Tài liệu học tập Quản trị bán hàng (Phần 2)

công tác quảng cáo, giới thiệu về sản phẩm, hàng hóa chƣa tốt hoặc việc bố trí thời 
gian bán hàng chƣa phù hợp, hoặc có thể do sự cạnh tranh gay gắt trong khu vực hoặc 
thị trƣờng đã bão hòa. Sự “ trục trặc” mà các dấu hiệu cung cấp cho ta có thể do 
nguyên nhân khách quan hoặc nguyên nhân khách quan. Cần phải phân tích cụ thể 
từng trƣờng hợp. 
- Phƣơng pháp đánh giá bằng việc quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân : 
Phƣơng pháp này cho phép nắm bắt nhanh chóng tình hình thực tế và cảm nhận đƣợc 
những vấn đề còn ở dạng khả năng. Vì sắc thái cử chỉ, ngữ điệu giọng nói của nhân 
viên bán hàng cung cấp cho ta những thông tin và cảm nhận mà các phƣơng tiện khác 
không có. Khi tiếp xúc trực tiếp với nhân viên bán hàng còn giúp ngƣời kiểm soát có 
cái nhìn toàn diện về toàn bộ công việc của họ và có kiểm tra lại chính hệ thống kiểm 
soát bằng cách so sánh những nhận xét của mình và kết quả thu đƣợc từ hệ thống kiểm 
soát. Tuy nhiên sử dụng phƣơng pháp này cũng cần chú ý công việc kiểm soát có nguy 
cơ trở nên quá tải và chi phí cao. 
- Phƣơng pháp chuyên gia : Sử dụng các chuyên gia hoặc những cá nhân có 
chuyên môn và thành tích làm việc tốt đẻ tham gia vào quá trình kiểm soát. Các cá 
nhân này sẽ tham gia trực tiếp vào việc thu thập và xử lý, phân tích để đƣa ra các nhận 
định và đánh giá phục vụ cho quá trình kiểm soát . 
6.6.2. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán hàng 
Khái niệm : Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lƣợng bán hàng là 
việc đánh giá kết quả công việc thực hiện theo các nhiệm vụ của lực lƣợng này đƣợc 
giao, đồng thời đánh giá các ứng xử của lực lƣợng bán hàng trong quá trình thực hiện 
nhiệm vụ có đảm bảo các quy định đối với lực lƣợng bán hàng hay không 
Nhƣ vậy chúng ta tiến hành đánh giá lực lƣợng bán hàng trên hai góc độ 
Một là đánh giá kết quả thực hiện trên chỉ tiêu đƣợc giao (đánh giá định lƣợng). 
Có thể tiến hành đánh giá theo nhóm hoặc theo cá nhân tùy thuộc vào những hoàn 
cảnh cụ thể. Việc đánh giá này khá đơn giản vì đây là các chỉ tiêu định lƣợng rất rõ 
ràng. 
Hai là đánh giá cách ứng xử của lực lƣợng bán hàng (đánh giá định tính). Cách 
ứng xử của lực lƣợng bán hàng ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng bán hàng, các hoạt 
động này khá đa dạng và khó nắm bắt, đòi hỏi các nhà quản lý cần triển khai nhiều 
cách thức và phƣơng pháp mới có thể đảm bảo chất lƣợng của việc đánh giá ứng xử. 
144 
Tầm quan trọng của đánh giá mức độ hoàn thành công việc 
Lực lƣợng bán hàng có ý nghĩa quyết định đối với kết quả bán hàng. Nếu 
không có lực lƣợng này thì doanh nghiệp sẽ không có cách nào đạt đƣợc mục tiêu đã 
đề ra. Việc đánh giá lực lƣợng bán hàng giúp các nhà quản trị bán hàng đạt đƣợc một 
số mục tiêu cơ bản : 
+ Phân loại đƣợc lực lƣợng bán hàng 
+ Tạo áp lực đối với lực lƣợng bán hàng 
+ Gia tăng đƣợc ý thức trong công việc đối với lực lƣợng bán hàng 
+ Tạo cơ sở để phát triển nhân sự cho doanh nghiệp 
+ Tiết kiệm chi phí liên quan tới các vấn đề nhân sự cho doanh nghiệp 
Xác định các tiêu chuẩn đánh giá 
- Các tiêu chuẩn định lƣợng (tiêu chuẩn kết quả bán hàng). Đây là hệ thống các 
tiêu chuẩn đƣợc sử dụng một cách thƣờng xuyên nhất, tạo ra cơ sở dễ dàng để so sánh 
các nhân viên bán hàng với nhau. Các đơn vị đo lƣờng kết quả đƣợc chia làm hai loại: 
đơn vị đo trực tiếp và đơn vị tỷ lệ. 
