Giáo trình Kỹ năng lãnh đạo - Chương 3: Cách tiếp cận ngẫu nhiên về lãnh đạo

huẩn rõ ràng để xác định mức độ của sự tham gia. Đó là, nhà lãnh đạo cân nhắc tầm quan 
trọng tương đối giữa thời gian và sự phát triển của người phục tùng trong việc lựa chọn một 
kiểu quyết định. Điều này dẫn đến sự phát triển của hai ma trận quyết định đó là ma trận 
quyết định dựa vào thời gian và ma trận quyeté định dựa vào sự phát triển. Ma trận quyết 
định dựa vào thời gian sử dụng khi bị sức ép về thời gian, ví dụ như một tổ chức đối mặt 
với khủng hoảng, một quyết định phải được đưa ra ngay lập tức. Mô hình dựa trên sự phát 
triển, được dùng khi thời gian và tính hiệu quả là các tiêu chuẩn kém quan trọng hơn so với 
cơ hội để phát triển lối tư duy và các kĩ năng ra quyết định của các nhân viên. Tuy nhiên, 
khi vấn đề thời gian không còn là yếu tố quyết định. Nhà lãnh đạo lúc này tự do suy xét 
xem tầm quan trọng của việc thu hút các công nhân sản xuất trong việc ra quyết định để 
phát triển của kĩ năng của họ. Do đó, nhà lãnh đạo đi theo mô hình dựa trên sự phát triển 
bởi vì lúc này thời gian không còn là mối quan tâm then chốt. 
Hình 3.8 và hình 3.9 đã minh họa hai ma trận quyết định- một “mô hình dựa trên 
thời gian” và “một mô hình dựa trên sự phát triển”- điều đó cho phép nhà lãnh đạo chọn ra 
một kiểu sự tham gia bằng cách trả lời các câu hỏi chẩn đoán theo một chuỗi liên tục. Câu 
hỏi đầu tiên sẽ là : Quyết định này có ý nghĩa đối với dự án hay tổ chức như thế nào? Nếu 
câu trả lời lời là “cao” thì nhà lãnh đạo đến sự quan trọng của cam kết : Sự cam kết của cấp 
dưới quan trọng như thế nào để ra quyết định? Nếu câu trả lời là “cao” thì câu hỏi tiếp theo 
nói đến sự tinh thông của nhà lãnh đạo. Mức độ tinh thông của nhà lãnh đạo về vấn đề đó 
như thế nào? Nếu kiến thức và sự tinh thông của nhà lãnh đạo là cao thì tiếp theo nhà lãnh 
đạo sẽ suy xét đến các khả năng xảy ra của sự cam kết. Nếu nhà lãnh đạo ra quyết định một 
mình, thì mức độ mức độ cấp dưới sẽ cam kết đối với quyết định như thế nào? Nếu những 
người phục tùng sẽ cam kết cao, thì ma trận quyết định sẽ dẫn trực tiếp đến phần “kiểu 
quyết định của việc ra quyết định” là nhà lãnh đạo sẽ ra quyết định một mình hay đưa nó 
đến nhóm. 
Như đã lưu ý từ trước, ma trận này cho rằng thời gian và hiệu quả là hai tiêu chuẩn quan trọng 
nhất. 
Cần chú ý rằng mô hình dựa trên thời gian sẽ làm cho nhà lãnh đạo đến với kiểu quyết 
định đầu tiên, chúng đảm bảo cho chất lượng của quyết định và sự đồng tình của nhân viên, 
nhưng ngược lại mô hình hướng theo sự phát triển làm cho những sự suy xét sang hướng tài 
chính. Việc ra một quyết định độc đoán (phong cáh quyết định) thì sẽ tiêu tốn ít thời gian hơn 
so với việc phải lôi kéo sự tham gia của nhân viên trong phong cách tạo điều kiện hoặc ủy 
thác. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, thời gian và tính hiệu quả lại kém quan trọng hơn so 
với yếu tố cơ hội để cấp dưới có thể phát triển xa và cao hơn. Ngày nay, trong nhiều tổ chức 
họ tôn trọng sự chia sẻ tri thức và sự tham gia coi đó như là yếu tố chủ chốt mang lại thành 
-15
- 
công, thì nhà lãnh đạo cần chuyển hướng chú trọng hơn vào “sự phát triển của nhân viên”, và 
khi đó thời gian không phải là yếu tố đóng vai trò then chốt. 
