách nhiệm của mỗi cá nhân đối với cộng đồng và cả các đồng nghiệp xung quanh. 
6 Gắn bó Là sự gắn kết lâu dài của nhân viên đối với doanh nghiệp. Sự gắn bó của nhân viên với 
doanh nghiệp thể hiện qua việc họ sẽ tận tâm và cố gắng cống hiến hết mình vào thành công 
của doanh nghiệp. Tuy vậy, gắn kết cũng có nhiều mức độ khác nhau: những người có sự 
gắn kết cao, những người thiếu gắn kết và những người chủ động không gắn kết.