+ Đơn vị đo trực tiếp: là những đơn vị phản ánh trực tiếp kết quả hoạt động bán 
hàng của nhân viên tính bằng tiền hoặc tính bằng khách hàng. Ví dụ nhƣ: doanh số bán 
hàng bằng tiền hoặc đơn vị sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ; doanh số bán cho khách hàng 
mới; tổng doanh số bán theo khách hàng; tổng doanh số bán theo sản phẩm; lợi nhuận 
bán hàng; số lƣợng khách hàng mới; số lƣợng khách hàng mất đi; chi phí bán hàng; số 
lƣợng đơn đặt hàng; tổng dự trữ 
+ Đơn vị tỷ lệ: là những đơn vị đƣợc xác định trên cơ sở so sánh theo tỷ lệ phần 
trăm giữa doanh số bán với một đơn vị khác phản ánh kết quả hoạt động bán hàng. 
Các đơn vị tỷ lệ bao gồm: thị phần, tỷ lệ thực hiện định mức, tỷ lệ luân chuyển bán 
hàng, doanh số bán trên một khách hàng, trị giá trung bình cho một đơn đặt hàng, tỷ lệ 
thành công với đối tƣợng khách hàng, vòng quay của tài sản 
- Các tiêu chuẩn nền tảng (tiêu chuẩn năng lực bán hàng): Các tiêu chuẩn nền 
tảng dựa trên cơ sở đánh giá năng lực của lực lƣợng bán hàng. Các tiêu chuẩn này cho 
phép nhà quản trị bán hàng tập trung vào đánh giá kiến thức, kỹ năng, phẩm chất của 
nhân viên bán hàng và qua đó có thể đƣa ra những giải pháp nhằm cải thiện nhƣ đào 
tạo, bồi dƣỡng... Một số tiêu chuẩn định tính cơ bản đƣợc sử dụng trong đánh giá nhân 
viên bán hàng thƣờng tập trung yếu tố sau: Hình thức, trang phục; Ý thức tổ chức kỷ 
luật; Giao tiếp ứng xử; Tinh thần làm việc theo nhóm; Ý thức phát triển cá nhân; Kiến 
thức hiểu biết sản phẩm; Kiến thức ngành nghề, đối thủ cạnh tranh; Kỹ năng đàm 
phán; Kỹ năng tổ chức công việc; Khả năng chịu áp lực trong công việc 
145 
 Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành của nhân viên bán hàng 
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lƣợng bán hàng là cần thiết cho 
cả doanh nghiệp và bản thân nhân viên bán hàng. 
Tuy nhiên việc đánh giá này không phải là công việc đơn giản. Trong phần lớn 
các doanh nghiệp việc đánh giá lực lƣợng bán hàng đƣợc thực hiện bởi giám đốc bán 
hàng trực tiếp của ncshân viên bởi vì quá trình đánh giá có thể tạo điều kiện để cải 
thiện quan hệ giữa giám đốc và nhân viên bán hàng, hơn nữa qua hoạt động này vai trò 
của giám đốc bán hàng cũng đƣợc tăng cƣờng. 
Thông qua việc đánh giá, ngoài việc nắm bắt đƣợc hiệu quả của lực lƣợng bán 
hàng còn cung cấp cho các nhà quản trị những thông tin cần thiết để có kế hoạch về 
nhân sự cho lực lƣợng này. 
Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành của nhân viên bán hàng như sau: 
Sơ đồ 6.1: Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành của nhân viên bán hàng 
Cụ thể các bước đánh giá như sau: 
Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá 
Trong bƣớc này nhà quản trị cần xác định rõ các mục tiêu đánh giá bao gồm các 
công việc, kỹ năng, kết quả cần đạt đƣợc và mối liên quan giữa chúng với mục tiêu 
Xác định mục tiêu đánh giá 
Ấn định mục tiêu công việc 
 Xem xét thực hiện công việc 
 Đánh giá mức độ hoàn thành 
Sử dụng kết quả đánh giá, thăm 
dò ý kiến nhân viên 
146 
Bước 2: Ấn định mục tiêu công việc 
Ấn định mục tiêu công việc đối với nhân viên bán hàng là mức độ thực hiện 
công việc mà một nhân viên bán hàng có khả năng và đƣợc đào tạo đầy đủ cần đạt 
đƣợc khi thực hiện ở vị trí công việc đó. Các mục tiêu về kết quả công việc là thƣớc đo 
đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Đối với hầu hết các vị trí, các kỳ vọng đƣợc 
thể hiện ở ba phạm trù: chất lƣợng, số lƣợng hoặc năng suất lao động, thời hạn. Mục 
tiêu công việc đƣợc đề ra sẽ là động lực thúc đẩy các nhân viên làm việc hiệu quả hơn. 
Bước 3: Xem xét thực hiện công việc 
Trên cơ sở mục tiêu, nhà quản trị đánh giá và đo lƣờng công việc thực hiện của 
nhân viên. Điều quan trọng trong bƣớc này là nhà quản trị phải lựa chọn đƣợc phƣơng 
pháp xem xét phù hợp tức là phƣơng pháp đƣợc chọn phải phù hợp với đối tƣợng đƣợc 
đánh giá. Ngay trong một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng nhiều phƣơng pháp khác 
nhau đối với các đối tƣợng nhân viên khác nhau nhƣ: nhân viên bán hàng, nhân viên 
tiếp thị, nhân viên hành chính. 
Bước 4: Đánh giá mức độ hoàn thành 
Trên cơ sở so sánh giữa kết quả đạt đƣợc với mục tiêu đề ra ban đầu, nhà quản 
trị bán hàng đánh giá đƣợc mức độ hoàn thành của mỗi nhân viên bán hàng với các 
mức nhƣ: điểm tốt, tiềm năng, tồn tại, và chƣa thống nhất. trong quá trình này cần tiến 
hành thảo luận với các nhân viên, nó sẽ giúp nhà quản trị và nhân viên nhìn lại một 
cách khách quan trƣớc khi sử dụng kết quả của quá trình này. Việc trao đổi giữa nhà 
quản trị và nhân viên bán hàng diễn ra cả về nội dung, phạm vi và kết quả và họ có thể 
cùng nhau đƣa ra những giải pháp khắc phục những tồn tại, phát huy tiềm năng mang 
lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 
Bước 5: Sử dụng kết quả đánh giá, thăm dò ý kiến nhân viên 
 Tùy theo kết quả đánh giá và mức độ thỏa mãn của doanh nghiệp với mức độ 
hoàn thành của lực lƣợng bán hàng, doanh nghiệp áp dụng các biện pháp phát triển, 
đãi ngộ, kỷ luật, đào tạo bồi dƣỡng 
Tuỳ theo mục đích của cuộc thảo luận và đối tƣợng nhân viên nhà quản trị có 
thể lựa chọn một trong ba hình thức sau: 
+ Thoả mãn – thay đổi: Áp dụng đối với nhân viên bán hàng đã hoàn thành tốt 
công việc hiện tại nhƣng không có điều kiện thăng tiến. Các nhà quản trị lúc này phải 
tìm ra các biện pháp khuyến khích nhân viên để họ tiếp tục duy trì và nâng cao kết quả 
thực hiện công việc bằng cách tạo môi trƣờng làm việc thuận lợi, tặng quà, khen 
thƣởng... 