Các nhà lãnh đạo có thể biết được cần phải chọn mô hình nào để phong cách của họ có 
thể thích nghi phù hợp với tình huống. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu cũng đang phát triển 
“chương trình máy tính”, nó chú ý đến tính phức tạp và độ chính xác cao hơn trong mô hình 
của Vroom-Jago và kết hợp chặt chẽ giá trị của thời gian và sự phát triển của cấp dưới như là 
các yếu tố tình huống hơn là miêu tả chúng trong phần các ma trận quyết định riêng rẻ. 
Mặc dù, mô hình Vroom-Jago bị phê phán vì vẫn chưa thực sự hoàn thiện nhưng nó thật sự 
hữu ích đối với người ra quyết định, nhưng những nghiên cứu ủng hộ nó vẫn không ngừng 
phát triển. Các nhà lãnh đạo có thể nhận biết được nên sử dụng mô hình nào để ra quyết định 
đúng lúc và có chất lượng cao. 
HÌNH 3.8 
MÔ HÌNH THỜI GIAN ĐỂ XÁC ĐỊNH MỘT KIỂU RA QUYẾT ĐỊNH CÁC VẤN ĐỀ CỦA NHÓM 
T
ầm
 q
u
an
tr
ọ
n
g
 c
ủ
a 
q
u
y
ết
 đ
ịn
h
T
ầm
 q
u
an
tr
ọ
n
g
 c
ủ
a 
ca
m
k
ết
C
h
u
y
ên
 m
ô
n
n
h
à 
lã
n
h
 đ
ạo
K
h
ả 
n
ăn
g
 c
ủ
a 
ca
m
 k
ết
S
ự
 ủ
n
g
 h
ộ
n
h
ó
m
C
h
u
y
ên
 m
ô
n
n
h
ó
m
N
ăn
g
 l
ự
c 
n
h
ó
m
T
ÌN
H
 T
R
A
N
G
 C
Ó
 V
Ấ
N
 Đ
Ề
cao 
cao 
cao 
cao - - - 
Quyết định 
Thấp 
cao 
cao 
cao ủy thác 
Thấp 
Tư vấn nhóm Thấp - 
Thấp - - 
Thấp 
cao 
cao 
cao 
Tạo thuận lợi 
Thấp 
Tư vấn riêng lẻ Thấp - 
Thấp 
Thấp - - 
Thấp 
cao 
cao 
cao Tạo thuận lợi 
Thấp 
Tư vấn nhóm Thấp - 
Thấp - - 
Thấp 
cao - - - - Quyết định 
Thấp - 
cao 
cao 
cao Tạo thuận lợi 
Thấp 
Tư vấn(riêng lẻ) Thấp - 
Thấp - - 
Thấp 
cao - 
cao 
- - Quyết định 
Thấp - - 
cao ủy thác 
Thấp Tạo thuận lợi 
Thấp - - - - - Quyết định 
Hướng dẫn: Ma trận này họat động giống như một ống phễu, bạn có thể bắt đầu từ bên trái với 
một vấn đề quyết định cụ thể của bạn. Cột đầu biểu thị các yếu tố tình huống, mà có thể có hoặc 
không có trong vấn đề. Bạn tiến hành bằng cách chọn ra “cao” hoặc thấp” cho mỗi nhân tố tình 
huống thỏa đáng. Tiến hành xuống theo hình phễu, chỉ đánh giá những nhân tố tình
-17- 
HÌNH 3.9 MÔ HÌNH PHÁT TRIỂN ĐỂ XÁC ĐỊNH MỘT KIỂU RA QUYẾT ĐỊNH 
THÍCH HỢP 
> 
tầ
m
 q
u
an
tr
ọ
n
g
 c
ủ
a 
q
u
y
ết
 đ
ịn
h
? 
tầ
m
 q
u
an
tr
ọ
n
g
 c
ủ
a 
ca
m
k
ết
? 
C
h
u
y
ên
 m
ô
n
củ
a 
lã
n
h
 đ
ạo
? 
k
h
ả 
n
ăn
g
 x
ảy
ra
 c
ủ
a 
ca
m
k
ết
? 
ủ
n
g
 h
ộ
 n
h
ó
m
? 
