Bài giảng Tổ chức sản xuất sản phẩm đa phương tiện - Phần 3: Quản lý dự án - Quản lý chi phí - Nguyễn Anh Hào

 Tổ Chức Sản Xuất 
Sản Phẩm Đa Phương Tiện 
 Phần 3: Quản lý dự án 
 Quản lý chi phí 
 Nguyễn Anh Hào 
 2015 
 Khái niệm 
~ là để bảo đảm cho dự án hoàn thành trong 
 khoản kinh phí cho phép (và trong thời hạn cho 
 phép). 
Gồm có 2 tiến trình chính: 
 1. Ước tính kinh phí thực hiện dự án 
 2. Kiễm soát chi phí theo kế hoạch thực hiện, 
 và tiên đoán kết quả dùng kinh phí theo kế 
 hoạch thực hiện hiện tại 
2 
 1.Ước tính kinh phí 
• Ước tính mức độ kinh phí cần thiết để 
 trang bị đủ nguồn lực cho dự án. 
• Cần phải cân đối giữa chi phí cho dự án 
 và giá trị (lợi ích) mà dự án mang lại để 
 cho dự án có sức thuyết phục các nhà tài 
 trợ. 
 1. Tính giá trị MOV 
 2. Tính chi phí của dự án 
 3. Tính mức độ thu hồi vốn bằng các mô 
 hình (financial models) 
3 
 Chi phí vs Lợi ích 
 ∑ lợi ích 
 Điểm 
 hòa vốn 
 ∑ chi phí 
 Thời gian có lãi 
 t1 t2 
 Thời gian ứng dụng 
4 
 Thiết lập MOV 
1. Xác định các lĩnh vực cần hổ trợ trong tổ chức: 
  Kinh doanh: đa dạng hóa sản phẩm, 
  Tài chính: tăng doanh thu & lợi nhuận, 
  Vận hành: tăng năng suất, giảm rework,.. 
2. Xác định giá trị mà dự án tạo ra cho tổ chức (qua việc 
 sử dụng các chuyển giao), làm cho tổ chức tốt hơn, 
 nhanh hơn, rẽ hơn hay nhiều hơn ở vài lĩnh vực nào 
 đó, bằng cách trợ giúp giải quyết các vấn đề về năng 
 suất (efficiency) và hiệu quả (effectiveness) cho tổ 
 chức. 
 5 
 Thiết lập MOV 
3. Xác định các tiêu chí đo MOV, để làm mục tiêu cho 
 dự án, để xác định mức kỳ vọng về các kết quả 
 chuyển giao (= mức nổ lực cần thiết của dự án), và 
 để đánh giá mức độ thành công của dự án. 
4. Xác định thời hạn đạt được MOV: là xác định tất cả 
 các chuyển giao của dự án, và thời gian ứng dụng 
 chuyển giao để đạt giá trị MOV. 
5. Xem xét và xác nhận từ các tác nhân, để bảo đãm 
 rằng giá trị MOV được nêu ra là đúng và thực tế. 
6. Phát biểu tóm lược MOV một các rõ ràng, chính xác, 
 để bảo đãm cho mọi người có liên quan đều hiểu 
 chính xác về MOV. 
 6 
 Tính chi phí dự án (1) 
1. Chi phí trực tiếp 
• Ví dụ: Dự án có 1 công việc tốn 1 ngày để hoàn 
 tất, và cần 1 người thưc hiện. 
• Chi phí để trả cho người thực hiện là $20/giờ, đó là 
 khoản tiền công mà người đó sẽ nhận được. 
• Ngoài tiền công trả cho người thực hiện, dự án 
 cần phải trả thêm chi phí cho các tiện ích, vd: 
 – Điện, nước, thuê máy,: tính theo giờ, 
 – Bảo hộ lao động (nón, quần áo,): tính theo tháng, 
 – Tập huấn, bảo hiểm: tính theo quý hoặc năm. 
• Nếu chi phí tiện ích = $5 / giờ thì chi phí thực cho 
 công việc là 8 giờ / ngày * $25 / giờ = $200 / ngày. 
7 
 Cách tính chi phí trực tiếp 
1. Xác định chủng loại nguồn lực cho công việc 
 – Vd: Nhân lực, Máy tính, Thiết bị, Tiền, 
2. Xác định mức độ của mỗi loại nguồn lực cho cv 
 – Vd: Người/ngày x số ngày công, Giờ máy, 
3. Xác định đơn giá (chi phí) của mỗi loại nguồn lực 
 – Vd: Đơn giá tiền công người/ngày 
4. Tính chi phí cho từng công việc, và dự án 
5. Cân đối nguồn lực để nguồn lực không bị sử 
 dụng quá mức 
 – Một người không thể làm nhiều công việc cùng một 
 lúc. 
