Tài liệu Văn hóa tổ chức (Bản đẹp)

c mắc, nhiều người cũng chạy vào tỉ tê với mẹ. Hồi mới vào công ty, Trang cũng "choáng" với cách xưng hô thân mật ấy nhưng rồi chính cô cũng gọi chị Hằng là mẹ từ lúc nào không hay. Trang kể: "Gọi như thế cũng thân thiết hơn và chị em làm việc với nhau trong công ty cảm giác ấm áp hơn". 
Điều đặc biệt là chị Hằng dường như cũng thấy vui với cách gọi ấy và tự xác định phải có trách nhiệm với "các con". Mỗi khi công ty có dịp liên hoan, chị Hằng đều đứng ra lo liệu, từ việc chọn quán ăn, chọn món đến đặt chỗ, fix số người tham gia¼ sao cho đúng sở thích của mọi người. Chẳng ai chê trách mẹ Hằng mà ngược lại, mỗi khi mẹ khuyên, mẹ nhắc nhở hay phê bình khi chưa hoàn thành công việc, mọi người luôn vui vẻ nhận lỗi mà không hề cảm thấy khó chịu. 
VI. THAY ĐỔI, KIỂM SOÁT VĂN HÓA TỔ CHỨC 
1. Thay đổi văn hóa tổ chức 
Khi một tổ chức đã được thành lập từ lâu thì văn hóa của nó cũng lâu đời và rất khó thay đổi. Sự thay đổi văn hóa tổ chức chịu ảnh hưởng rất lớn của những người quản lý cao nhất của tổ chức, phải mất nhiều thời gian để hình thành văn hóa tổ chức và khi văn hóa tổ chức đã được thiết lập thì nó có xu hướng bám rễ sâu vào tổ chức. Đặc biệt là văn hóa mạnh thì rất khó thay đổi vì người lao động trong tổ chức đã quá gắn bó với nó. Do đó, cùng với thời gian nếu một văn hóa nào đó trở nên không phù hợp với tổ chức và điều bất lợi, cản trở đối với quản lý thì có thể ban quản lý hầu như không làm được gì để thay đổi được nó, đặc biệt là trong ngắn hạn. 
Trong những điều kiện thuận lợi nhất thì những thay đổi về văn hóa chỉ có thể được đo lường trong nhiều năm chứ không phải đo lường bằng nhiều tuần hay tháng. 
Sự thay đổi của văn hóa có khả năng xảy ra nhất khi hầu hết hoặc tất cả các điều kiện dưới đây tồn tại: 
Có một sự khủng hoảng trầm trọng: đây có thể là một cú sốc lớn làm suy yếu nguyên trạng trong tổ chức, làm giảm sút địa vị công ty và khiến phải đặt ra câu hỏi liệu nền văn hóa của công ty có còn phù hợp nữa hay không. Vd: sự thất bại về tài chính, mất một khách hàng quan trọng, đối thủ có bước đột phá về công nghệ. 
Sự thay đổi trong giới lãnh đạo công ty: lãnh đạo mới có thể được nhân viên trong công ty cho là có khả năng hơn để đối phó với cuộc khủng hoảng khi họ có thể đưa ra một nhóm các giá trị cơ bản thay thế. Lãnh đạo mới này bao gồm các cán bộ điều hành chủ chốt của công ty, nhưng cũng có thể cần bao gồm cả nhà quản lý cao cấp của công ty. Vd: khi Mark Hurd thay thế Carly Florina ở HP. 
Tổ chức nhỏ (còn non trẻ): một tổ chức có tuổi đời trẻ hơn thì sự bám rễ của văn hóa vào tổ chức đó sẽ yếu hơn. Tương tự sẽ là dễ dàng hơn cho các nhà quản lý truyền bá với các giá trị mới khi tổ chức còn nhỏ. 
Văn hóa tổ chức yếu: văn hóa của tổ chức càng mạnh và sự nhất trí của các thành viên về các giá trị của tổ chức càng cao thì việc thay đổi văn hóa sẽ khó khăn hơn. 
