Giáo trình Kỹ năng lãnh đạo

10 phương pháp khuyến khích nhân viên: 
1. Cho nhân viên tự phát triển nghề nghiệp của họ và liên tục nâng cao 
hiệu quả công việc 
2. Tin vào giá trị của việc đặt ra những mục tiêu giúp nhân viên cảm 
thấy đạt được thành công 
3. Tạo ra cơ chế phản hồi thường xuyên để giúp nhân viên tập trung trí 
lực và tránh được những sai lệch 
4. Đánh giá đúng và khen ngợi nhân viên một cách thích đáng 
5. Khuyến khích làm việc theo nhóm để nâng cao nhận thức về sự hợp 
tác và tận dụng sức mạnh tập thể 
 21 
6. Tìm ra động cơ làm việc của mỗi nhân viên và cố gắng để hiểu mong 
muốn cá nhân của họ 
7. Có những khuyến khích không bằng tiền đối với việc nhân viên hoàn 
thành tốt, tránh việc chỉ tập trung vào phần thưởng vật chất 
8. Giúp nhân viên tăng cường động lực làm việc bằng cách chính mình 
cũng thể hiện sự nghiêm túc trong công việc 
9. Đưa nhân viên tham gia vào những công việc thiết thực bằng cách cho 
họ các lựa chọn đa dạng và kiểm soát những việc họ làm 
10. Thể hiện sự tin tưởng và cởi mở của bạn với mọi người và họ sẽ đáp 
lại như vậy 
Mẹo sử dụng những khuyến khích không dùng tiền (hoặc dùng ít tiền): 
- Khen ngợi; Nhận xét tích cực về công việc; Mỉm cười; Cảm ơn; 
- Cho nghỉ ngơi; Cho đi học; Cho gặp một lãnh đạo cấp cao; Cho nghỉ bù; Cho 
làm những việc cá nhân; Cho sử dụng những thiết bị đặc biệt; 
- Mời đi ăn; Mời uống trà hoặc cà phê; 
- Gửi thiệp chúc mừng; Tặng phần thưởng; Tặng một huy hiệu/ cài áo/ cà vạt; 
Tặng sách; Tặng vé xem phim/kịch 
- Xin lời khuyên; Ghi nhận trước đông đảo nhân viên công ty; 
- Trao công việc với trách nhiệm cao hơn; Được trình bày báo cáo điển hình 
- Cho tham gia hội thảo/hội nghị quan trọng; Cho tham gia một dự án hay; 
 22 
Khen ngợi đúng lúc đôi khi sẽ mang đến hiệu quả hơn cả phần thưởng vật 
chất 
Nguyên tắc khen ngợi: Dùng lời khen và động viên một cách thường xuyên. 
Khen thưởng cá nhân tuỳ vào hiệu quả công việc. Khen thưởng càng sớm càng tốt 
ngay sau thành công của nhân viên. Phần thưởng và lời khen phải được đưa với 
thái độ thân ái, chắc chắn và lặp đi lặp lại. Khuyến khích các thành viên khác của 
nhóm và đồng nghiệp đưa ra lời khen. 
3.3. Lãnh đạo thời đại mới 
Nhà tương lai học John Najibett đã từng nói (1996) rằng chúng ta đang sống 
trong thời đại “chìm ngập trong thông tin mà vẫn thiếu tri thức”. Quả thật, chưa 
bao giờ các phương tiện truyền thông lại phong phú và hiện đại như bây giờ; và vì 
vậy, thông tin được sản xuất ra nhanh, nhiều đến thế. Tuy nhiên, thông tin mới chỉ 
là nguyên liệu đầu vào và chỉ sau khi được xử lý và nhận thức thì thông tin mới trở 
thành tri thức. Do đó, người lãnh đạo trong thời đại mới phải có năng lực tiếp thu, 
xử lý thông tin, biến thông tin thành tri thức và áp dụng vào công việc hàng ngày. 
Trong thực tiễn, chúng ta vẫn thấy nhiều người nhắc đi nhắc lại rằng điều X này, 
điều Y kia là hết sức quan trọng, là quốc sách hàng đầu. Nhưng có lẽ đối với một 
số người, những điều đó mới chỉ là “thông tin” (biết vậy thôi!) chứ chưa phải là 
“tri thức” (nhận thức được để chỉ đạo hành động). 