C
h
u
y
ên
 m
ô
n
n
h
ó
m
? 
N
ăn
g
 l
ự
c 
n
h
ó
m
cao 
cao - 
cao 
cao 
cao 
cao ủy thác 
thấp tạo thuận lợi 
thấp - 
Tư vấn (nhóm) 
thấp - - 
thấp 
cao 
cao 
cao uỷ thác 
thấp 
tạo thuận lợi 
thấp 
- 
thấp - - Tư vấn (nhóm) 
thấp - - 
cao 
cao cao uỷ thác 
thấp tạo thuận lợi 
thấp 
- 
, Tư vấn nhóm 
thấp 
- - 
thấp 
cao - 
Cao - - - quyết định 
thấp - - - uỷ thác 
thấp - - - - - quyết định 
6. THAY THẾ CHO SỰ LÃNH ĐẠO 
Các phương lãnh đạo ngẫu nhiên đều xem xét tập trung vào phong cách lãnh đạo, đặc trưng 
của các nhân viên, và các đặc điểm của tình huống. Cách tiếp cận ngẫu nhiên cuối cùng đã 
đề xuất các biến số tình huống có tác động lớn và thậm chí chúng có thể thay thế hoặc vô 
hiệu hóa nhu cầu của sự lãnh đạo. Cách tiếp cận này đã phác thảo nên sự bố trí tổ chức mà 
ở đây cả phong cách lãnh đạo định hướng theo con người hay định hướng theo công việc 
đều trở nên không còn quan trọng hay không còn cần thiết. 
Hình 3.10 đã cho thấy các biến số tình huống mà chúng có khuynh hướng thay thế hoặc vô 
hiệu hóa các đặc trưng của lãnh đạo. Thay thế cho sự lãnh đạo chính là làm cho phong cách 
lãnh đạo không còn cần thiết hay dư thừa. Ví dụ như, các nhân viên có trình độ học vấn cao, 
chuyên môn những người đều biết nhiệm vụ của mình mà không cần đến một nhà lãnh đạo 
đứng ra khởi xướng cấu trúc cho họ và nói cho họ biết cần phải làm gì. Thêm nữa, sự giáo 
dục dài hạn, thường xuyên, phát triển tự giác, các cá nhân tự thúc đẩy. Do đó, sự lãnh đạo 
định hướng theo công việc hay định hướng theo con người đã bị thay thế bởi nền giáo dục 
chuyên nghiệp và sự xã hội hóa. 
Yếu tố vô hiệu hóa tác dụng của phong cách lãnh đạo và ngăn chặn nhà lãnh đạo thể hiện các 
hành vi đương nhiên. Ví dụ như, nếu nhà lãnh đạo nếu thông thường khá xa cách với nhân 
viên, thì năng lực của các nhà lãnh đạo để đưa ra phương hướng đến cấp dưới sẽ bị giảm bớt 
-18- 
mạnh mẽ. 
HÌNH 3.10 CÁC THAY THẾ VÀ LÀM VÔ HIỆU HOÁ TÁC DỤNG CỦA SỰ 
LÃNH ĐẠO 
Biến số 
Lãnh đạo định hướng 
công việc 
Lãnh đạo định hướng 
con người 
Các biến 
số tổ chức 
sự cố kết nhóm sự hình thức 
hoá không linh hoạt quyền 
hành vị trí thấp sự tách biệt cơ 
học 
Thay thế cho Không 
tác động lên 
Vô hiệu hoá tác dụng 
Vô hiệu hoá tác dụng 
Vô hiệu hoá tác dụng 
Thay thế cho Không tác 
động lên Không tác 
động lên Vô hiệu hoá 
tác dụng Vô hiệu hoá 
tác dụng 
các đặc 
trưng công 
việc 
Công việc được cấu trúc cao sự 
trả lời tự động sự thoả mãn thật 
sự 
Thay thế cho 
Thay thế cho 
Không tác động lên 
Không tác động lên 
Không tác động lên 
Thay thế cho 
Các đặc 
trưng của 
người phục 
tùng 
Tính chuyên nghiệp Đào 
tạo/kinh nghiệm 
Giá trị của phần thưởng thấp 
Thay thế cho 
Thay thế cho Vô hiệu 
hoá tác dụng 
Thay thế cho Không tác 
động lên Vô hiệu hoá 
tác dụng 
Khi công việc được cấu trúc cao và theo chương trình như là kiểm tra sổ sách,tiền bạc, 
nhà lãnh đạo nên quan tâm và sự ủng hộ cá nhân chứu không quá chú tâm vào công việc. 