+ Không thoả mãn - thay đổi: Áp dụng đối với những NVBH không đáp ứng 
đƣợc 
các tiêu chuẩn mà phan tích công việc đã nêu, không thực hiện đƣợc hạn ngạch, khả 
147 
năng tiếp xúc khách hàng kém. Nhà quản trị có các cách giải quyết: hƣớng dẫn nhân 
viên cách sửa chữa, điều chỉnh sai sót, đào tạo lại, chuyển sang công việc khác. 
 + Thoả mãn – thăng tiến: Áp dụng đối với nhân viên bán hàng có tiềm năng, 
đƣợc đánh giá là mức độ hoàn thành vông việc tốt. Nhà quản trị sẽ thảo luận với họ về: 
kế hoạch nghề nghiệp, các chƣơng trình hành động cụ thể để nâng cao trình độ chuyên 
môn... tạo điều kiện để nhân viên thực hiện những công việc hoặc chức vụ cao. 
 Phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán 
hàng 
Phương pháp mức thang điểm: 
 Dựa trên một bảng điểm mẫu liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên 
bán hàng khi thực hiện công việc nhà quản trị sẽ tiến hành điền vào mẫu mức độ của 
các yếu tố và ghi lời nhận xét. Các yếu tố đánh giá thƣờng bao gồm hai loại: Đặc tính 
liên quan đến công việc nhƣ khối lƣợng, chất lƣợng công việc; đặc tính liên quan đến 
cá nhân gồm độ tin cậy, óc sáng tạo, khả năng thích nghi, khả năng phối hợp 
 Phương pháp ghi chép – lưu trữ: 
Nhà quản trị thông qua quan sát trực tiếp ghi lại những biểu hiện quan trọng của 
nhân viên: tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc. Vào thời điểm cần 
thiết khi đánh giá nhân viên những thông tin đó sẽ đƣợc sửdụng.Phƣơng pháp này giúp 
phát hiện đƣợc những khuyết điểm của nhân viên, giúp họ khắc phục những nhƣợc 
điểm đó để thực hiện công việc hiệu quả hơn. 
 Phương pháp xếp hạng: 
Đây là phƣơng pháp đơn giản, đƣợc sử dụng tƣơng đối phổ biến. Có thể so sánh 
cặp hay xếp hạng luân phiên. Phƣơng pháp này giúp nhà quản trị dễ dàng phân biệt 
bằng thái cực giỏi nhất, tồi nhất. 
- Phương pháp đánh giá quan sát hành vi: 
Đƣợc thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân 
viên căn cứ vào hai yếu tố là số lần quan sát và tần suấtnhắc lại của các hành vi. Theo 
phƣơng pháp này các hành vi đối với công việc đƣợc mô tả khách quan hơn và đƣợc 
trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng. 
- Phương pháp định lượng: 
Đƣợc tiến hành với trình tự bốn bƣớc: 
+ Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc 
+ Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc 
+ Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện 
công việc của nhân viên. 
+ Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên 
148 
Câu hỏi hƣớng dẫn ôn tập 
Câu 1 : Cho biết ƣu nhƣợc điểm của tổ chức lực lƣợng bán hàng theo địa lý, 
theo sản phẩm, theo khách hàng? Cho ví dụ minh họa cho từng trƣờng hợp. 
Câu 2 : Phỏng vấn chuyên sâu giúp nhà tuyển dụng tìm hiểu đƣợc điều gì nơi 
ứng viên? 
Câu3 : Mô tả một cuộc phỏng vấn mà bạn đã từng tham gia (với tƣ cách nhà 
tuyển dụng hay ứng viên) 
Câu 4 : Hãy xây dựng một kế hoạch đào tạo cụ thể cho vị trí nhân viên tiếp thị 
sản phẩm của doanh nghiệp mà các bạn đang làm việc. 
Câu 5 : Làm thế nào để đánh giá việc thực hiện các hoạt động bán hàng? 
Câu 6 : Bạn là Giám đốc bán hàng của công ty TNHH Lê Phan, sản xuất và 
kinh doanh sản phẩm điện gia dụng: TV, tủ lạnh, máy giặt... 
Bạn hãy đề ra chƣơng trình động viên cho lực lƣợng bán hàng? 