Thời đại “chìm ngập trong thông tin mà vẫn thiếu tri thức” 
 23 
Cũng vì có rất nhiều nguồn thông tin được tiếp cận một cách dễ dàng nên 
những người có chút ít khả năng tổng hợp và phân tích đều có thể trở thành “quân 
sư” tự nguyện cho các cấp lãnh đạo. Trong số các “quân sư tự nguyện” này chắc 
phải có đến hơn phân nửa là “quân sư quạt mo”. Vì vậy, người lãnh đạo phải có 
khả năng nhanh chóng phân biệt được đâu là các gợi ý tốt để suy ngẫm và đâu là 
các ý tưởng xấu để loại bỏ. Trong thực tiễn, chúng ta vẫn gặp những đồng chí lãnh 
đạo dễ “xúc động”, vì không nắm chắc được vấn đề nên “quan tám cũng ừ, quan tư 
cũng gật”, thành thử công việc cứ rối tung lên. 
Trong thời đại thông tin, mọi việc cần phải được quyết định nhanh chóng và 
dứt khoát. Do đó, người lãnh đạo phải kiên quyết hơn và dám chấp nhận mạo 
hiểm. Dám nhận trách nhiệm về mình là một phẩm chất cao quý của người lãnh 
đạo; đặc biệt là trong tình hình hiện nay, bất cứ việc gì muốn cho “chắc ăn” cũng 
có thể lạm dụng cơ chế dân chủ bàn bạc để hỏi ý kiến “cả làng”, kéo “cả làng” 
cùng chịu trách nhiệm. Người lãnh đạo dám chấp nhận mạo hiểm một cách thận 
trọng mới có thể là người thực hiện được những ý tưởng đột phá. Cố Tổng Bí thư 
Lê Duẩn đã từng nói đại ý: làm cách mạng phải chấp nhận mạo hiểm 30%, nếu 
việc gì cũng đợi “chắc ăn” 100% thì còn làm được việc gì lớn? 
Ngày nay, các phương tiện thông tin liên lạc quá thuận tiện. Nhưng thiết bị dù 
hiện đại đến đâu cũng không thể thay thế được linh cảm trực giác của con người 
trong việc suy đoán sự chuẩn xác của thông tin. Linh cảm trực giác chỉ hoạt động 
có hiệu quả khi tiếp xúc trực tiếp. Trong những trường hợp cần thiết và có thể, 
người lãnh đạo nên đối thoại trực tiếp với đồng nghiệp và cán bộ cấp dưới của 
mình. Ánh mắt nồng ấm của người lãnh đạo khuyến khích người đối thoại bộc 
bạch suy nghĩ của mình. Nét mặt nghiêm khắc của thủ trưởng buộc nhân viên phải 
báo cáo chính xác và đầy đủ hơn. Trong thực tế chúng ta thường thấy nhiều sự việc 
tưởng như rất phức tạp và nặng nề khi đọc các văn bản báo cáo, nghe qua điện 
thoại, hoặc hiện đại hơn, trao đổi qua thư điện tử (e-mail). Nhưng khi gặp nhau 
trực tiếp với tinh thần cầu thị thì mọi việc sẽ trở nên đơn giản và nhẹ nhàng hơn 
nhiều. Vì vậy, người lãnh đạo trong thời đại mới phải coi trọng đối thoại trực tiếp, 
chớ lạm dụng và ỷ lại các phương tiện kỹ thuật để điều hành công việc. 
 24 
Cuối cùng, nhưng không kém phần quan trọng đối với người lãnh đạo trong 
thời đại kinh tế tri thức là khả năng tạo cảm hứng làm việc cho các bạn đồng 
nghiệp và cấp dưới. Nét đặc trưng cơ bản nhất của kinh tế tri thức và xã hội thông 
tin là lao động sáng tạo. Dù là lao động trí óc hay lao động chân tay, lao động của 
người lãnh đạo hay của cán bộ thừa hành cũng đều phải hết sức sáng tạo. Lao động 
sáng tạo chỉ có thể phát triển được nếu người lao động (kể cả ở cương vị lãnh đạo) 
có cảm hứng làm việc. Không phải chỉ trong khoa học và nghệ thuật, mà trong cả 
các hoạt động kinh tế - xã hội, không có cảm hứng thì không thể có sáng tạo. 