Nếu như hầu hết hoặc tất cả các điều kiện trên tồn tại thì những hoạt động quản lý dưới đây có thể dẫn đến sự thay đổi như: khởi xướng những nghi thức mới và những câu chuyện mới, tuyển chọn và để bạt nhân viên - những người đồng ý với các giá trị mới, thay đổi hệ thống tưởng thưởng để ủng hộ các giá trị mới. Tuy nhiên cũng cần chú ý rằng cho dù các điều kiện trên đang tồn tại nhưng cũng không thể đảm bảo rằng văn hóa của tổ chức sẽ thay đổi. Hơn thế nữa, bất cứ một sự thay đổi có ý nghĩa nào cũng cần có thời gian dài. Do đó văn hóa của một tổ chức cần được xem là một yếu tố có ảnh hưởng rất quan trọng lên hành vi của người lao động, đặc biệt là trong giai đoạn ngắn và trung hạn và là cái mà các nhà quản lý ít có ảnh hưởng tới được. 
Ví dụ minh họa: Sự thay đổi văn hóa công ty Matsushita 
Được thành lập vào năm 1920, công ty sản xuất hàng điện tử tiêu dùng Matsushita đã phát triển vượt bậc và trở thành công ty điện tử hùng mạnh trong khi Nhật trở thành một siêu cường quốc về kinh tế trong những thập niên 1970 và 1980. Cũng giống như những doanh nghiệp có từ lâu đời của Nhật, Matsushita được xem như là một thành lũy của giá trị truyền thống của Nhật dựa trên sự gắn bó tập thể một cách chặt chẽ, lợi ích qua lại, và sự trung thành đối với công ty. 
Ở Matsushita, nhân viên được chăm sóc từ lúc "chào đời cho khi nhắm mắt xuôi tay". Matsushita cung cấp cho họ rất nhiều lợi ích khác nhau bao gồm chi phí nhà rẻ, chế độ làm việc suốt đời, hệ thống trả lương dựa trên thâm niên, và những khoản tiền thưởng hưu rất hấp dẫn. Bù lại Matsushita kỳ vọng vào sự trung thành và làm việc chăm chỉ từ các các nhân viên của nó. Đối với thế hệ người dân Nhật sống sau chiến tranh, phải trăn trở để vượt qua nổi nhục thua trận, thì đó dường như là một sự thoả thuận hợp lý. Các công nhân viên đã làm việc rất chăm chỉ vì sự phát triển của Matsushita, và Matsushita đã bù đắp lại bằng những lợi ích rất thỏa đáng như trên.
Tuy nhiên, theo những nhà quan sát, thế hệ sinh sau 1964 thiếu đi sự cam kết với truyền thống văn hóa Nhật như cha mẹ của họ. Họ lớn lên trong một thế giới giàu hơn, bị tác động bởi văn hóa phương Tây nhiều hơn, nơi mà sự thể hiện cá nhân dường như được ủng hộ hơn. Họ không muốn bị buột chặt vào công ty cả đời. Xu hướng này ngày càng rõ hơn trong năm 1990 khi mà sự đình trệ kinh tế của Nhật kéo dài. Các công ty của Nhật bị thúc ép phải thay đổi cách thức kinh doanh truyền thống. Dần dần các công ty gặp khó khăn phải sa thải các công nhân lớn tuổi, và mong muốn xóa bỏ triệt để chế độ làm việc suốt đời. Khi những nguời trẻ tuổi nhận thấy điều đó, họ kết luận rằng sự trung thành với công ty có thể không được đền đáp xứng đáng; và điều đó cho thấy sự duy trì truyền thống là rất khó khăn. 
Matsushita là công ty cuối cùng quay lưng lại với các truyền thống của Nhật. Trong năm 1998 sau nhiều năm khó khăn, Matsushita buộc phải điều chỉnh những thông lệ truyền thống của nó. Việc điều chỉnh được khởi xướng từ một nhóm những nhà quản lý rất có kinh nghiệm trong các hoạt động của Matsushita ở nước ngoài, mà dẫn đầu là Kunio Nakamura, người sau này trở thành tổng giám đốc của Matsushita vào năm 2000. 
