Nâng cao khả năng tiếp cận tín dụng của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam thông qua công cụ kế toán quản trị

ng, các 
DNNVV không có nguồn lực cần thiết để thực hiện nghiên cứu thị trường và thử nghiệm các 
sản phẩm và dịch vụ (Alon, 2004; Burke và Gaughran, 2006). Kết quả là, sự khan hiếm nguồn 
lực này đã dẫn đến hạn chế khả năng mở rộng hoạt động kinh doanh của DNVVN. Bên cạnh 
đó, tất cả các nhân viên đều tham gia vào thực hiện các công việc hàng ngày và không có 
thêm thời gian cho các hoạt động khác (Hudson và cộng sự, 2001). 
3. Giải pháp áp dụng KTQT trong DNNVV tại Việt Nam 
Việc thiếu kỹ năng KTQT để ra quyết định là trở ngại lớn cho việc phát triển DNNVV 
và khó có khả năng tiếp cận tín dụng (Mbogo, 2011). Do đó, nhu cầu tạo điều kiện cho việc 
áp dụng KTQT hiện đại trong các DNNVV để quản lý hiệu quả hơn là một nhu cầu cấp thiết 
(Cagliano và cộng sự, 2001). 
Về phía Nhà nước và Hội nghề nghiệp 
- Nhà nước cần kết hợp với Hội nghề nghiệp nghiên cứu để sửa đổi và hoàn thiện hệ 
thống các văn bản có liên quan đến việc áp dụng KTQT trong DN, cần tạo hành lang pháp lý 
n trÞ - Kinh nghiÖm quèc tÕ vµ thùc tr¹ng ë ViÖt Nam 
 65 
để thể hiện rõ ràng hơn quan điểm của Nhà nước về KTQT nhằm hỗ trợ, định hướng phát 
triển KTQT thông qua việc tiếp tục hoàn thiện các văn bản hướng dẫn nhằm giúp các DN xây 
dựng KTQT phù hợp, hữu ích cho hoạt động của DN. 
- Nhà nước cần phải chủ trì và tổ chức nhiều buổi đối thoại, tổ chức các hội thảo 
chuyên ngành với DN, nhằm đẩy mạnh công tác tuyên truyền nâng cao nhận thức cho nhà 
quản trị DN đối với việc áp dụng công tác KTQT. Nhà nước cần có những định hướng, xây 
dựng phát triển các chương trình đào tạo cụ thể về KTQT phù hợp với từng ngành kinh 
doanh, từng mô hình kinh doanh và hiệu quả khi áp dụng KTQT vào DN, để giúp các DN 
nhận thức rõ ràng hơn về việc áp dụng KTQT. 
- Tăng cường sự hợp tác với các tổ chức nghề nghiệp quốc tế về KTQT, nghiên cứu 
thành lập các dự án phát triển hệ thống KTQT tại Việt Nam, hình thành các sản phẩm hướng 
dẫn cụ thể hơn cho DN áp dụng, hỗ trợ tài chính cho các DN tiếp cận, học hỏi, nhận chuyển 
giao thành tựu KTQT ở các quốc gia có KTQT phát triển như Mỹ, Pháp... Hướng dẫn, phân 
loại, chuyển giao về các nhóm DN, các loại hình DN có tính tương đồng và phù hợp để thành 
lập các dự án phát triển KTQT tại Việt Nam. 
Về phía các nhà quản lý DN 
Một là, nhà quản lý DN phải cần thay đổi cách nhìn nhận về KTQT. Căn cứ vào đặc 
điểm hoạt động sản xuất kinh doanh để sắp xếp, tổ chức và xây dựng mô hình KTQT cho phù 
hợp với DN. 
Hai là, xây dựng bộ máy kế toán phù hợp với cơ cấu quản lý của DN trên cơ sở kết 
hợp cả kế toán tài chính (KTTC) và KTQT. Xác định số lượng nhân viên kế toán cần thiết để 
đảm nhận khối lượng công việc kế toán của DN. Tìm kiếm những nhân viên kế toán có trình 
độ phù hợp với quy mô phát triển của DN để tiết kiệm chi phí. Nhà quản trị DN tham khảo 
mô hình KTQT của các quốc gia phát triển trên thế giới, chẳng hạn mô hình KTQT ở Anh, 
Pháp và Mỹ. 
Mô hình KTQT ở Anh, Mỹ 
Mô hình kế toán động, KTTC và KTQT được tổ chức kết hợp với nhau. KTQT luôn 
được nhận thức là một bộ phận chuyên môn (có thể thuộc kế toán hoặc thuộc ban giám đốc). 
