Bài giảng Quản lý dự án - Chương 3: Tổ chức dự án & các vấn đề trong quản lý dự án - Nguyễn Thị Trang

Tốt 
Tốt 
Xấu 
Xấu 
Xấu 
Xấu 
Cấu trúc nhiệm vụ 
Rõ ràng 
Rõ ràng 
Không rõ ràng 
Không rõ ràng 
Rõ ràng 
Rõ ràng 
Không rõ ràng 
Không rõ ràng 
Quyền lực chính thức 
Mạnh 
Yếu 
Mạnh 
Yếu 
Mạnh 
Yếu 
Mạnh 
Yếu 
Phong cách lãnh đạo hiệu quả 
T 
T 
T 
R 
R 
R 
R 
T 
20 
LÃNH ĐẠO (3) 
Các phong cách lãnh đạo 
Cao 
Thấp 
Cao 
Thấp 
S ự quan tâm đến công việc 
S ự quan tâm đến con người 
9 
8 
7 
6 
5 
4 
3 
2 
1 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
9 
1.9 
9.9 
9.1 
1.1 
5.5 
LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG 
HÀNH VI CHỈ ĐẠO 
HÀNH VI HỖ TRỢ 
Cao 
Thấp 
Cao 
CHỈ ĐẠO 
GỢI Ý 
HỖ TRỢ 
ỦY QUYỀN 
HÀNH VI LÃNH ĐạO 
Hành vi chỉ đạo: Hướng dẫn (chỉ+bảo) + Giám sát 
Tổ chức 
Kiểm soát 
Giám sát 
Hành vi hỗ trợ: 
Khen ngợi, khuyến khích 
Lắng nghe 
Tạo điều kiện/ Thuận tiện hóa/ Dễ dàng hóa 
NĂNG LỰC VÀ TẬN TÂM 
Năng lực (Competent): phát triển nhờ rèn luyện, hướng dẫn, hỗ trợ đặc biệt 
Khả năng (Ability): là tại năng tự nhiên, giải thích vì sao một người có thể dễ đạt một kỹ năng nào đó 
Tận tâm (Commitment)= tự tin (Confidence) + động cơ (motivation) 
Tự tin: có thể thực hiện mà không cần giám sát 
Động cơ: thích thú và nhiệt tình 
Mức phát triển (M) 
Kiểu lãnh đạo (K) 
M1: Năng lực :Thấp 
 Tận tâm : Cao 
K1:CHỈ ĐẠO 
Hoạch định, Kiểm soát & Giám sát 
M2: Năng lực :Vừa 
 Tận tâm : Thấp 
K2: GỢI Ý 
Chỉ dẫn & Hỗ trợ 
M3: Năng lực :Cao 
 Tận tâm : Biến đổi 
K3: HỖ TRỢ-Khen ngợi,Lắng nghe, Thuận tiện hóa 
M4: Năng lực :Cao 
 Tận tâm : Cao 
K4: ỦY QUYỀN Trao trách nhiệm 
MỨC PHÁT TRIỂN CỦA CÁ NHÂN 
Hướng dẫn (BẢO*CHỈ) 
Kh.Kh. THỬ 
QUAN SÁT 
KH.KHÍCH 
M1 
M2 
M3 
M4 
TINH THẦN 
NĂNG SUẤT 
Cao 
Thấp 
Cao 
Thấp 
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA CÁ NHÂN 
Năng lực 
 (Sự tận tâm) 
5 BƯỚC PHÁT TRIỂN “NĂNG LỰC” VÀ “LÒNG TẬN TÂM” 
Bước 1: BẢO 
Bước 2 :CHỈ 
 HƯỚNG DẪN 
Bước 3: Khuyến khích THỬ 
Bước 4: QUAN SÁT 
Bước 5: KHEN 
MỨC PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM 
Định hướng 
Bất mãn 
Quyết tâm 
Năng suất 
GĐ1 
GĐ2 
GĐ3 
GĐ4 
TINH THẦN 
NĂNG SUẤT 
Cao 
Thấp 
Cao 
Thấp 
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM 
Năng suất (khả năng) 
Tinh thần (sự tận tâm) 
28 
LÃNH ĐẠO (4) 
5 phong cách lãnh đạo theo mô hình V. Vroom 
Ph ân quyền 
(Group) 
Tham kh ảo 
(Consultative) 
A I 
A II 
C I 
C II 
G II 
Tập trung 
(Authoritarian: độc đoán, chuyên quyền) 
A I 
29 
LÃNH ĐẠO (5) 
Nếu 
thì 
Quy tắc thông tin 
- Chất lượng là quan trọng 
- Nhà lãnh đạo không đủ thông tin 
Loại bỏ kiểu A I 
Quy tắc về phù hơp mục tiêu 
- Chất lượng là quan trọng 
- Những người nhân viên không rõ mục 
 tiêu của tổ chức 
Không nên 