Đầu tiên, Matsushita thay đổi cơ chế thưởng đối với 11.000 nhà quản lý của công ty. Trong quá khứ, hệ thống trả thưởng hai lần trong năm dựa hoàn toàn trên thâm niên, nhưng bây giờ ở Matsushita việc trả thưởng phải dựa trên kết quả công việc. Trong năm 1999, Matsushita tuyên bố quá trình trả thưởng sẽ được thực hiện một cách minh bạch; các nhà quản lý phải chứng minh kết quả công việc của mình và mức thưởng mà mình xứng đáng được hưởng. Bằng cách đó, Matsushita đã thực hiện một cuộc cách mạng trong việc quản trị nguồn nhân lực. 
Cùng lúc đó Matsushita cũng nhắm vào hệ thống làm việc suốt đời và những quyền lợi có liên quan. Trong hệ thống mới, những người mới được tuyển dụng có ba lựa chọn. Lựa chọn thứ nhất, họ có thể ký hợp đồng với các điều khoản truyền thống như là trợ cấp nhà, miễn phí các sự kiện do công ty tổ chức, sử dụng các dịch vụ giá rẻ do công ty trợ cấp. Họ cũng có thể nhận những khoản lương hưu bằng hai tháng lương. Lựa chọn thứ hai, họ không được hưởng lương hưu được cam kết, nhưng bù lại họ được hưởng lương khởi điểm cao hơn và giữ lại những quyền lợi khác như chi phí nhà thấp. Lựa chọn thứ ba, họ sẽ từ bỏ tiền thưởng hưu và các dịch vụ được trợ cấp, bù lại họ sẽ nhận được tiền lương cao hơn tiền lương trong lựa chọn thứ hai. Trong hai năm đầu tiên, số nhân viên mới chọn cách thứ ba chỉ chiếm khoảng 3%, điều đó cho thấy rằng sự ao ước về mối quan hệ gia trưởng truyền thống vẫn có còn ảnh hưởng rất lớn ở Nhật. Tuy nhiên số người chọn hình thức thu nhập thứ hai đã là 41%. 
Cuộc cách mạng về quản trị nhân sự của Matsushita diễn ra sâu rộng hơn. Cụ thể, khi công ty chuyển sang những ngành công nghiệp mới như là phần mềm, kỹ thuật và công nghệ viễn thông mạng, công ty bắt đầu thấy được hiệu quả của việc dân chủ hoá trong các nhân viên, nó khuyến khích tính cá nhân, sáng kiến, sự mạo hiểm, dám chịu rủi ro trong giới nhân viên trẻ. Tuy nhiên, những sự thay đổi như vậy rất dễ để nói, nhưng việc thực hiện rất khó khăn. Matsushita gặp nhiều khó khăn trong việc hủy bỏ các cam kết về chế độ làm việc suốt đời đối với các nhân viên lâu năm được thuê mướn theo cách thức truyền thống. Điều này một lần nữa được nhấn mạnh vào đầu năm 2001 khi mà công ty còn gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh. Matsushita đã tuyên bố sẽ đóng cửa 30 nhà máy ở Nhật Bản, cắt giảm 13.000 lao động trong đó có 1.000 lao động quản lý, và bán đi một lượng lớn tài sản trong ba năm tới. Trong khi đó là cơ hội để kết liễu hệ thống thuê mướn nhân công suốt đời (đây là lần đầu tiên trong lịch sử công ty sa thải nhân công) tuy nhiên công ty vẫn thông báo rằng các bộ phận quản lý không nhất thiết phải sa thải mà thay vào đó họ sẽ được chuyển sang những bộ phận có mức tăng trưởng cao hơn như dịch vụ chăm sóc sức khỏe. 