Mô hình KTQT ở Pháp 
Mô hình kế toán tĩnh, KTTC và KTQT được tổ chức tách rời nhau, độc lập tương đối. 
KTQT là một bộ phận riêng biệt nhưng vẫn nằm trong bộ máy kế toán của DN. 
Ba là, DN cần xây dựng hệ thống KTQT: Hệ thống chứng từ, hệ thống tài khoản, hệ 
thống sổ sách kế toán và hệ thống báo cáo KTQT cho phù hợp với công tác quản lý và đặc 
điểm sản xuất kinh doanh riêng của DN, dựa trên các mô hình KTQT đã được áp dụng của 
các DN trong và ngoài nước. Xây dựng hệ thống KTQT có thể mô tả như sau: (i) Xác định 
mục tiêu của hệ thống kế toán; (ii) Xác định các trung tâm trách nhiệm tài chính; (iii) Xây 
dựng hệ thống phân loại; (iv) Xây dựng hệ thống báo cáo quản trị; (v) Lựa chọn phương án 
KTQT; (vi) Thiết kế hệ thống chứng từ, tài khoản cho KTQT; (vii) Xây dựng hệ thống dự 
toán; (viii) Ban hành quy định về thực hiện KTQT trong DN; (ix) Thực hiện thay đổi cơ cấu 
tổ chức. Bên cạnh đó, khi áp dụng hệ thống KTQT trong DN, cần phải quyết định xem việc tổ 
chức thực hiện KTQT như thế nào. Bộ phận nào trong DN chịu trách nhiệm thực hiện KTQT 
thì phải thỏa mãn một số yêu cầu: đảm bảo thông tin, chuẩn bị phương pháp luận, uy tín. 
Bốn là, xây dựng hệ thống báo cáo quản trị trong DN, báo cáo của KTQT đựợc sử 
n trÞ - Kinh nghiÖm quèc tÕ vµ thùc tr¹ng ë ViÖt Nam 
 66 
dụng kết hợp với các báo cáo khác của DN như báo cáo về thị trường, đối thủ cạnh tranh, 
công nghệ sản xuất... để có cái nhìn toàn diện hơn về các yếu tố đang tác động đến hoạt động 
của DN. Việc cung cấp thông tin kế toán phải đa dạng, phải xem trọng việc xây dựng, khai 
thác hệ thống báo cáo nội bộ và phải thấy được ý nghĩa của báo cáo KTQT chi phí trên khía 
cạnh cung cấp số liệu để phân tích thường xuyên tình hình thực hiện các chỉ tiêu kinh tế theo 
từng mặt cụ thể. 
Năm là, hệ thống KTQT không có một quy chuẩn pháp lý chung nào về hình thức lẫn 
nội dung báo cáo. Do đó, DN phải tự xây dựng một hệ thống chỉ tiêu KTQT cụ thể theo mục 
tiêu quản trị đặt ra. Các chỉ tiêu này phải đảm bảo so sánh được giữa các thời kỳ để đưa ra 
được các đánh giá chính xác về thực tế tình hình hoạt động của DN. 
Sáu là, ứng dụng công nghệ thông tin vào việc xử lý số liệu. Hiện nay nhiều DN vẫn 
chưa sử dụng một hệ thống phần mềm quản trị thống nhất, mà chỉ mới áp dụng phần mềm kế 
toán, nên việc lấy số liệu chỉ dừng ở việc tận dụng nguồn thông tin từ KTTC, trong khi chưa 
có sự liên kết giữa các bộ phận khác nhau. 
Bảy là, quan tâm đến đào tạo đội ngũ nhân viên kế toán nâng cáo trình độ của nhân 
viên, nhằm nâng cao chất lượng của thông tin kế toán trong đơn vị và có thể thực hiện được 
KTQT chi phí trong các DNNVV. 
Tám là, DN cần xây dựng quy trình sản xuất thống nhất, thiết lập hệ thống quản lý 
chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Điều này không những giúp DN chuẩn hoá hoạt động mà còn 
là cơ sở để cung cấp nguồn số liệu chính xác cho KTQT trong quá trình lập báo cáo. Sự thống 
nhất về bản chất số liệu sẽ giúp việc so sánh các chỉ tiêu hiệu quả hơn.‡ 
--------------------------- 
Tài liệu tham khảo 
1. Alon, I. (2004). International market selection for a small enterprise: a case study in international entrepreneurship. SAM Advanced 
Management Journal, 69(1), 25-33. 
