Bài giảng Quản lý dự án công nghệ thông tin - Chương 4: Quản lý chi phí của dự án

QUẢN LÝ CHI PHÍ CỦA DỰ ÁN 
Tổng quan về quản lý chi phí 
Qui trình quản lý chi phí 
Lập kế hoạch và ước lượng chi phí 
 Các phương pháp phân tích tài chính cho dự án 
Kiểm soát và điều chỉnh chi phí 
2 
NỘI DUNG 
Quản lý chi phí dự án là quá trình ước tính, phân bổ và kiểm soát chi phí trong một dự án. Giúp dự đ oán các chi phí sắp tới để giảm nguy c ơ vượt ngân sách. 
Chi phí dự kiến được tính trong giai đoạn lập kế hoạch của dự án và phải được phê duyệt trước khi bắt đầu dự án . 
Khi kế hoạch dự án được thực hiện , các chi phí được ghi lại và theo dõi để đảm bảo chi phí nằm trong kế hoạch. 
Khi dự án hoàn thành , chi phí dự đoán được so sánh với chi phí thực tế , cung cấp chuẩn cho kế hoạch quản lý chi phí và ngân sách dự án trong tương lai. 
3 
1. Tổng quan về quản lý chi ph í 
Lập kế hoạch cho nguồn tài nguyên (Resource Planning) : xác định nguồn tài nguyên cần thiết để thực hiện dự án. 
Ước lượng chi phí (Cost Estimating) : ước tính chi phí về các nguồn tài nguyên để hoàn tất dự án. 
Dự toán chi phí (Determine Budget) : phân bổ toàn bộ chi phí ước tính vào từng hạng mục công việc thực hiện 
Điều chỉnh chi phí (Cost control) : điều chỉnh thay đổi Chi phí dự án. 
4 
2. Quá trình quản lý chi phí dự án 
H oạch định nguồn lực : xác định những tài nguyên vật lý ( con người, thiết bị, vật liệu) và số lượng được sử dụng để thực hiện các hoạt động của dự án . 
Các tài liệu đầu vào: 
Bảng cấu trúc phân rã công việc (WBS) 
Thông tin lịch sử của những dự án tr ư ớc t ư ơng tự 
Phát biểu phạm vi dự án 
5 
2.1 Lập kế hoạch cho nguồn tà i nguyên 
Lập kế hoạch cho nguồn tài nguyên của dự án phụ thuộc vào bản chất của mỗi dự án . 
Một số câu hỏi cần giải quyết khi lập kế hoạch nguồn tài nguyên cho dự án: 
Các khó khăn nào sẽ gặp khi thực hiện các công việc cụ thể trong dự án? 
Có phạm vi nhất định nào ảnh hưởng đến nguồn tài nguyên? 
Tổ chức đã thực hiện những công việc nào tương tự như dự án? 
Tổ chức đó có đủ người, trang thiết bị và vật tư để thực hiện dự án? 
6 
2.1 Lập kế hoạch cho nguồn tà i nguyên 
Ước lượng chi phí : tính toán một xấp xỉ chi phí của các nguồn lực cần thiết để hoàn thành các hoạt động của dự án . 
Các phương pháp ước tính chi phí: 
Tương tự hay Trên - xuống (top-down) 
Dưới lên (Bottom-up) 
Dùng tham số 
7 
2.2 Ước lượng chi phí (Cost Estimating) 
Ph ư ơng pháp Tương tự hay Trên - xuống (top-down) sử dụng chi phí thực tế của các dự án tương tự trước đó, làm nền tảng ước tính cho dự án mới. 
Kỹ thuật Top down sẽ ướ c tính cho toàn bộ dự án , sau đó chia thành tỉ lệ phần tr ă m trong tổng số đối với mỗi giai đ oạn hay công việc của dự án. 
Do ướ c l ượ ng từ trên xuống, cần thông tin lịch sử, nên kỹ thuật này không thể áp dụng cho dự án ch ưa từng thực hiện tr ướ c đâ y. 
8 
2.2 Ước lượng chi phí (Cost Estimating) 
Ph ư ơng pháp từ dưới lên (Bottom-up) : ước tính riêng từng cộng việc và sau đó tính tổng. 
Mất nhiều thời gian nh ư ng rất chính xác . 
Yêu cầu ng ười thực hiện phải biết rất rõ công việc tiến hành nh ư thế nào, trung thực và chính xác 
Dùng thông số : áp dụng phương pháp toán học để ước tính chi phí. Mô hình COCOMO (Constructive Cost Model) là Mô hình thông dụng. 
9 
2.2 Ước lượng chi phí (Cost Estimating) 
Ph ư ơng pháp dùng tham số: sử dụng các đặc điểm riêng biệt trong dự án , áp dụng phương thức toán học để ước tính chi phí . 
