Bài giảng Quản lý dự án - Chương 3: Tổ chức dự án & các vấn đề trong quản lý dự án - Nguyễn Thị Đức Nguyên

 Năng lực :Cao K4: ỦY QUYỀN Trao trách
 Tận tâm : Cao nhiệm
 32
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 16
 2014/8/21
 LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG
 (Cao)
 Chỉ đạo cao&
 Hỗ trợ cao
 Chỉ đạo thấp
 Hỗ trợ cao &
 K2 K3 TRỢ
 K1 K4
 Chỉ đạo cao& Chỉ đạo thấp & HÀNH HỖ VI
 Hỗ trợ thấp Hỗ trợ thấp
 (Cao) HÀNH VI CHỈ ĐẠO (Thấp)
 MỨC PHÁT TRIỂN CỦA CÁ NHÂN
 NĂNG SUẤT TINH THẦN
 Cao Cao
 Hướng dẫn Kh.Kh. THỬ QUAN SÁT KH.KHÍCH
 (BẢO*CHỈ)
 M1 M2 M3 M4
 Thấp Thấp
 CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA CÁ NHÂN
 34
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 17
 2014/8/21
 5 BƯỚC PHÁT TRIỂN “NĂNG LỰC” VÀ 
 “LÒNG TẬN TÂM”
  Bước 1: BẢO
  Bước 2 :CHỈ
 HƯỚNG DẪN
 3. Bước 3: Khuyến khích THỬ
 4. Bước 4: QUAN SÁT
 5. Bước 5: KHEN
 35
 MỨC PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM
 NĂNG SUẤT TINH THẦN
 Cao
 Định hướng Bất mãn Quyết tâm Năng suất Cao
 GĐ1 GĐ2 GĐ3 GĐ4
 Thấp Thấp
 CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM 36
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 18
 2014/8/21
 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO (3)
 5 phong cách lãnh đạo theo mô hình V. Vroom
 AI AII CI CII GII
 Tập trung
 Tham khảo Phân quyền
 (Authoritarian: độc 
 (Consultative) (Group)
 đoán, chuyên quyền)
 37
 37
 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
 Ba quy tắc bảo vệ chất lượng của quyết định
 Nếu thì
 Quy tắc thông - Chất lượng là quan trọng Loại bỏ kiểu
 tin - Nhà lãnh đạo không đủ thông tin AI
 - Chất lượng là quan trọng Không nên
 Quy tắc về phù 
 - Những người nhân viên không rõ mục dùng GII
 hơp mục tiêu
 tiêu của tổ chức
 Chất lượng là quan trọng: AI, AII, CI, CII
 Quy tắc mà 
 - Vấn đề không có cấu trúc đều bị loại bỏ
 vấn đề không 
 - Người lãnh đạo không đủ thông tin và
 có cấu trúc
 không biết lấy thông tin ở đâu
 38
 38
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 19
 2014/8/21
 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
 Bốn quy tắc bảo vệ sự chấp nhận của quyết định
 Nếu thì
 - Người lãnh đạo không biết nhân viên có chấp nhận thực AI, AII bị
 Quy tắc hiện quyết định này hay không loại bỏ
 chấp nhận - Người lãnh đạo không biết chắc quyết định độc đoán
 của mình có được nhân viên chấp nhận hay khôn
 - Người lãnh đạo không biết nhân viên có chấp nhận thực AI, AII, CI
 Quy tắc hiện quyết định này hay không đều bị loại
 mâu thuẫn - Người lãnh đạo không biết chắc quyết định độc đoán bỏ
 của mình có được nhân viên chấp nhận hay không
 - Quyết định đó gây ra mâu thuẫn giữa các nhân viên