2. Ates, A. and Bititci, U. (2011). Change process: a key enabler for building resilient SMEs.International Journal of Production 
Research, 49(18), 5601-5618. 
3. Badenhorst-Weiss, J.A. & Cilliers, J.O. 2014. Competitive advantage of independent small businesses in Soweto. Southern African 
Business Review, 18(3),1-21. 
4. Banfield, P., Jennings, P.L. and Beaver, G. (1996). Competence based training for small firms-an expensive failure?.Long Range 
Planning, 29(1), 94-102. 
5. Bank of England (2001). Quarterly Report on Small Business Statistics. Bank of England, London, January, 1-46. 
6. Berger và Udell, 2001 Berger AN, Udell G (2001). Small business credit availability and relationship lending: the importance of bank 
organisational structures. FEDS Working Paper, No 2001–36. [Online].  [16/09/2018]. 
7. Bititci, U., Mendibil, K., Nudurupati, S., Garengo, P. and Turner, T. (2006). Dynamics of performance measurement and 
organizational culture. International Journal of Operations & Production Management, 26(12), 1325-1350. 
8. Bourne, M. (2001). Implementation issues. Hand Book of Performance Measurement, GEE Publishing, London. 
9. Burke, S. and Gaughran, W.F. (2006). Intelligent environmental management for SMEs in manufacturing. Robotics and Computer-
Integrated Manufacturing, 22(5/6),566-575. 
10. Cagliano, R., Blackmon, K. and Voss, C. (2001). Small firms under microscope: international differences in production/operations 
management practices and performance. Integrated Manufacturing Systems,12(7), 469-482. 
11. Curran, J., Blackburn, J.K., Kitchins, J. and North, J. (1996). Establishing Small Firms’ Training Practices, Needs, Difficulties and 
Use of Industry Training Organisations, Department of Education and Employment/HMSO, London. 
12. Chaston, I., Badger, B. and Sadler-Smith, E. (2001). Organizational learning: an empiricalassessment of process in small UK 
manufacturing firms. Journal of Small BusinessManagement, 39, 139-151. 
13. Darby, M. and Zucker, L. (2003). Metamorphic learning. Economic Inquiry,41,1-19. 
14. Filion, L. (1996). Differences in managerial systems of owner-managers – small-business entrepreneurs and small-business operators. 
Canadian Journal of Administrative Sciences– Revue Canadienne des Sciences de l’Administration, 13, 306-320. 
15. Fuller-Love, N. (2006). Management development in small firms. International Journal of Management Reviews,8(3), 175-90. 
16. Honig, B. (2001). Learning strategies and resources for entrepreneurs and intrapreneurs. Entrepreneurship Theory and Practice, 
26(1), 21-35. 
17. Hudson, M., Smart, A. and Bourne, M. (2001). Theory and practice in SME performance measurement systems. International Journal 
of Operations & Production Management, 21(8), 1096-1115. 
n trÞ - Kinh nghiÖm quèc tÕ vµ thùc tr¹ng ë ViÖt Nam 
 67 
18. Hudson-Smith, M. and Smith, D. (2007). Implementing strategically aligned performance measurement in small firms. International 
Journal of Production Economics, 106(2), 393-408. 
19. Hussein, M., Gunasekaran, A. and Laitinen, E.K. (1998). Management accounting system in Finnish service firms. Technovation, 
18(1), 57-67. 
20. Jennings, P. and Beaver, G. (1997). The performance and competitive advantage of small firms: a management perspective. 
International Small Business Journal, 15(2), 34-58. 
21. Joseph Crispus Ndungu Karanja, Evanson Mwangi and Pius Nyaanga, 2013. Adoption of Modern Management Accounting 
Techniques in Small and Medium (SMEs) in Developing Countries: A Case Study of SMEs in Kenya. [Online]. 
https://www.semanticscholar.org/paper/Adoption-of-Modern-Management-Accounting-
TechniquesKaranja/6c297694a3415428f076a72b603c879baee6503e?tab=abstract [16/09/2018]. 
22. Kamilah Ahmad Shafie Mohamed Zabri(2015). Factors explaining the use of management accounting practices in Malaysian medium-
sized firms. Journal of Small Business and Enterprise Development,22(4), 1-40. 
23. Kithae, P. P., Gakure, R. W., & Munyao, L. M. (2012). The Place of Micro and Small Enterprises in Kenya in Achievment of Kenya's 
Vision 2030. Journal of US-China Public Adminstration, 9(12), 1432-1440. 
24. Laverty, K.J. (2004). Managerial myopia or systemic short-termism? The importance ofmanagerial systems in valuing the long term. 