8 
 Tính chi phí dự án (2) 
2. Chi phí gián tiếp. Là chi phí cho các hoạt 
 động quản lý, như số giờ viết báo cáo 
 mỗi tuần, số giờ họp mỗi tháng. 
 – Dự án càng phức tạp, chi phí quản lý càng 
 cao. 
3. Learning Curve. Chi phí để thử nghiệm. 
4. Reserve. Chi phí dự phòng – khắc phục 
 – phòng ngừa cho các rủi ro. 
9 
 Ví dụ 10 
Một dự án có 3 công việc A,B,C và 2 thành viên X,Y; thời 
gian hoàn tất và chi phí thực hiện từng công việc của mỗi 
người được cho ở bảng sau. Hãy phân công cho dự án để 
nó a) hoàn thành nhanh nhất, b) ít tốn kém nhất. 
 X X Y Y 
 CV 
 thời gian chi phí thời gian chi phí 
 A 2 ngày 30 $ 3 ngày 27 $ 
 B 4 ngày 40 $ 4 ngày 36 $ 
C |A→C 4 ngày 40 $ 2 ngày 42 $ 
a) Kế hoạch để DA hoàn thành nhanh nhất 11 
 A C 
 f
 A C cv 
 B 
 fnl 
 B 
 max(TE|fcv,TE|fnl) 
 X→A(2,2) Y→A(3,3) 
 Y→B(4,4) X→B(4,4) 
 X→C(4, Y→C(2, X→C(4, Y→C(2, 
 max{2,2}+4) max{2,4}+2) max{3,4}+4) max{3,3}+2) 
 TE= 6 ngày TE= 6 ngày TE= 8 ngày TE= 5 ngày 
b) Kế hoạch để DA có chi phí nhỏ nhất 12 
 CV X Y 
 A 30 $ 27 $ Y→A : 27$ 
 B 40 $ 36 $ Y→B : 36$ 
 C 40 $ 42 $ X→C : 40$ 
 Vậy ta có thêm phu thuộc nguồn lực Y → (A,B), ie: A và B không 
 thể thực hiện đồng thời, kế hoạch có thể là: 
 A (3) B(4) 
 Y 
 C(4) 
 X 
 thời gian 
 Crashing 
• Đôi khi dự án cần tốn thêm tiền để làm nhanh hơn 
 bình thường, vì: 
 – Nó đang bị chậm tiến độ; Có thời điểm rủi ro cần tránh; 
• Crashing: rút ngắn thời gian thực hiện dự án, để : 
 1. Dự án hoàn thành sớm hơn: Tmới ≤ Tcủ - Δt 
 2. Tổng chi phí tăng thêm là tối thiểu: ΔCost = min 
• Vấn đề 1: Cần làm gấp những công việc nào, để thời gian thực 
 hiện dự án giảm được một lượng Δt ? 
 – Các công việc cần rút ngắn phải là các công việc quyết định thời gian 
 làm dự án (critical tasks) 
 – Rút ngắn thời gian thực hiện của 1 critical task X có thể làm nó không 
 còn là critical task nữa; và tập critical task ban đầu cũng có thể thay đổi. 
• Vấn đề 2: ΔCost =min = ∑ Ci | Ci là chi phí rút ngắn cv i 
 13 
 Crashing 14 
• Ví dụ: rút ngắn Δt = 2 tuần cho dự án sau: 
 Các phụ thuộc: A→BC; B→D; BC→E 
 Crashing 15 
 (4,7,8,1) (3,10,12,2) CT {A, C, E}, T=12 →Tmới=10 
(3,3,3,0) B D Crashed T mới ΔCost 
 T=12 
 A A:3 →2 11 +6000 
 C E C:5 →2 11 +4000 
 (5,8,8,0) (4,12,12,0) E:4 →2 10 +5000 
 Crash { E } : khả thi vì Tmới = 10 
 • CT= { A,C,E } cho ta 3 phương án crash có chi phí 
 tăng thêm tương ứng là 6000,4000 và 5000; trong đó 
 p.án crash E thỏa thời gian rút ngắn Tmới=12-2=10. 
 Liệu p.án này có chi phí thấp nhất không ? 