 - Sự chấp nhận là quan trọng AI, AII, CI, CII
 Quy tắc 
 đều bị loại
 công bằng - Chất lượng là không quan trọng
 bỏ
 Quy tắc - Sự chấp nhận là quan trọng AI, AII, CI, 
 ưu tiên - Không đảm bảo được quyết định là độc đoán hay không CII đều bị
 39
 chấp nhận - Tin tưởng vào nhân viên loại bỏ 39
 4. PHƯƠNG PHÁP 
 GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
 40
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 20
 2014/8/21
 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (1)
 Phương pháp tiếp cận KEPNER-TREGOE trong
 giải quyết vấn đề
  Bốn cách suy nghĩ cơ bản
 • Cái gì đang xảy ra? – Tiếp cận và làm rõ
 • Cái gì đã xảy ra? – Nguyên nhân và ảnh hưởng
 • Chúng ta nên hành động như thế nào? – Lựa chọn
 • Cái gì đang ở phía trước
  Ba giai đoạn
 • Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề
 • Giai đoạn 2: Phân tích quyết định
 • Giai đoạn 3: Phân tích vấn đề còn tiềm ẩn
 41
 41
 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (2)
  Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề
  Xác định vấn đề, hay nêu những sai lệch
  Mô tả vấn đề ở 4 khía cạnh
 • Phát hiện: Cái gì là vấn đề (và cái gì không phải là vấn đề)
 • Định vị: Ta thấy nó ở đâu (và không thấy nó ở đâu)
 • Thời gian: Khi nào nó xuất hiện
 • Mức độ: Mức độ nghiêm trọng như thế nào, độ rộng như thế nào
 42
 42
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 21
 2014/8/21
 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (3)
 1. Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề
  Mô tả sai lệch
 Câu hỏi/ trả lời Cái không đạt như Có gì 
 mong muốn khác biệt
 Xác định Vấn đề của bộ phận/ tổ 
 chức nào?
 Định vị Quan sát thấy sự sai lệch ở 
 đâu?
 Thời gian Quan sát thất vấn đề lần 
 đầu tiên khi nào?
 Mức độ Phạm vi của vấn đề?
 43
 43
 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (4)
  Thông tin chính xác ở 4 khía cạnh giúp đưa ra
 những nguyên nhân có thể:
 • Sự phân biệt: Ở những địa điểm nào, thời gian nào xuất hiện vấn đề
 • Sự thay đổi: Những thay đổi nào có khả năng nhiều nhất gây ra vấn đề
 • Những nguyên nhân co thể là gì?
  Thử nguyên nhân đáng khả nghi nhất
  Xác định, chứng minh nguyên nhân phát hiện
 được
 44
 44
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 22
 2014/8/21
 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (5)
 2. Giai đoạn 2: Phân tích quyết định
  Khi tuyên bố một quyết định cần chỉ ra phạm vi hành
 động và kết quả mong muốn
  Xây dựng mục tiêu (hay tiêu chuẩn) cho quyết định
 của chúng ta
  Đưa ra những phương án để lựa chọn
  Đánh giá các phương án đó: cho điểm, xét mức độ
 quan trọng, lựa chọn sơ bộ và xét những ảnh hưởng
 có thể của nó (VD: có dễ thực hiện không, những vấn
 đề gì sẽ nảy sinh,..)