Với đội ngũ nhân viên quản lý đông đảo (hậu quả của hệ thống tuyển dụng truyền thống), một số người hoài nghi khả năng của công ty trong việc thực hiện cuộc cách mạng trong quản lý nhân sự. Khi mà tăng trưởng của công ty vẫn thấp, Matsushita phải cắt giảm việc thuê mướn thêm lao động, nhưng vẫn duy trì cam kết của họ với những lao động lâu năm, thì độ tuổi trung bình của lực lượng lao động dần dần tăng lên. Trong năm 1960 nó vào khoảng 25; đầu những năm 2000 độ tuổi trung bình đã là 35, xu hướng này đi ngược lại với nỗ lực cách mạng hóa đội ngũ lao động cũ Matsushita bởi vì chắc chắn rằng những người có nhiều lợi ích từ hệ thống cũ không dễ dàng gì bỏ cái cũ và đi theo cái mới. Vào năm 2004, công việc kinh doanh của Matsushita bắt đầu có sự tiến bộ. Sau những khoản lỗ nghiêm trọng trong năm 2002, công ty bắt đầu hoà vốn vào 2003, và bắt đầu có lãi lại vào năm 2004. Những yếu tố như việc tiêu thụ mạnh các thiết bị DVD chắc chắn thúc đẩy sự tăng trưởng, nhưng những thay đổi về văn hoá và tổ chức cũng góp phần rất lớn vào sự thành công đó. Nó giúp cho công ty có thể khai thác được những cơ hội tăng trưởng mới trong tương lai. 
Ưu - nhược điểm của sự thay đổi văn hóa trong Matsushita 
• Ưu điểm: 
o Bắt kịp xu hướng của thế giới luôn đổi mới, nâng cao trình độ, kỹ năng, kỹ thuật mới. o Giúp người lao động trở nên năng động, sáng tạo, dễ thích nghi hơn. o Giúp doanh nghiệp có nhiều lựa chọn hơn trong tuyển dụng nhân sự 
o Giảm cho doanh nghiệp một phần chi phí hỗ trợ người lao động theo kiểu truyền 
thống. 
• Nhược điểm: 
o Đối với người lao động: 
Tác động xấu đến tâm lý của người lao động theo cách truyền thống và gây ảnh hưởng đến năng suất công việc. 
Mất thời gian để thích nghi. 
o Đối với doanh nghiệp: 
Khó khăn cho doanh nghiệp về năng suất, chi phí, thời gian, dây chuyền làm việc. 
Dẫn đến nhảy việc tăng gây bất ổn nhân sự § Mất thời gian, chi phí đào tạo. 
Phương pháp thay đổi văn hóa tổ chức 
Văn hóa tổ chức có thể thay đổi được nhưng rất khó khăn và mất nhiều thời gian. Để có thay đổi được văn hóa, nhà quản lý cần tập trung vào 3 yếu tố chủ yếu sau: 
Thay đổi con người: thay đổi con người trong tổ chức thể hiện ở việc áp dụng phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn, thuyên chuyển hay sa thải người lao động. Việc tuyển những quản lý cao cấp của công ty từ nguồn bên ngoài rất có thể sẽ làm thay đổi văn hóa cũ của công ty. Thái độ và hành vi của nhân viên trong công ty sẽ được điều chỉnh lại theo cách mới. 
Thay đổi cơ cấu tổ chức: để thay đổi văn hóa tổ chức, nhà quản lý có thể tiến hành thiết kế lại công việc nhằm tăng sự linh hoạt của vai trò người lao động. Mặt khác, nhà quản lý có thể đề xuất thay đổi cơ cấu tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu mới trong môi trường luôn thay đổi như hiện nay. 
Thay đổi hệ thống quản lý: thay đổi hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức như hệ thống khen thưởng, đào tạo và phát triển, công tác đánh giá thực hiện công việc,...sẽ góp phần thay đổi văn hóa của tổ chức. 
2. Kiểm soát văn hóa tổ chức 
Để đảm bảo văn hóa tổ chức được định hình và phát triển theo đúng mong muốn của tổ chức thì cần tiến hành điều tra, khảo sát nhằm kiểm soát văn hóa tổ chức. Phương pháp chủ đạo được sử dụng là bảng câu hỏi. Phương pháp này cho kết quả định lượng với chi phí thấp và thời gian ngắn. 