 • Chi phí rút ngắn cv C = 4000; C < 5000 là chi phí rút 
 ngắn E → Ta cần thử thêm các p.án crash {C,A}, 
 crash {C,E}, có thể khả thi và chi phí thấp hơn ? 
 Crashing 16 
 (4,7,8,1) (3,10,12,2) CT= {A, C, E} 
(3,3,3,0) B D P.án crash T mới ΔCost 
 T=12 
 A { A } 11 +6000 
 C E { C } 11 +4000 
 (5,8,8,0) (4,12,12,0) { E } 10 +5000 
 Crash C Cr { E } khả thi & 
 CT = {A, B, E} chi phí tăng ít nhất 
 (4,7,7,0) (3,10,11,1) 
 p.án crash T mới Cost 
 (3,3,3,0) B D 
 T=11 {C,A} 10 +10000 
 A 
 {C,B} 10 +7000 
 C E 
 {C,E} 10 +9000 
 (2,5,7,2) (4,11,11,0) 
 Crash CA, CB và CE đều khả thi 
 Ví dụ crashing 17 
• Dự án có các cv mô tả là: 
 CV(Tbt,Cbt,Tcr,Ccr, pthuộc) 
• Dự án có các cv sau: 
A(2, 40, 1, 56, -) Tìm phương án thực 
B(3, 20, 1, 28, -) hiện dự án này trong 
C(5, 30, 4, 48, B) thời hạn 9 tháng với chi 
D(2, 30, 1, 54, -) phí tăng tối thiểu ? 
E(5, 40, 3, 68, -) 
F(3, 20, 1, 26, CA) 
G(2, 30, 1, 60, F) 
 Crashing-1 18 
 (2,2,8,6) (3,11,11,0) 
 T=13 > 9 
 {} 
 A F CTs={B,C,F,G} 
 (5,8,8,0) B G 
 +8 +30 
 B C G C F 
 +6 
 (3,3,3,0) (2,13,13,0) +18 
 D Các p.án làm gấp: 
 {B},{C},{F},{G} 
 (2,2,13,11) 
 E TE=13 Chọn F để thử, vì nó 
 (5,5,13,8) Lấy TL=TE có ∆C bé nhất (+6) 
 trong số các p.án 
 Cr T C 
B: 3 →1 28 – 20 = +8 
C: 5 →4 48 – 30 = +18 
F: 3 → 1 26 – 20 = +6 
G: 2 → 1 60 – 30 = +30 
 Crashing-2 {F} 19 
(2,2,8,6) (1,9,9,0) 
 A F {} T=13 > 9 
 (5,8,8,0) B G 
 +8 +30 
 +6 
 B C G {F} T=11 > 9 
 C+18 1 
 (3,3,3,0) (2,11,11,0) CTs={B,C,F,G} 
 G 
 D B 
 (2,2,11,9) 6+30=36 
 6+8=14 C 
 E TE=11 6+18=24 
 (5,5,11,6) Lấy TL=TE 
 Các p.án làm gấp mới: 
 Cr T C {B},{C},{F,B},{F,C},{F,G},{G} 
B: 3 →1 28 – 20 = +8 Chọn B để thử vì nó có 
C: 5 →4 48 – 30 = +18 ∆C bé nhất trong số các 
F: 3 → 1 26 – 20 = +6 p.án mới 
G: 2 → 1 60 – 30 = +30 
 Crashing-3 {B} 20 
(2,2,6,4) (3,9,9,0) 
 {} T=13 > 9 
 A F +8 
 {B}2 T=11 > 9 G 
 (5,6,6,0) +30 
 CTs={B,C,F,G} +6 
 B C G {F}1 T=11 > 9 
(1,1,1,0) (2,11,11,0) C 
 BC BG +18 FG 
 6+18=24 +36 
 D 8+30=38 
 (2,2,11,9) FC 
 TE=11 BF FB +24 
 E (bỏ đi, vì bị trùng) +14 
 (5,5,11,6) Lấy TL=TE 
 Cr T C Các p.án crash mới: 
B: 3 →1 28 – 20 = +8 {B,C}, {B,G}, {C}, {F,B}, {F,C}, {F,G}, {G} 
C: 5 →4 48 – 30 = +18 Chọn {F,B} để thử vì nó có ∆C 
F: 3 → 1 26 – 20 = +6 bé nhất (+14) 
G: 2 → 1 60 – 30 = +30 
 Crashing-4 {F,B} 21 
 (2,2) (1,7) 
 A F {} T=13 > 9 
 +8 G 
 (5,6) {B}2 +30 
 T=11 > 9 +6 
 B C G {F}1 T=11 > 9 
 (1,1) (2,9) C FG 
 +18 +36 
 BC BG 
 D +38 
 (2,2) +24 +14 FC 
 +24 
 TE=9 BF {FB}3 
 E (5,5) T= 9 
 Đây là lời giải cần 
 Cr T C tìm ! 