Tương tự như vậy, đối với khía cạnh bản thân tổ chức, sự cố kết nhóm đã thay thế cho cả hai 
phong cách lãnh đạo. 
Giá trị của các tình huống được miêu tả trong hình 3.10 đã giúp cho các nhà lãnh đạo 
tránh được sự lạm dụng quá mức việc lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo nên chọn ra một kiểu mà có 
thể bổ sung cho tình huống tổ chức. Ví dụ như, tình huống công việc của người thu ngân ở 
ngân hàng đã cung cấp mức độ cao của sự hình thức hóa, ít tính linh hoạt, và công việc cấu 
trúc cao. Người phát ngôn đứng đầu không nên chọn phong cách định hướng theo công việc 
bởi vì bản thân tổ chức đã cung cấp cấu trúc và phương hướng, sự chỉ dẫn. Người đứng đầu 
nên tập trung vào phong cách định hướng theo cong người. Trong các tổ chức khác, nếu sự cố 
kết nhóm hay sự đào tạo từ trước nắm bắt được những nhu cầu xã hội chung của nhân viên, 
thì nhà lãnh đạo tự do tập trung vào hành vi định hướng theo công việc. Nhà lãnh đạo có thể 
lựa chọn một phong cách bổ sung cho các tình huống tổ chức để đảm bảo rằng cả nhu cầu 
công việc và nhu cầu con người của nhân viên đều được nắm bắt. 
Những nghiên cứu gần đây đã kiểm tra các thay thế cho sự lãnh đạo (tình huống) đã 
được thiết kế như thế nào để có tác động lớn hơn so với hành vi của nhà lãnh đạo trên các kết 
quả như : sự thỏa mãn của các nhân viên. Sự thúc đẩy cho nghiên cứu này chính là ý tưởng 
rằng những thay thế cho sự lãnh đạo có thể được thiết kế trong tổ chức bằng cách bổ sung sự 
lãnh đạo hiện tại, họat động khi không có sự lãnh đạo và mặt khác cung cấp các giải pháp lãnh 
đạo toàn diện hơn. Ví dụ như, Paul Reeves, một quản đốc tại Harmon Auto Parts, thường dành 
ra nửa ngày làm việc chung với các nhân viên, điều này giúp ông thấu hiểu các nhân viên và 
thực hiện tốt công việc lãnh đạo của ông. Sau sự thúc đẩy của Reeves đến giữa giai đọan quản 
trị, nhóm của ông không còn cần đến người quản đốc. Các nhân viên được đào tạo để tự lập 
làm việc. Do đó, một tình huống mà ở đó năng lực và việc đào tạo của nhân viên được phát 
triển mạnh sẽ tạo nên một sự thay thế cho sự lãnh đạo. 
Năng lực dùng để tận dụng các thay thế để lắp đầy lỗ hổng của sự lãnh đạo thường là thuận 
lợi đối với tổ chức. Quả thật, giả định cơ bản của thay thế cho sự lãnh đạo của các nhà nghiên 
cứu rằng “lãnh đạo hiệu quả” nghĩa là năng lực để nhận diện và cung cấp sự ủng hộ và hướng 
dẫn mà không được cung cấp bởi công việc, nhóm hay tổ chức. 
-19- 
TỔNG KẾT 
Điểm quan trọng nhất trong chương này là những biến số tình huống tác động đến kết quả 
lãnh đạo. Các cách tiếp cận ngẫu nhiên đã được phát triển để chỉ ra một cách có hệ thống mối 
quan hệ giữa nhà lãnh đạo và tổ chức. Các cách tiếp cận ngẫu nhiên tập trung vào những thành 
phần của phong cách lãnh đạo, các đặc trưng của cấp dưới, và những nhân tố tình huống tác 
động lẫn nhau ra sao. Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler, quan điểm tình huống của Hersey và 
Blanchard, lý thuyết đường mục tiêu, mô hình Vroom-Jago, và khái niệm sự thay thế sự lãnh 
đạo, mỗi quan điểm đều kiểm tra xem những tình huống khác nhau thì đòi hỏi những phong 
cách lãnh đạo khác nhau như thế nào. 