Không ít người lầm tưởng rằng tạo cảm hứng là dễ dãi chứ đừng quá khắt khe, là 
“chan hòa với quần chúng” theo đủ cách (kể cả các vụ nhậu nhẹt triền miên). Tạo 
cảm hứng trước hết phải bằng tính chuyên nghiệp trong đánh giá chất lượng và 
hiệu quả công việc, bằng cơ chế dân chủ và công bằng, bằng tác phong văn minh 
lịch sự, bằng lòng nhân ái và thái độ khoan dung,... 
Theo Jagdish Parikh, một chuyên gia về lãnh đạo của Trường Kinh doanh 
Harvard, những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất nhận ra rằng trước tiên họ cần phải 
học kỹ năng lãnh đạo chính bản thân mình! 
 25 
BÀI ĐỌC THÊM 
NHÀ LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ 5 
Không phải cứ biểu hiện rõ tính cách lãnh đạo ra bên ngoài là có khả năng trở 
thành lãnh đạo cao cấp. Một nghiên cứu ở Mỹ đã chỉ ra điều ngược lại. 
Jim Collin đã mất 5 năm để tiến hành cuộc nghiên cứu nhằm tìm lời đáp cho 
câu hỏi: “Đâu là đòn bẩy để 1 công ty từ khá tốt trở nên thật sự tuyệt vời?”. Và 
những gì ông phát hiện ra đã hoàn toàn thay đổi suy nghĩ về nghệ thuật lãnh đạo: 
Những nhà lãnh đạo hoàn hảo nhất là những người sở hữu các tính cách đối lập. 
Người kỳ cục 
Vào năm 1971, Darwin E. Smith, một người trông có vẻ bình thường, được 
bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc Kimberly-Clark, một công ty kinh doanh giấy của 
Mỹ mà giá cổ phiếu đã giảm 36% trong 20 năm trước đó. Mặc dù không được ủng 
hộ vào lúc đầu và luôn được nhắc nhở những phẩm chất cần thiết cho vị trí này, 
tuy nhiên, Smith đã nắm giữ chức vụ này trong suốt 20 năm. Ông đã đưa 
Kimberly-Clark trở thành công ty sản xuất giấy tiêu dùng hàng đầu thế giới với giá 
cổ phiếu tăng gấp 4,1 lần so với những cổ phiếu tên tuổi trên thị trường như 
Hewlett-Packard, 3M, Coca-Cola và General Electric. Dưới thời Smith, Kimberly-
Clark đã phát triển vượt bậc. Tuy vậy, rất ít người biết đến ông. 
Smith là ví dụ kinh điển về người lãnh đạo cấp 5, một cá nhân đã dung hòa 
được sự khiêm tốn cá nhân tột bực với quyết tâm nghề nghiệp mãnh liệt. Theo kết 
quả của cuộc nghiên cứu trên, những người lãnh đạo sở hữu 2 nét tính cách đối lập 
chính là tác nhân xúc tác cho việc chuyển đổi một công ty tốt trở nên tuyệt vời. 
Người ta thường cho rằng, để chuyển đổi một công ty từ tốt thành tuyệt vời 
cần một lãnh đạo phi thường như những nhân cách lớn. Trong khi Darwin Smith 
giống như người từ sao hỏa xuống. Nhút nhát, khiêm tốn, thậm chí vụng về, Smith 
thường không được chú ý. Khi được tờ Wall Street Journal hỏi về phương pháp 
quản lý, ông chỉ nhìn chăm chăm vào người phỏng vấn qua cặp kính gọng đen dày 
cộm, im lặng một lúc lâu và chỉ nói một câu: “Người kỳ cục”. Dĩ nhiên, tờ báo nổi 
tiếng đó đã không cho đăng bài báo về Smith. 
 26 
Nhưng nếu bạn xem Smith là người yếu đuối hoặc dễ bảo, đó là sai lầm lớn. 