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 1 
Taxi Gia Nghĩa là hoạt động trên địa bàn Hải Phòng năm 2017, về quy mô đây 
là công ty nhỏ với khoảng 30 đầu xe và 60 lái xe. Ông Phƣơng tuy là chủ đồng thời 
làm giám đốc điều hành nhƣng chƣa có kinh nghiệm quản lý. Trong mô hình của công 
ty không có nhân viên kinh doanh, tiếp thị nên không ai chịu trách nhiệm về kinh 
doanh, tiếp thị, không có ngƣời chủ dộng đi tìm kiếm hợp đồng. Trong điều hành, khi 
nhận đƣợc cuộc gọi từ khách hàng, ngƣời điều hành sẽ theo thứ tự để sắp xếp xe. Do 
không phân tán trong thành phố nên khi khách hàng gọi thì xe thƣờng phải đợi lâu, 
nhân viên trực tổng đài không ghi lại phản ánh, phàn nàn của khách hàng. Dần dần, 
khách hàng chuyển sang sử dụng xe của hãng taxi khác, Gia Nghĩa chỉ nhận đƣợc 
khoảng 80-100 cuộc goi/ ngày. Doanh thu rất thấp. Thêm vào đó, mặc dù công ty đã 
đóng các khoản bảo hiểm đây đủ, nhƣng khi xảy ra sự cố thì nhân viên phụ trách 
không nắm bắt đƣợc quy trình và cách thức xử lý nên không nhận đƣợc đền bù từ phía 
công ty bảo hiểm 
Các lái xe đã phát biểu thẳng thắn: “Thu nhập của chúng tôi quá thấp, và khi xe 
bị sự cố hoặc ốm đau thì cũng không thấy cán bộ nào quan tâm nên ai cũng có ý định 
nghỉ việc khi hết hợp đồng” 
Câu hỏi: 
1. Hãy phân tích các nguyên nhân dẫn đến việc nhân viên lái xe của công ty 
thiếu động lực làm việc 
2. Với tƣ cách làm quản lý công ty Gia Nghĩa , hãy lên kế hoạch để khuyến 
khích động viên nhân viên. 
149 
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 2 
Trang đƣợc tuyển vào vị trí nhân viên phụ trách khách hàng. Trƣớc đây công 
việc này do Thủy đảm nhận nhƣng do số lƣợng khách hàng tăng nhanh nên công ty 
tuyển thêm Trang. Trƣởng phòng kinh doanh đã đề nghị Thủy chia sẻ công việc với 
Trang đồng thời giúp cô làm quen với công việc. Tuy nhiên Trang cảm thấy Thủy 
không hề chia sẻ công việc với mình và cũng không giúp cô tìm hiểu công việc. Thủy 
chỉ giao cho cô làm những công việc mà Thủy không muốn làm nhƣ trả lời điện thoại, 
đánh máy, sắp hồ sơ, liên lạc với nhân viên bán hàng...Nhiều lần Trang định nói với 
trƣởng phòng nhƣng cô lại cảm thấy ngại. 
Câu hỏi: 
1. Theo bạn , một nhân viên mới nhƣ Trang cần đƣợc đào tạo nhƣ nhƣ thế 
nào? 
2 Hãy nêu những nội dung cơ bản của một chƣơng trình đào tạo giúp nhân 
viên mới nhƣ Trang làm quen với công việc? 
150 
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1. Lê Đăng Lăng (2009), Kỹ năng và quản trị bán hàng, NXB Thống kê. 
2. ĐH Thƣơng Mại (2014), Quản trị bán hàng, Khoa quản trị doanh nghiệp. 
3. Bùi Văn Danh và cộng sự (2012), Quản trị bán hàng, NXB Phƣơng Đông. 
4. James M.Comer (1995), Quản trị bán hàng (Sales Management), NXB Thống kê 
5. Brian Tracy (2015), Thuật quản lý bán hàng, NXB Thế giới. 
6. Ajzen, I,(1991), The theory of planned behavior, Organizational Behavior and 
Human Decision Processes. 
7. David Jobber and Geoffrey Lancaster (2009), Selling and Sales Management, 
Financial Times Prentice Hall.