Theo Fiedler, nhà lãnh đạo có thể quyết định liệu tình huống có phù hợp với phong cách 
lãnh đạo của họ hay không. Nhà lãnh đạo định hướng công việc có khuynh hướng làm tốt hơn 
trong những hoàn cảnh rất thuận lợi hoặc rất khó khăn, trong khi nhà lãnh đạo định hướng con 
người làm tốt nhất trong những tình huống bình thường. Hersey và Blanchard khẳng định rằng 
lãnh đạo có thể điều chỉnh công việc và mối quan hệ của họ để tăng cường sự sẵn sàng trong 
công việc của cấp dưới. Lý thuyết đường mục tiêu nhận định rằng nhà lãnh đạo có thể sử dụng 
một phong cách vạch rõ con đường đi đến những phần thưởng mong muốn một cách thích 
hợp. Mô hình Vroom-Jago cho rằng nhà lãnh đạo có thể chọn lựa phong cách tham gia quyết 
định dựa trên sự ngẫu nhiên như nhu cầu chất lượng, nhu cầu giao phó, hoặc thông tin của 
lãnh đạo. Thêm vào đó, vấn đề về thời gian ( yêu cầu ra quyết định nhanh) đối đầu với sự phát 
triển nhân viên được đưa vào tính toán. Nhà lãnh đạo có thể phân tích mỗi tình huống và trả 
lời một chuỗI những câu hỏi có thể giúp họ quyết định mức độ tham gia thích hợp của cấp 
dưới. Cuối cùng, khái niệm thay thế cho lãnh đạo gợi ý rằng lãnh đạo có thể điều chỉnh phong 
cách của mình để cung cấp những nguồn lực không có trong tình huống tổ chức. 
Bằng cách phân biệt những đặc điểm của công việc, cấp dưới, và tổ chức, nhà lãnh đạo có 
thể quyết định phong cách mà có thể gia tăng khả năng lãnh đạo thành công. Vì vậy, lãnh đạo 
hiệu quả là về sự phát triển kỹ năng phán đoán và trở nên linh hoạt trong hành vi lãnh đạo của 
bạn. 
Câu hỏi thảo luận 
1. Xem quan điểm của Fiedler được miêu tả trong hình 3.3. Bạn nghĩ những tình huống đặc 
biệt phù hợp, bình thường, hoặc đặc biệt không phù hợp xuất hiện với tần số như thế nào trong 
cuộc sống thực? Thảo luận. 
2. Bạn nghĩ phong cách lãnh đạo là cố định và không thể thay đổi hay là linh hoạt và có tính 
thích ứng? Tại sao? 
3. Xem như bạn đang đảm nhận một vị trí lãnh đạo của hội đồng quản trị trong một hãng luật. 
Công việc, cấp dưới, và nhân tố tổ chức nào có thể hoạt động như là sự thay thế cho lãnh đạo 
trong trường hợp này? 
-20- 
4. So sánh mô hình ngẫu nhiên của Fiedler và thuyết đường mục tiêu. Nêu những điểm giống 
và khác nhau? Bạn thích quan điểm nào hơn? 
5. Nghĩ về tình huống mà bạn đang làm việc trong đó. Bạn đánh giá như thế nào về mức độ 
sẵn sàng trong công việc của mình và đồng nghiệp? Lãnh đạo của bạn đã sử dụng đúng phong 
cách lãnh đạo theo mô hình của Hersey và Blanchard hay không? 
6. Nghĩ về những giáo viên dạy bạn, và nhận biết những người phù hợp với phong cách lãnh 
đạo hỗ trợ, hướng dẫn, tham gia, và định hướng thành tựu theo thuyết đường mục tiêu. Phong 
cách lãnh đạo nào bạn thích nhất? Tại sao? 
7. Bạn có nghĩ rằng lãnh đạo nên quyết định chọn phong cách lãnh đạo tham gia dựa trên 
cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu hay không? Lãnh đạo có nên để mọi người tham gia 
vào quyết định? 
8. Xem xét những đặc điểm tình huống của sự gắn kết nhóm, sự chính thức hóa tổ chức, và 
sự phân phia tự nhiên. Làm thế nào mỗi yếu tố thay thế này trung hòa lãnh đạo định hướng 
công việc và định hướng con người? Giải thích