Smith lớn lên ở nông trại vùng Indiana, ông tham gia lớp học ban đêm tại Đại học 
Indiana bằng tiền kiếm được khi làm việc ban ngày. Một ngày nọ, dù bị mất 1 
ngón tay khi đang làm việc, ông vẫn đến lớp học vào tối hôm đó và tiếp tục đi làm 
vào sáng hôm sau. Cuối cùng, Smith được nhận vào trường luật Harvard. Ông 
cũng thể hiện ý chí sắt đá như vậy khi làm đầu tàu tại Kimberly-Clark. 
Hai tháng sau khi trở thành tổng giám đốc, bác sĩ chẩn đoán ông bị ung thư 
mũi họng và chỉ có thể sống thêm được không tới 1 năm. Ông đã thông báo với hội 
đồng quản trị về căn bệnh của mình nhưng kèm theo đó, ông nói mình chưa có ý 
định chết sớm. Smith vẫn tuân thủ lịch làm việc dày đặt trong khi hằng tuần vẫn 
vượt qua khoảng 1.500 km từ Wisconsin tới Houston để xạ trị. Và ông đã sống 
thêm được 25 năm. 
Quyết tâm mãnh liệt của Smith còn thể hiện qua việc gầy dựng lại Kimberly-
Clark, đặc biệt là khi ông đưa ra quyết định ấn tượng nhất trong lịch sử Công ty: 
Bán các nhà máy sản xuất giấy phủ (do giá trị kinh tế thấp và khả năng cạnh tranh 
kém) và dồn mọi nỗ lực vào hàng tiêu dùng (đầu tư cho nhãn hàng tã giấy Huggies 
và khăn giấy Kleenex). 
Các hãng truyền thông gọi bước đi này là ngu ngốc và các nhà phân tích 
chứng khoán Phố Wall đánh giá thấp cổ phiếu của Kimberly-Clark. Nhưng Smith 
không hề nao núng. 25 năm sau, Kimberly-Clark đã sở hữu Scott Paper và đánh 
bại Procter & Gamble ở 6 trong số 8 mặt hàng. 
Sự khiêm tốn luôn đi kèm với ý chí 
Câu chuyện sau đây của Colman M. Mockler, Tổng Giám đốc của Gillette từ 
1975-1991, có thể là minh họa sinh động cho tính khiêm tốn điển hình của người 
lãnh đạo cấp 5. 
Mockler, từng đối mặt với 3 lần chuyển quyền, là người dè dặt, tốt bụng, thái 
độ hòa nhã giống như một nhà quý tộc. Bất chấp cuộc chiến vì chức vụ, ông vẫn 
không mất đi phong cách nhút nhát, nhã nhặn của mình. Vào đỉnh điểm của cuộc 
khủng hoảng kinh tế (bắt đầu vào những năm 1980 và kéo dài 10 năm), ông vẫn 
duy trì được thái độ bình thản, đặt việc kinh doanh lên hàng đầu trước khi tính đến 
 27 
chuyện tiếp quản. Mockler và các cấp dưới đã đích thân gọi cho hàng ngàn nhà đầu 
tư để kêu gọi sự ủng hộ Gillette, dù ông có thể kiếm được hàng triệu USD bằng 
cách bán đi cổ phiếu của mình. Nếu Mockler làm vậy, ngày nay sẽ không có các 
nhãn hiệu dao cạo Sensor, Lady Sensor hay Mach III. 
Một vấn đề đáng lưu ý là trong các cuộc phỏng vấn với những người lãnh đạo 
cấp 5, họ có thể nói liên tục về công ty và về sự đóng góp của các nhà lãnh đạo 
khác, nhưng sẽ tránh nói về công lao của mình. Khi bị ép, họ sẽ nói đại loại như: 
“Tôi không nghĩ tôi có thể nhận phần lớn công lao cho những gì đã diễn ra. Chúng 
tôi được ban tặng nhiều cá nhân phi thường”, hoặc “có rất nhiều người trong công 
ty có thể đảm nhận công việc này tốt hơn tôi.” 