Dùng cho các dự án lớn , có sẵn dữ liệu lịch sử . 
Thông tin lịch sử bằng đơ n vị công việc dùng làm c ơ sở tính toán 
Mô hình toán học đượ c xây dựng gọi là công thức theo tham số trình bày mối quan hệ giữa các công việc. Mô hình COCOMO (Constructive Cost Model) là mô hình thông dụng. 
10 
2.2 Ước lượng chi phí (Cost Estimating) 
Ph ư ơng pháp ư ớc l ư ợng 3 điểm (Three-Point): Dựa trên kỹ thuật đánh giá PERT sử dụng ba ước tính để xác định chi phí gần đúng cho các hoạt động 
Kỳ vọng ( C M ) : Chi phí hoạt động dựa trên đánh giá nỗ lực thực tế của các công việc cần thiết. 
Lạc quan ( C O ) Chi phí hoạt động dựa trên phân tích các kịch bản tốt nhất cho hoạt động. 
Bi quan ( C P ). Chi phí hoạt động dựa trên phân tích của các kịch bản với các trường hợp xấu nhất cho các hoạt động 
11 
2.2 Ước lượng chi phí (Cost Estimating) 
Ph ư ơng pháp ư ớc l ư ợng 3 điểm (Three-Point): 
Trong đó: 
o = optimistic estimate ( ư ớc tính lạc quan) 
p = pessimistic estimate ( ư ớc tính bi quan) 
m = most likely estimate ( ư ớc tính có khả năng nhất) 
Công thức PERT ước tính chi phí hoạt độn g (C E ) 
12 
2.2 Ước lượng chi phí (Cost Estimating) 
Ví dụ: Để thực hiện công việc A , ng ư ời quản lý ước tính khả năng lạc quan nhất ( O ) là 40 0$ , trong tr ư ờng hợp xấu nhất ( M ) thì cần 45 0 $ và tr ư ờng hợp kỳ vọng ( P ) thì cần 55 0 $ . 
Ước tính theo PERT 
C E= (40 0 + 4 * 45 0 + 55 0 ) / 6 = 46 0 $ . 
13 
2.2 Ước lượng chi phí (Cost Estimating) 
Xác định ngân sách là quá trình tổng hợp các dự toán chi phí của các hoạt động riêng biệt hoặc các gói công việc để thiết lập một đườ ng chi phí c ơ bản (Cost Baseline) đượ c phê chuẩn. 
Cost Performance Baseline : được sử dụng để giám sát và kiểm soát hiệu suất chi phí tổng thể dự á n. 
Cost baseline hay Budget at Completion – BAC : là chi phí do nhóm dự án hoạch định ra. 
Project budget là tổng c hi phí thực tế khi thực hiện dự án 
14 
2.3 Xác định ngân sách (Determine Budget) 
Xác định ngân sách 
Ví dụ: dự tính dự án A làm hết 100 triệu => BAC = 100 tr. N hưng khi thực hiện dự án thì đã tốn 120 tr thì Project budget = 120 tr. 
15 
2.3 Xác định ngân sách (Determine Budget) 
Kiểm soát c hi phí dự án bao gồm các hoạt động : 
Theo dõi ả nh h ưởn g của các yếu tố tạo ra sự thay đổi của đườ ng cost Baseline. Đảm bảo rằng tất cả các yêu cầu thay đổi được thực hiện kịp thời . 
Quản lý các thay đổi thực tế khi chúng xảy ra . 
Đảm bảo chi phí không vượt quá ngân sách được phê chuẩn 
Giám sát hiệu quả chi phí , g iám sát hiệu suất làm việc . 
Ngăn chặn thay đổi không được chấp thuận . 
Thông báo cho các bên liên quan , tất cả các thay đổi ảnh h ư ởng đến chi phí đã được phê duyệt . 
16 
2.4 Kiểm soát chi phí (Control Cost) 
Quản lý giá trị đạ t đượ c ( Earned value management - EVM): đo mức độ dự án đang thực hiện so với kế hoạch . 
EVM là một kỹ thuật đo khả năng thực hiện dự án thông qua tích hợp các dữ liệu về phạm vi, thời gian và chi phí . 
Dựa trên EVM , xác định đ ư ờng chi phí c ơ sở (Cost Base line), xác định cách tốt nhất mà dự án đạt được mục tiêu. 