dùng G II 
Quy tắc mà 
vấn đề không 
có cấu trúc 
Chất lượng là quan trọng: 
- Vấn đề không có cấu trúc 
- Người lãnh đạo không đủ thông tin và 
 không biết lấy thông tin ở đâu 
A I , A II , C I , C II đều bị loại bỏ 
Ba quy tắc bảo vệ chất lượng của quyết định 
30 
LÃNH ĐẠO (6) 
Nếu 
thì 
Quy tắc 
chấp nhận 
- Người lãnh đạo không biết nhân viên có chấp nhận thực hiện quyết định này hay không 
- Người lãnh đạo không biết chắc quyết định độc đoán của mình có được nhân viên chấp nhận hay khôn 
A I , A II bị 
loại bỏ 
Quy tắc 
mâu thuẫn 
- Người lãnh đạo không biết nhân viên có chấp nhận thực hiện quyết định này hay không 
- Người lãnh đạo không biết chắc quyết định độc đoán của mình có được nhân viên chấp nhận hay không 
- Quyết định đó gây ra mâu thuẫn giữa các nhân viên 
A I , A II , C I 
đều bị loại 
bỏ	 
Quy tắc công bằng 
- Sự chấp nhận là quan trọng 
- Chất lượng là không quan trọng 
A I , A II , C I , C II đều bị loại bỏ 
Quy tắc 
ưu tiên 
chấp nhận 
- Sự chấp nhận là quan trọng 
- Không đảm bảo được quyết định là độc đoán hay không 
- Tin tưởng vào nhân viên 
A I , A II , C I , 
C II đều bị 
loại bỏ 
Bốn quy tắc bảo vệ sự chấp nhận của quyết định 
31 
PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (1) 
Phương pháp tiếp cận KEPNER-TREGOE trong giải quyết vấn đề 
Bốn cách suy nghĩ cơ bản	 
Cái gì đang xảy ra? – Tiếp cận và làm rõ 
Cái gì đã xảy ra? – Nguyên nhân và ảnh hưởng 
Chúng ta nên hành động như thế nào? – Lựa chọn 
Cái gì đang ở phía trước 
Ba giai đoạn 
Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề 
Giai đoạn 2: Phân tích quyết định 
Giai đoạn 3: Phân tích vấn đề còn tiềm ẩn 
32 
PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (2) 
Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề 
Xác định vấn đề, hay nêu những sai lệch 
Mô tả vấn đề ở 4 khía cạnh 
Phát hiện : Cái gì là vấn đề (và cái gì không phải là vấn đề) 
Định vị : Ta thấy nó ở đâu (và không thấy nó ở đâu) 
Thời gian : Khi nào nó xuất hiện 
Mức độ : Mức độ nghiêm trọng như thế nào, độ rộng như thế nào 
33 
PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (3) 
Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề 
Mô tả sai lệch 
Câu hỏi/ trả lời 
Cái không đạt như mong muốn 
Có gì khác biệt 
Xác định 
Vấn đề của bộ phận/ tổ chức nào? 
Định vị 
Quan sát thấy sự sai lệch ở đâu? 
Thời gian 
Quan sát thất vấn đề lần đầu tiên khi nào? 
Mức độ 
Phạm vi của vấn đề? 
34 
PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (4) 
Thông tin chính xác ở 4 khía cạnh giúp đưa ra những nguyên nhân có thể: 
Sự phân biệt : Ở những địa điểm nào, thời gian nào xuất hiện vấn đề 
Sự thay đổi : Những thay đổi nào có khả năng nhiều nhất gây ra vấn đề 
Những nguyên nhân co thể là gì? 