Biết lựa chọn người kế vị 
Kết quả nghiên cứu còn chỉ ra một vấn đề khác: Không phải cứ thành công 
vượt bậc và hội đủ các tính cách trên thì trở thành nhà lãnh đạo cấp 5. Trong hơn 
3/4 công ty được khảo sát, nhiều nhà điều hành giỏi đã chọn phải người kế vị bị 
thất bại, người kế vị có năng lực yếu, hoặc cả hai. Nhân vật chính của câu chuyện 
sau đây là một nhà lãnh đạo uy tín và xuất sắc Stanley C. Gault, người mà cái tên 
đã gắn liền với sự thành công của Công ty Rubbermaid (Mỹ) vào cuối những năm 
1980. 
Trên 312 bài viết được nhóm nghiên cứu thu thập, Gault hiện ra như là một 
người cố chấp, ích kỷ. Tất nhiên, Gault đã có lý do để tự hào về sự thành công 
trong công tác điều hành của ông: Rubbermaid đã tăng trưởng thu nhập trong 40 
quý liên tiếp. Nhưng Gault không để lại một công ty tuyệt vời khi không có ông. 
Người kế vị sau đó chỉ làm việc được 1 năm, lại phải đối mặt với đội ngũ quản lý 
nông cạn. Vì thế, anh ta đã phải tạm thời gánh vác 4 công việc trong khi tìm một 
người điều hành mới khác. 
Tất nhiên, bạn có thể nói như nội dung một bài viết đăng trên Fortune: Thực 
tế là Rubbermaid đã sụp đổ sau khi Gault chứng minh sự vĩ đại của mình. Gault là 
một nhà lãnh đạo cấp độ 4 bậc thầy, có lẽ là một trong những người tốt nhất trong 
50 năm qua. Nhưng ông không phải ở cấp độ 5. Và đó là một lý do rất quan trọng 
 28 
tại sao Rubbermaid đi từ tốt đến tuyệt vời trong một giai đoạn ngắn, sáng chói và 
sau đó nhanh chóng đi từ tuyệt vời đến tệ hại. 
Cửa sổ và gương soi 
Cũng trong nghiên cứu trên, nhóm khảo sát đã phỏng vấn Alan L. Wurtzel, 
một nhà lãnh đạo cấp độ 5 đã thành công khi chuyển Circuit City từ một công ty 
đổ nát trên đà phá sản thành một trong những nhà bán lẻ hàng điện tử thành công 
nhất của Mỹ. Khi được yêu cầu liệt kê danh sách 5 yếu tố hàng đầu trong sự biến 
đổi của công ty và xếp theo tầm quan trọng, ông này đã chỉ ra yếu tố quan trọng 
nhất: May mắn. “Chúng tôi đã tham gia một ngành công nghiệp lớn, với gió lớn 
thổi ngay sau lưng”, ông nói. 
Sự nhấn mạnh vào may mắn hóa ra là một phần của một mô hình rộng hơn 
gọi là “Cửa sổ và gương soi”. Những nhà lãnh đạo cấp độ 5, vốn khiêm nhường, 
nhìn ra cửa sổ để lý giải cho sự thành công của mình. Họ lý giải sự thành công của 
mình là do may mắn, do các yếu tố bên ngoài tạo ra. Đồng thời, họ nhìn trong 
gương để nhận trách nhiệm, không bao giờ viện dẫn lý do không may mắn hay yếu 
tố bên ngoài khi mọi việc trở nên tồi tệ. Ngược lại, các giám đốc điều hành ở các 
công ty thường nhìn ra cửa sổ tìm kiếm các yếu tố để đổ lỗi nhưng lại tô vẽ thêm 
trong gương để tin tưởng vào chính mình khi mọi thứ tiến triển tốt. 
Theo Nguyễn Đông Triều – Báo Nhịp Cầu Đầu Tư 
 29 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1. TS.Nguyễn Thanh Hội, Nghệ thuật lãnh đạo - Viện quản trị doanh nghiệp 
2. TS.Nguyễn Hữu Lam (19997), Nghệ thuật lãnh đạo - Nhà xuất bản giáo dục 
3. John C.Maxwell (2007), Phát triển kỹ năng lãnh đạo (Developing the 
Leader within you) - NXB Lao động – xã hội 
4. Nhà xuất bản lao động xã hội (2005), - Nghệ thuật và phương pháp lãnh đạo 
doanh nghiệp - Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý 
5. Daniel Goleman, (2000). Nghệ thuật lãnh đạo đạt thành quả - Harvard 
Business Review March-April