Project budget = BAC +  dự phòng quản lý 
17 
2.5 ph ư ơng pháp kiểm soát chi phí (Control Cost) 
Cách tính ngân sách 
Xác định ngân sách tại thời điểm hoàn thành (Budget at completion -BAC), nhân với % kế hoạch hoàn thành 
Giá trị theo kế hoạch (Planned Value - PV): ngân sách dự trù cho tổng chi phí sẽ chi tiêu cho một công việc trong suốt thời gian đ ư ợc xác định trước 
Kế hoạch hoàn thành 
18 
2.5 ph ư ơng pháp kiểm soát chi phí (Control Cost) 
PV=BAC*%Kế hoạch hoàn thành 
Đ ến thời điểm hiện tại, nhóm dự án đã thực hiện 300 giờ làm việc trên tổng số giờ của dự án là 1.000 giờ , thì % kế hoạch hoàn thành của toán bộ dự án là 30% 
Ví dụ: Nếu giá trị tại thời điểm hoàn thành ( BAC ) là $200.000, và % kế hoạch của t oàn bộ là 30%, giá trị theo kế hoạch (Planed value -PV) là : 
PV= $ 200.000 x 30% = $ 60.000. 
19 
2.5 ph ư ơng pháp kiểm soát chi phí (Control Cost) 
Giá trị đạt được (Earned Value - EV): cho biết khả năng đạt đ ư ợc tại thời điểm hiện tại của nhóm dự án. G iá trị đạt được của dự án có thể gửi cho khách hàng . 
% thực tế hoàn thành: 
VD nhóm dự án đã thực hiện 300 giờ làm việc cho đến thời điểm hiện tại trên tổng số 1.000. Nhưng thực tế chỉ hoàn thành 35% công việc => % thực tế hoàn thành là 35%. 
20 
2.5 ph ư ơng pháp kiểm soát chi phí (Control Cost) 
EV= BAC * % thực tế hoàn thành 
Chỉ số thực hiện lịch biểu (Schedule Performance Index-SPI) Cho biết tiến độ của dự án sớm hay chậm hơn kế hoạch. 
Nếu SPI EV<PV: chậm h ơ n kế hoạch 
Nếu SPI > 1 => EV>PV: sớm hơn kế hoạch 
21 
2.5 ph ư ơng pháp kiểm soát chi phí (Control Cost) 
SPI=EV / PV 
2.5 ph ư ơng pháp kiểm soát chi phí (Control Cost) 
Chênh lệch chi phí do thay đổi tiến độ (SV-Schedule variance) S ự chênh lệch giữa kế hoạch và giá trị thực tế đạt được . 
Chi phí thực sự(Actual Cost - AC) : chi phí để thực hiện một công việc (ACWP - Actual Cost of Work Performed), là tổng cộng các chi phí trực tiếp hay gián tiếp trong việc hoàn tất công việc trong một giai đoạn định trước. 
SV = EV – PV 
2.5 ph ư ơng pháp kiểm soát chi phí (Control Cost) 
Chỉ số chi phí thực hiện CPI (Cost Performance Index-CPI) ): là tỷ số giữa giá trị thu được và chi phí thật tế . 
Nếu CPI>= 1 chi phí trong ngân sách. 
Nếu CPI <1 chi phí vượt ngân sách. 
CPI = EV / AC 
2.5 ph ư ơng pháp kiểm soát chi phí (Control Cost) 
Chên lệch chi phí (Cost Variance-CV): chi phí thực tế lệch so với kế hoạch 
Chỉ số hiệu suất hoàn thành (To Complete Performance Index - TCPI) cung cấp chỉ số hiệu suất chi phí trong tương lai mà nhóm dự án p hải tuân theo cho công việc còn lại nếu muốn hoàn thành nó trong ngân sách. 
CV = EV – AC 
2.5 ph ư ơng pháp kiểm soát chi phí (Control Cost) 
Dự báo: 
Ước tính lúc hoàn thành ( Estimate at Completion EAC): giúp tính toán tổng chi phí khi dự án hoàn thành 
Ước tính để hoàn thành ( estimate to complete - ETC): cho biết sẽ chi tiêu nhiều hơn bao nhiêu cho dự án. 
EAC = BAC / CPI 
ETC = EAC – AC 
2.5 ph ư ơng pháp kiểm soát chi phí (Control Cost) 
Phát sinh lúc hoàn thành (Variance at Complete-VAC): dự đoán phát sinh khi thực hiện dự án 
VAC = BAC - EAC 
Phân tích tài chính dự án là một yếu tố rất quan trọng trong quá trình ban đầu lựa chọn dự án. Ba phương pháp xác định giá trị tài chính của các dự án 
Tính Giá trị Thực (Net Present Value – NPV) 
Tính Giá trị Thu được trên Vốn đầu tư (Return On Investment – ROI) 
Tính Giá trị kiếm được (Payback Analysis – PA) 
Lựa chọn dự án dựa trên mô hình đánh giá theo trọng số 
27 
3. Phân tích tài chính cho dự án 
Tính Giá trị Thực (Net Present Value – NPV): Giá trị hiện tại thuần là hiệu số của giá trị hiện tại dòng doanh thu (cash inflow) trừ đi giá trị hiện tại dòng chi phí (cash outflow) tính theo lãi suất chiết khấu lựa chọn. 