Thử nguyên nhân đáng khả nghi nhất 
Xác định, chứng minh nguyên nhân phát hiện được 
35 
PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (5) 
Giai đoạn 2: Phân tích quyết định 
Khi tuyên bố một quyết định cần chỉ ra phạm vi hành động và kết quả mong muốn 
Xây dựng mục tiêu (hay tiêu chuẩn) cho quyết định của chúng ta 
Đưa ra những phương án để lựa chọn 
Đánh giá các phương án đó: cho điểm, xét mức độ quan trọng, lựa chọn sơ bộ và xét những ảnh hưởng có thể của nó (VD: có dễ thực hiện không, những vấn đề gì sẽ nảy sinh,..) 
36 
PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (6) 
Giai đoạn 3: Phân tích các vấn đề còn tiềm ẩn 
Xác định những khu vực có nhược điểm 
Xác định cụ thể những vấn đề còn tiềm ẩn 
Xác định nguyên nhân có thể của đề này và hành động không cho chúng xảy ra 
Xác định hành động dự phòng cần làm những biện pháp ngăn chặn thất bại, hoặc khi không thể ngăn chặn được 
37 
PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (7) 
Các tiêu chí cho 1 quyết định có chất lượng cao 
Đa mục tiêu 
Đa giải pháp 
Tìm kiến thông tin để đánh giá các giải pháp (cả thông tin tích cực và tiêu cực) 
Hoạch định – Giám sát – Thực hiện với kế hoạch dự phòng 
Các sai lầm thường mắc phải 
Cố gắng giải quyết vấn đề trước khi phân tích cặn kẽ 
Phân tích quá chung chung, giải pháp không khả thi 
Không có kế hoạch cho thực hiện giải pháp 
Thiếu sự cam kết	 
38 
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (1) 
Xung đột 
Hành vi ứng xử của một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức nhằm ngăn cản hoặc hạn chế (ít nhất là tạm thời) một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức khác đạt được mục đích mong muốn 
Các kiểu xung đột 
Cá nhân : giữa người này với người khác 
Nhóm : giữa 2 hoặc nhiều nhóm/ tổ chức 
Đến từ bên trong : giữa những người hoặc nhóm trong cùng một tổ chức 
Đến từ bên ngoài : xung đột giữa 1 người (hoặc 1 nhóm hoặc nhiều người) với 1 người (hoặc 1 nhóm hoặc nhiều người khác từ bên ngoài dự án 
39 
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (2) 
Các quan điểm về xung đột 
Quan điểm 1 
Xung đột là kết quả của những sai lầm trong quản lý 
Xung đột thường gây ra những kết quả tai hại: 
Làm giảm hiệu quả và năng suất 
Tạo ra những phe cánh trong nội bộ đơn vị 
Gây nên những bất ổn và làm giảm lòng nhiệt tình 
Xung đột có thể tránh được và loại bỏ tất cả các xung đột là nhiệm vụ cơ bản của quản lý 
40 
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (3) 
Quan điểm 2 
Những xung đột tích cực 
Kích thích những ý kiến, tính sáng tạo và quan tâm 
Khiến cho các vấn đề tiềm ẩn hiện ra bên ngoài và được giải quyết 
Buộc con người phải tỏ rõ lập trường và tìm kiếm phương thức mới 
Tạo điều kiện cho con người thủ thách những năng lực của mình 
Những xung đột tiêu cực 
Hiệu quả và năng suất giảm sút 
Chủ nghĩa bè phái 
Sự bất ổn không cần thiết 
41 
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (4) 
Những nguyên nhân gây xung đột 
Trao đổi thông tin 
Các mục đích 
Các nguyên tắc/ tiêu chuẩn 
Các ảnh hưởng 
Các giá trị 
Cá nhân 
Nghề nghiệp 
Địa phương/quốc gia/tín ngưỡng 
Mối quan tâm 
Các ý tưởng và niềm tin khác nhau 
Những mối quan tâm đến kết quả 
Con người 
Nhân cách 
Tình cảm 
Vấn đề xung đột trong quá khứ chưa được giải quyết 
42 
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (5) 
Các giải pháp cho xung đột 
Rút lui: 
Rút lui khỏi bất đồng đang có hoặc sắp xảy ra 
Chúng ta có thể nhượng bộ và quên nó đi được không? 