B: 3 →1 28 – 20 = +8 
C: 5 →4 48 – 30 = +18 
F: 3 → 1 26 – 20 = +6 
G: 2 → 1 60 – 30 = +30 
 Financial models 
1. Payback. Xác định bao lâu thì sẽ thu hồi được 
 vốn đầu tư. 
 – Vd: dự án đầu tư $100,000 để phát triển và ứng 
 dụng, và tiền lời từ dự án là $20,000 mỗi năm, 
 thì thời gian thu hồi vốn là $100000 / $20000 = 
 5 năm. 
 – Phương pháp này đơn giản, nhưng không xem 
 xét đến giá trị của đồng vốn theo thời gian 
2. Break-Even. Xác định điểm hòa vốn của dự án 
 dựa trên số lượng. 
 – Vd: Website mua bán cần chi phí $100,000 và mỗi 
 lần bán được một mặt hàng, Website thu được $5 
 tiền lời. Như vậy, số lượng mặt hàng cần phải bán 
 được để thu hồi vốn là 100,000 / 5 = 20,000 mặt 
 hàng. 
22 
 Financial models 
3. Return On Investment. Xác định mức độ lợi nhuận 
 thu hồi được so với vốn đầu tư, tính bằng tỉ số tiền 
 lời thu về trên vốn đầu tư ban đầu. 
 – Vd: dự án cần $100,000 để tạo ra lợi nhuận $115,000, thì 
 ROI sẽ là ($115,000 – $100,000) / $100,000 = 15% 
4. Net Present Value. Thể hiện giá trị của tiền theo thời 
 gian: 
 NetCashFlow 
 NPV I 
  t 
 (1 r) 
 I : tổng tiền vốn đầu tư ban đầu cho dự án 
 NetCashFlow = $ thu mỗi năm – $ chi mỗi năm. 
 r : tiền lãi suất ngân hàng (discount rate) mỗi năm 
 t : thời gian, tính theo năm. 
 23 
 24 
Net Present Value 
Vd: discount rate = 8 % năm, vốn đầu tư ban đầu I = $200,000 
 Net Discount 
Thời hạn Thu được Chi phí Công thức 
 CashFlow CashFlow 
 0 năm 0 $200,000 I = - $200,000 - $200,000 
 1 năm $150,000 $85,000 $65,000 $65000 / (1 + 0.08)1 $60,185 
 2 năm $200,000 $125,000 $75,000 $75000 / (1 + 0.08)2 $64,300 
 3 năm $250,000 $150,000 $100,000 $100000/(1 + 0.08)3 $79,383 
 4 năm $300,000 $200,000 $100,000 $100000 / (1 + $73,503 
 0.08)4 
 Net Present Value (NPV) năm thứ 4 $77,371 
 2.Kiễm soát chi phí 
~ Là xem xét các yếu tố tiêu tốn kinh phí dự án để 
 1. Dự báo về tình hình ngân sách của dự án 
 2. Điều chỉnh kế hoạch sử dụng kinh phí 
• Reviews. Là kết quả họp (hình thức hoặc phi 
 hình thức) về các chuyển giao, milstones, hoặc 
 yêu cầu của dự án tính đến thời điểm họp. 
• Status reports. Các báo cáo tiến độ công việc so 
 với yêu cầu nêu trong BPP. 
• Forecast reports. Các báo cáo dự báo về xu 
 hướng của các công việc đang thực hiện so với 
 các yêu cầu nêu trong BPP. 
25 
 Earned Value Analysis (EVA) 
~ Là kỹ thuật đo lường mức độ thực hiện dự án từ 
 lúc bắt đầu cho đến thời điểm hiện tại, để đưa ra 
 các dự báo về khả năng hoàn thành (project 
 tracking & oversight). 
• Giả sử dự án A cần $40000 và 4 tháng để hoàn tất 20 
 công việc, các việc đều có khối lượng như nhau, được 
 chia đều trong 4 tháng với chi phí cho mỗi việc là $40000 
 / 20 = $2000, và kinh phí cho dự án mỗi tháng là $40000 
 / 4 tháng = $10000 để thực hiện 5 việc / tháng. 