Phát triển văn hóa tổ chức đòi hỏi phải có thời gian. Chu kỳ điều tra phù hợp thường là 1 năm. Một chu kỳ quá ngắn hoặc quá dài đều không phù hợp. Chu kỳ quá ngắn sẽ gây ra lãng phí tiền bạc và công sức, chu kỳ quá dài không cho phép doanh nghiệp nắm bắt và điều chỉnh kịp thời những thay đổi. Quá trình điều tra khảo sát, kiểm soát quá trình xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp được tiến hành cùng với việc khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên (Employee Satisfaction Survey). 
Quá trình kiểm soát văn hóa tổ chức có thể được tiến hành theo ba bước: 
Bước 1: Thiết kế bảng hỏi 
Bước 2: Tiến hành khảo sát và xử lý dữ liệu 
Bước 3: Kế hoạch hành động 
Trong bước 1, bảng câu hỏi điều tra kiểm soát văn hóa tổ chức cần thiết kế đơn giản, tập trung nắm bắt cảm nhận của các đối tượng liên quan về các giá trị cốt lõi mà tổ chức, doanh nghiệp đang chú trọng. 
Ví dụ: tập các giá trị cốt lõi của EduViet Consultancy bao gồm các giá trị cốt lõi: nỗ lực sáng tạo, không ngừng học tập, cam kết đến cùng, tư duy xã hội, công minh chính trực. Từ đó bảng câu hỏi được thiết kế xoay quanh 5 giá trị này. Thông thường mỗi giá trị được test khoảng 5-10 câu hỏi. 
Mẫu bảng hỏi kiểm soát văn hóa doanh nghiệp
Ở bước 2, quá trình điều tra thường được tiến hành qua internet, mạng nội bộ hoặc bản cứng. Doanh nghiệp triển khai công tác truyền thông tăng cường để mọi người hiểu rõ mục đích và cách thức triển khai. Việc áp dụng điều tra trên mạng với các bảng câu hỏi tự động cho phép doanh nghiệp xử lý nhanh dữ liệu. 
Kết quả dữ liệu được xử lý trong giai đoạn xác lập các giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp. Các kết quả có thể được thể hiện bằng biểu đồ minh họa để làm rõ sự thay đổi hoặc bằng một cách thức nào đó mà doanh nghiệp thấy phù hợp. 
Ví dụ, đồ thị có thể bao gồm 3 đường chính sau: 
Đường 1: kết quả điều tra của năm trước đó 
Đường 2: kết quả điều tra của năm nay 
Đường 3: mức kỳ vọng cần đạt được 
Ở bước 3, doanh nghiệp sẽ dựa vào kết quả dữ liệu để rút ra kết luận và đưa ra kế hoạch hành động cần thiết. 
Ví dụ: nhìn vào biểu đồ có thể thấy: 
4/5 giá trị cốt lõi đều đạt được trên mức kỳ vọng 
Nỗ lực sáng tạo chưa đạt được mức kỳ vọng. Tuy nhiên giá trị này đang được cải thiện 
Tư duy xã hội và cam kết đến cùng đạt giá trị cao và vẫn đang tiếp tục được cải thiện 
Công minh chính trực có đôi chút suy giảm 
Như vậy trong năm tới doanh nghiệp cần xây dựng chương trình hành động nhằm tăng cường hơn nữa khả năng sáng tạo của tổ chức, cũng như rà soát lại chế độ chính sách đảm bảo tăng cường giá trị công minh chính trực. 
Kết quả kiểm soát cho phép doanh nghiệp đầu tư đúng và đầu tư có trọng điểm vào các hoạt động xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Tuy vậy kết quả kiểm soát chỉ mang tính định hướng, doanh nghiệp cần làm rõ những nguyên nhân chủ quan và khách quan, trong đó chú ý đến các nguyên nhân về biến động nhân sự ( quy mô nhân sự tăng nhanh, thay đổi lãnh đạo, tỷ lệ nhảy việc cao,...) để từ đó có biện pháp điều chỉnh kịp thời và cần thiết.