Tôi không có thời gian nghĩ về nó 
Tốt hơn là không nên mạo hiểm làm cho đồng sự hoặc sếp nổi giận 
Làm dịu 
Làm giảm hoặc tránh tập trung vào những điểm khác biệt, và nhấn mạnh tới các điểm tương đồng 
Tôi nghĩ rằng đó chỉ là một sự hiểu lầm 
Chúng ta không cần phải làm to chuyện, chúng ta có nhiều mối quan tâm chung 
43 
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (6) 
Ép buộc 
Áp đặt quan điểm của một người cho người khác 
Hoặc là chấp nhận quan điểm của tôi, hoặc là tôi sẽ chọn một công sự khác 
Nào chúng ta hãy bỏ phiếu 
Hãy mở sách ra và xem những nguyên tắc trong đó như thế nào 
Hãy đi hỏi và làm theo ý kiến người thứ ba 
Thỏa hiệp và điều hành 
Tìm những giải pháp mang lại sự hài lòng nhất định cho các bên tham gia tranh cãi 
Đặc trưng hóa theo quan điểm “cho và nhận” 
Nếu tôi chấp nhận điểm này, anh có thể chấp nhận điểm kia của tôi chứ? 
44 
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (7) 
Đối mặt 
Đối mặt trực tiếp với xung đột với phương thức giải quyết vấn đề, từ đó làm cho các bên quan vượt qua được những bất đồng của mình 
Nào hãy ngồi lại và xem vấn đề của chúng ta là gì, và nguyên nhân của vấn đề là ở chỗ nào? 
Những phương án khác nhau nào có thể giải quyết vấn đề này? Chúng ta đánh giá chúng như thế nào? 
Chúng ta có thể nhất trí về một giải phát được không? 
45 
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (8) 
Hòa giải 
Hòa giải giúp 2 bên nhìn về quyền lợi của nhau thay vì mỗi bên chỉ giữ lấy quyền lợi của chính mình giải tỏa các định kiến 
Bên trung lập 
Bên được trao quyền 
Nhà giải phải tạo được niềm tin giữa 2 bên 
Bảo mật thông tin theo quy định của luật pháp 
46 
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (9) 
Thương lượng 
Bốn nguyên tắc 
(1) Tách con người ra khỏi vấn đề 
(2) Tập trung vào quyền lợi đôi bên 
Cách lắng nghe 
Cách đặt câu hỏi 
Cách trả lời câu hỏi 
(3) Sáng tạo, đưa ra cách chọn lựa có hiệu quả, có lợi cho đôi bên Đưa ra tất cả các chọn lựa 
(4) Dùng các tiêu chuan khách quan 
Vấn đề: nếu không có được thỏa mãn vậy có lựa chọn nào tốt hơn? 
47 
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (10) 
Các cơ chế dàn xếp (giải hoà) bất đồng 
Không làm gì (Do nothing) 
Thương lượng (Negotiation) 
Hòa giải (Mediation) 
Trọng tài (Arbitration) 
Thưa kiện (Court) 
Bạo lực (Violent) 
48 
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (11) 
Không làm gì 
Thương lượng 
Hòa giải 
Trọng tài 
Thưa kiện 
Bạo lực 
Ai kiểm soát 
2 bên 
2 bên 
Bên thứ 3 
Bên thứ 3 
Thời gian 
+ 
+ 
-/+ 
- 
Chi phí 
+ 
+ 
- 
- 
Chính thức 
 
 
Không chính thức 
 
 
Phổ biến 
 
 
Nội bộ 
 
 
Quan hệ giữa 2 bên 
 
 
49 
QL XUNG ĐộT - TÌNH HUốNG 1 
Nhiều năm trước đây, chúng tôi gặp 1 trường hợp một nhân viên cãi vã nặng nề với thủ trưởng của mình. Chuyện này dẫn tối chuyện nọ và anh ta bị buộc phải từ chức. 
Đây là hoàn cảnh bất hạnh, và nhân viên đó yêu cầu được gặp tôi, vì anh ta cảm thấy rằng một khi tôi biết được tất cả các tình huống của vụ cãi vã tôi có thể thuyết phục được thủ trưởng của anh ta cứu xét lại. 
Tôi nói cho anh ta biết tôi sẵn sàng nghe anh ta nhưng tôi chẳng làm gì được vì ưu tiên lớn hơn của tôi phải ủng hộ cơ cấu quản lý của công ty. Mặc dù sếp của anh ta có thể đã sai lầm đến đâu hay quá mức tới đâu, điều đó, bất hạnh thay, bây giờ không phải là một vấn đề được đặt ra. 
Trường hợp này hẳn rằng cũng có ảnh hưởng không tốt đối với ông sếp của nhân viên nói trên, nhưng ông sếp này vẫn giữ được việc làm. 