Management Decision, 42(7/8), 949-962. 
25. Lipparini và Sobrero, 1994. Lipparini, A. and Sobrero, M. (1994). The glue and the pieces: entrepreneurship and innovation in small-
firm networks. Journal of Business Venturing, 9(2), 125-140. 
26. Mangham, I.L. and Silver, M.S. (1986), Management Training: Context and Practice, Economic and Social Science Research Council, 
London. 
27. Marion Mbogo (2011). Influence of Managerial Accounting Skills on SME’s on the Success and Growth of Small and Medium 
Enterprises in Kenya. Journal of Language, Technology & Entrepreneurship in Africa, 3(1), 109-132. 
28. Martine, S. (2003). International strategy formation in small Canadian high-technology companies – a case study approach. Journal of 
International Entrepreneurship, 1(3), 277-296. 
29. McAdam và Reid, 2001. McAdam, R. and Reid, R. (2001). SME and large organisation perceptions of knowledge management: 
comparison and contrasts. Journal of Knowledge Management, 5(3), 231-41. 
30. McAdam, 2000. McAdam, R. (2000). Quality models in an SME context.International Journal of Quality & Reliability Management, 
17(3), 305-323. 
31. McAdam, R. (2000). Quality models in an SME context. International Journal of Quality & Reliability Management, 17(3), 305-23. 
32. Nkosi, E. Bounds, M. & Goldman, G. (2013). Skills required for the management of Black-owned small enterprises in Soweto. Acta 
Commercii, 13(1), Art. 186, 10 pages.  
33. O’Regan, N. and Ghobadian, A. (2004a). Re-visiting the strategy-performance question: an empirical analysis. International Journal 
of Management & Decision Making, 5(2/3), 144-170. 
34. Pillania, R.K. (2008). Creation and categorization of knowledge in automotive components SMEs in India. Management Decision, 
46(10), 1452-1464. 
35. Qian, G. and Li, L. (2003a). Technology industry success: strategic options for small and medium firms. Business Horizons, 46(5), 41-
46. 
36. Qian, G. and Li, L. (2003b). Profitability of small- and medium-sized enterprises in high-tech industries: the case of the biotechnology 
industry. Strategic Management Journal, 24(9), 881-887. 
37. Reychav, I. and Weisberg, J. (2009). Going beyond technology: knowledge sharing as a tool for enhancing customer-oriented attitudes. 
International Journal of Information Management, 29(5), 353-361. 
38. Reynolds PL, Lancaster G (2006). A scheme to increase profitability in entrepreneurial SMEs. Journal Small Bus. Entrep. Dev., 13(3), 
395-410. 
39. Rogerson CM (2001b). In search of the African miracle – debate on successful small enterprise development in Africa. Habit Int., 25, 
115-142. 
40. Ruvendra Nandan (2010). Management Accounting Needs of SMEs and the Role of Professional Accountants: A Renewed Research 
Agenda. JAMAR, 8(1), 65-78. 
41. Savioz và Blum, 2002. Savioz, P. and Blum, M. (2002). Strategic forecast tool for SMEs: how the opportunity landscape interacts with 
business strategy to anticipate technological trends. Technovation, 22(2), 91-100. 
42. Skinner C (2005). Constraints to Growth and Employment in Durban: Evidence from the Informal Economy. Research Report No. 65, 
School of Development Studies, University of KwaZulu-Natal, Durban. 
43. Thakur, S.P. (1999). Size of investment, opportunity choice and human resources in new venture growth: some typologies. Journal of 
Business Venturing, 14(3), 283-309. 
44. Thorpe, R., Holt, R., Macpherson, A. and Pittaway, L. (2005). Using knowledge within small and medium sized firms: a systematic 
review of the evidence. International Journal of Management Reviews, 7(4), 257-281. 
45. Ward, T. (2004). Cognition, creativity, and entrepreneurship. Journal of Business Venturing, 19, 173-188. 
46. Wong và Radcliffe, 2000. Wong, W. and Radcliffe, D. (2000). The tacit nature of design knowledge. Technology Analysis & Strategic 
Management, 12(3), 493-511. 
47. Xesha, D., Iwu, C.G. & Slabbert, A. (2014). Business relationships as a driver of success for small, medium, and micro enterprises 
(SMMEs) in South Africa. Journal of Economics, 5(1), 37-43. 
48. Yolande Smit and J. A. Watkins (2012). A literature review of small and medium enterprises (SME) risk management practices in South 
Africa. African Journal of Business Management, 6(21), 6324-6330. 
---------------------------------