• Cuối tháng thứ nhất, dự án A chỉ hoàn tất được công 
 việc 1,2 và 3 với chi phí tương ứng cho mỗi việc là 
 $2000, $3000 và $3000 
26 
 Earned Value Analysis 
1. Budgeted At Completion 
 BAC là tổng kinh phí để thực hiện tất cả các 
 công việc đã được hoạch định của dự án. 
 Kinh phí $40000 là BAC của dự án A. 
2. Budgeted Cost of Work Schedule 
 BCWS = k ( BCWSk ) | t là tổng kinh phí hoạch 
 định cho các công việc dự tính sẽ hoàn thành 
 đến thời điểm t. 
 Dự án A cần hoàn thành 5 việc (k=1..5) trong 
 tháng 1 với kinh phí $10000, là BCWS của A 
 tính đến cuối tháng 1. 
27 
 Earned Value Analysis 
3. Budgeted Cost of Work Performed 
 BCWP = k (BCWSk) | t là tổng kinh phí hoạch 
 định cho các công việc k đã hoàn thành, tính đến 
 thời điểm t. Trong tháng thứ nhất, dự án A hoàn 
 tất được 3 việc thay vì 5 việc), do đó BCWP A | 
 tháng 1 là $2000 * 3 = $6000. 
4. Actual Cost of Work Performed 
 ACWP = k (ACWPk) | t là tổng chi phí cho các 
 công việc k đã hoàn thành tính đến thời điểm t. 
 ACWP A | tháng 1 là $2000 + $3000 + $3000 = 
 $8000 cho 3 công việc 1,2,và 3 đã hoàn thành. 
 28 
 Earned Value Analysis 
5. Cost Variance 
 CV = BCWP – ACWP là khác biệt giữa chi phí 
 ước tính so với chi phí thực tế. Nếu CV < 0 thì dự 
 án đã thực sự chi nhiều hơn so với kế hoạch. 
 CVA | tháng 1 = $6000 - $8000 = - $2000. 
6. Schedule Variance 
 SV = BCWP – BCWS là sự khác biệt (tính bằng 
 chi phí) giữa mức độ dự kiến phải hoàn thành 
 công việc so với mức độ đã hoàn thành công 
 việc. 
 SVA | tháng 1 = $6000 - $10000 = - $4000. 
 29 
 Earned Value Analysis 
7. Cost Performance Index 
 CPI = BCWP / ACWP thể hiện tỉ lệ giữa kinh phí 
 đã hoạch định cho các công việc đã hoàn thành, 
 so với chi phí thực tế. Nếu CPI < 1 thì dự án đã bị 
 lạm chi. 
 CPI A | tháng 1 = $6000 / $8000 = 0.75, ie. nếu 
 đầu tư $1 vào dự án A thì chỉ nhận được $0.75 từ 
 dự án. 
 Nếu muốn thành công, và nếu không có sự thay 
 đổi tích cực nào trong cách sử dụng kinh phí thì 
 dự án A cần phải tốn một khoản kinh phí = Tổng 
 kinh phí ban đầu / CPI = $40000 / 0.75 = $53,333, 
 nhiều hơn $13000 so với kinh phí dự kiến ban đầu. 
30 
 Earned Value Analysis 
8. Schedule Performance Index 
 SPI = BCWP / BCWS thể hiện mức độ hiệu 
 quả của các ước lượng về kinh phí cho dự án. 
 SPI A|tháng 1 = $6000 / $10000 = 0.6 
 Nếu như mức độ hiệu quả của các ước lượng 
 về kinh phí cho dự án A vẫn chỉ ở mức 60% 
 trong các tháng kế tiếp, thì ước tính thời gian 
 hoàn tất dự án A sẽ là 4 tháng / 0.6 = 6.66 
 tháng, thay vì 4 tháng như đã hoạch định. 
31 
 Earned Value Analysis 
9. Percent Scheduled for Completion 
 PSC = ( BCWS / BAC) | t là tỉ lệ phần trăm kinh 
 phí (trên toàn bộ kinh phí) cấp cho các công việc 
 dự kiến hoàn thành đến thời điểm t. 
 PSC A|tháng 1 = $10000 / $40000 = 0.25 = 25% 
10. Percent Complete 
 PC = ( BCWP / BAC ) | t thể hiện phần trăm kinh 
 phí cấp cho các công việc đã thực sự hoàn 
 thành đến thời điểm t. Đây là chỉ số thể hiện 
 (gần đúng) mức độ hoàn thành của dự án. 
 PC A|tháng 1 = $6000 / $40000 = 0.15 = 15%. 
32