NPV đựơc sử dụng trong hoạch định ngân sách đầu tư (capital budgeting), phân tích khả năng sinh lợi của một dự án đầu tư . 
28 
3. Phân tích tài chính cho dự án 
Tính Giá trị Thực (Net Present Value – NPV): 
Công thức tính NPV 
Trong đó 
t - thời gian tính dòng tiền 
n - tổng thời gian thực hiện dự án 
r - tỉ lệ chiết khấu 
Ct - dòng tiền thuần tại thời gian t 
C0 - chi phí ban đầu để thực hiện dự án 
29 
3. Phân tích tài chính cho dự án 
Ví dụ: 
30 
3. Phân tích tài chính cho dự án 
Ví dụ: 
Dự án 1 và dự án 2 đều thực hiện trong 5 năm với vốn bỏ ra (Revenue) và chi phí (costs) trong 5 năm 
Dùng hàm npv() của Excel có thể tính giá trị NPV 
Hai dự án có số tiền thu được cuối cùng đều là $5000 
So sánh NPV: NPV của dự án 2 tốt hơn của dự án 1 nên dự án 2 được các nhà đầu t ư chọn. 
31 
3. Phân tích tài chính cho dự án 
Tính Giá trị thu được trên Vốn đầu tư (Return On Investment – ROI: tỉ lệ thu nhập trên số tiền đầu tư cho đến thời điểm hiện tại: nếu thời điểm hiện tại là lúc kết thúc dự án thì ROI sẽ được tính như sau: 
ROI = (tổng thu nhập – tổng chi phí)/ tổng chi phí 
Các dự án có giá trị ROI càng cao càng hiệu quả về mặt kinh tế . 
Việc chọn lựa dự án căn cứ trên giá trị ROI thông qua việc ấn định một tỉ lệ ROI cần thiết mà dự án cần đạt, các dự án có ROI lớn hơn ngưỡng sẽ đ ư ợc chọn. 
32 
3. Phân tích tài chính cho dự án 
Tính Giá trị kiếm được (Payback Analysis – PA) Phân tích hoàn vốn là một phương pháp xác định thời gian hoàn vốn cho một khoản đầu tư. Đây là khoảng thời gian lợi nhuận bắt đầu lớn hơn chi phí. 
33 
3. Phân tích tài chính cho dự án 
Lựa chọn dự án dựa trên mô hình đánh giá theo trọng số chọn dự án dựa trên nhiều tiêu chí, thực hiện theo các bước: 
Xác định các tiêu chí quan trọng với quá trình lựa chọn dự án. 
gán trọng số (%) tới mỗi tiêu chí để tổng các trọng số là 100%. 
gán điểm cho mỗi tiêu chí trên một hệ thống cho điểm thống nhất 
Nhân các điểm với các trọng số để tính tổng số điểm có trọng số. 
Dự án nào có tổng điểm càng cao thì được chọn để thực thi. 
34 
3. Phân tích tài chính cho dự án 
Bài tập 
Giả sử một dự án thực hiện trong 1 năm: 
PV = 23.000$ EV = 20.000$ AC = 25.000$ BAC = 120.000$ 
Tính độ lệch chi phí (cost variance), độ lệch lịch biểu (schedule variance), chỉ số hiệu suất chi phí (cost performance index - CPI), và chỉ số hiệu suất lịch biểu (schedule performance index - SPI) của dựán này. 
Dự án đi trước hay đi sau lịch biểu? Dự án trong phạm vi ngân sách hay vượt ngân sách 
Dùng CPI để tính giá trị EAC cho dự án này. Dự án được thực hiện tốt hơn hay xấu hơn so với kế hoạch? 
Dùng SPI để ước lượng dự án sẽ kết thúc sau bao lâu. 
Bài tập 
Dự án của bạn có tổng ngân sách là $ 300.000. Bạn kiểm tra hồ sơ dự án và thấy rằng bạn đã dành $175.000 cho đến nay. Nhóm nghiên cứu đã hoàn thành 40% công việc của dự án, nhưng khi bạn kiểm tra lịch trình nó nói rằng họ đã hoàn thành 50% công việc. 
Tính : BAC, AC, EV, PV, SV, CV, CPI, SPI 
Bài tập 
Bạn đang quản lý một dự án xây dựng hệ thống quản lý kho và vận chuyển cho công ty A .Tổng ngân sách của bạn là $ 65.000, và có tổng cộng khoảng 750 giờ làm việc dự kiến. Bộ phận kế toán cho bạn biết rằng bạn đã nhận tổng cộng là $40.000.Theo kế hoạch, nhóm dự án của bạn đã làm việc 450 giờ, quản đốc cho phép nhóm dự án được làm thêm, và họ đã thực sự làm việc 510. Tính Tính : BAC, AC, EV, PV, SV, CV, CPI, SPI