Lời khuyên : Đừng cãi tay đôi với thủ trưởng 
50 
QL XUNG ĐộT - TÌNH HUốNG 2 
Vào giữa thập niên 60 Tudela làm chủ 1 công ty thủy tinh ở Caracas, nhưng là kỹ sư dầu khí ông luôn ước muốn được hoạt động trong ngành này. Khi qua một người cộng sự ông biết được ở Argentina, người ta cần mua một lượng khí đột butane trị giá 20 triệu đô la, ông bèn sang đó để xem có ký được hợp đồng không. “Nếu ký được hợp đồng, chừng đó tôi mới bắt đầu lo kiếm khí đốt ”, ông bảo với tôi như vậy. 
Khi ông – một nhà sản xuất thủy tinh hoạt động đơn lẻ và không có những quan hệ hay kinh nghiệm gì trước đó với kỹ nghệ dầu khí – đến Argentina, ông mới khám phá ra rằng ông có 2 đối thủ đáng gờm: hãng dầu khí Anh British Petrolium và hãng Shell. 
Sau khi thăm dò ông khám phá ra một điều khác: Argentina thặng dư thịt bò và đang tìm mọi cách để bán. Biết được chuyện này – ta có thể gọi là thời cơ thứ nhất của ông – ít nhất ông cũng trở nên ngang hàng với British Petrolium và Shell. Ông bèn nói với chính phủ Argentina, “Nếu các ông mua của tôi 20 triệu đô la khí đốt, tôi sẽ mua của các ông 20 triệu đô la thịt bò”. Chính phủ Argentina giao cho ông hợp đồng này với điều kiện ông phải mua thịt bò của họ. 
51 
Sau đó Tudela bay sang Tây Ban Nha, ở đây có một xưởng đóng tàu lớn sắp đóng cửa vì khôg có công việc. Đây là một vấn đề chính trị nóng bỏng và vô cùng tế nhị với chính phủ Tây Ban Nha. Ong bảo với họ, “ Nếu các ông chịu mua của tôi 20 triệu đô la thịt bò, thì tôi sẽ đặt các ông đóng một tàu chở dầu 20 triệu đô la”. Các vị Tây Ban Nha mừng không kể xiết và điện ngay cho Argentina thông qua ông đại sứ Tay Ban Nha ở đó, yêu cầu 20 triệu đô la thịt bò của ông Tudela phải được đem thẳng sang Tây Ban Nha. Một lần nữa ông đã thấy được thời cơ và nắm bắt được nó. 
Trạm cuối cùng của ông Tudela là Philadelphia, ở công ty Sun Oil ông bảo với họ “Nếu các ông nhận thuê bao chiếc tài chở dầu 20 triệu đô la của tôi đang đóng ở Tây Ban Nha thì tôi sẽ mua của ông 20 triệu đô la khí đốt butane”. 
Công ty Sun Oil đồng ý và Tudela đã đạt được mong muốn của mình là được hoạt động trong ngành dầu khí. Một lần nữa ông đã thấy được thời cơ và nắm bắt được nó. 
Đúc kết: Nhận định rõ tình hình là cơ hội tốt cho thương lượng 
52 
QL XUNG ĐộT - TÌNH HUốNG 3 
Đã mấy năm nay tôi tìm cách thuyết phục ông tổng giám đốc của Rolex trên toàn thế giới, để ông bảo trợ cho việc lắp đặt một bảng tính điện tử mới và một hệ thống bấm giờ tại Wimbledon. Ông thấy làm mấy chuyện đó uổng tiền và ông xem việc bảo trợ để làm đồng hồ bấm giờ trong các cuộc thi đấu là việc của những nhà sản xuất đồng hồ rẻ tiền trên thế giới như Seiko và Timex. 
Tôi biết cơ hội duy nhất có thể làm ông đổi ý là đưa ông đến đó, và cuối cùng tôi đã sắp xếp được trong mùa thi đấu ở Wimbledon năm 1979. 
Trong lúc chúng tôi ngồi ở lô ghế dành cho Hoàng Gia, nhấm nháp trà và xem trận đấu đang diễn ra, tôi có thể thấy được là ông đang để ý từng chút: nét lịch sự cổ kính của sân tennis trung tâm, sự hào hứng của trận đấu, vẻ đẹp và quyến rũ của một nơi rất đặc biệt này. 
Khi trận đấu kết thúc, ông quay sang tôi và chậm rãi nói “Đây là Rolex”. 
 Đúc kết: Cần biết các đấu thủ