 45
 45
 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (6)
 3. Giai đoạn 3: Phân tích các vấn đề còn tiềm ẩn
  Xác định những khu vực có nhược điểm
  Xác định cụ thể những vấn đề còn tiềm ẩn
  Xác định nguyên nhân có thể của đề này và hành
 động không cho chúng xảy ra
  Xác định hành động dự phòng cần làm những biện
 pháp ngăn chặn thất bại, hoặc khi không thể ngăn
 chặn được
 46
 46
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 23
 2014/8/21
 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (7)
  Các tiêu chí cho 1 quyết định có chất lượng cao
 • Đa mục tiêu
 • Đa giải pháp
 • Tìm kiến thông tin để đánh giá các giải pháp (cả thông
 tin tích cực và tiêu cực)
 • Hoạch định – Giám sát – Thực hiện với kế hoạch dự
 phòng
  Các sai lầm thường mắc phải
 • Cố gắng giải quyết vấn đề trước khi phân tích cặn kẽ
 • Phân tích quá chung chung, giải pháp không khả thi
 • Không có kế hoạch cho thực hiện giải pháp
 • Thiếu sự cam kết 47
 47
 5. QUẢN LÝ XUNG ĐỘT
 48
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 24
 2014/8/21
 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (1)
  Xung đột
  Hành vi ứng xử của một cá nhân, một nhóm hoặc
 một tổ chức nhằm ngăn cản hoặc hạn chế (ít nhất là
 tạm thời) một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức
 khác đạt được mục đích mong muốn
  Các kiểu xung đột
  Cá nhân: giữa người này với người khác
  Nhóm: giữa 2 hoặc nhiều nhóm/ tổ chức
  Đến từ bên trong: giữa những người hoặc nhóm
 trong cùng một tổ chức
  Đến từ bên ngoài: xung đột giữa 1 người (hoặc 1
 nhóm hoặc nhiều người) với 1 người (hoặc 1 nhóm
 hoặc nhiều người khác từ bên ngoài dự án
 49
 49
 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (2)
  Các quan điểm về xung đột
  Quan điểm 1
 • Xung đột là kết quả của những sai lầm trong quản lý
 • Xung đột thường gây ra những kết quả tai hại:
 • Làm giảm hiệu quả và năng suất
 • Tạo ra những phe cánh trong nội bộ đơn vị
 • Gây nên những bất ổn và làm giảm lòng nhiệt tình
 • Xung đột có thể tránh được và loại bỏ tất cả các
 xung đột là nhiệm vụ cơ bản của quản lý 50
 50
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 25
 2014/8/21
 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (3)
  Quan điểm 2
 • Những xung đột tích cực
 • Kích thích những ý kiến, tính sáng tạo và quan tâm
 • Khiến cho các vấn đề tiềm ẩn hiện ra bên ngoài và
 được giải quyết
 • Buộc con người phải tỏ rõ lập trường và tìm kiếm
 phương thức mới
 • Tạo điều kiện cho con người thủ thách những năng
 lực của mình
 • Những xung đột tiêu cực
 • Hiệu quả và năng suất giảm sút
 • Chủ nghĩa bè phái
 • Sự bất ổn không cần thiết
 51
 51
 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (4)
  Những nguyên nhân gây xung đột
  Trao đổi thông tin
 • Các mục đích
 • Các nguyên tắc/ tiêu chuẩn
 • Các ảnh hưởng
  Các giá trị
 • Cá nhân
 • Nghề nghiệp
 • Địa phương/quốc gia/tín ngưỡng
  Mối quan tâm
 • Các ý tưởng và niềm tin khác nhau
 • Những mối quan tâm đến kết quả
  Con người
 • Nhân cách
 • Tình cảm
 • Vấn đề xung đột trong quá khứ chưa được giải quyết
 52
 52
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 26
 2014/8/21
 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (5)
  Các giải pháp cho xung đột
  Rút lui:
 • Rút lui khỏi bất đồng đang có hoặc sắp xảy ra
 • Chúng ta có thể nhượng bộ và quên nó đi được không?
 • Tôi không có thời gian nghĩ về nó
 • Tốt hơn là không nên mạo hiểm làm cho đồng sự hoặc sếp nổi
 giận
  Làm dịu
 • Làm giảm hoặc tránh tập trung vào những điểm khác biệt, và nhấn
 mạnh tới các điểm tương đồng
 • Tôi nghĩ rằng đó chỉ là một sự hiểu lầm
 • Chúng ta không cần phải làm to chuyện, chúng ta có nhiều mối
 quan tâm chung 53
 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (6)
  Các giải pháp cho xung đột (tt)
 Ép buộc
 • Áp đặt quan điểm của một người cho người khác
 • Hoặc là chấp nhận quan điểm của tôi, hoặc là tôi sẽ chọn một công sự khác
 • Nào chúng ta hãy bỏ phiếu
 • Hãy mở sách ra và xem những nguyên tắc trong đó như thế nào
 • Hãy đi hỏi và làm theo ý kiến người thứ ba
 Thỏa hiệp và điều hành
 • Tìm những giải pháp mang lại sự hài lòng nhất định cho các bên tham gia tranh
 cãi
 • Đặc trưng hóa theo quan điểm “cho và nhận”
 • Nếu tôi chấp nhận điểm này, anh có thể chấp nhận điểm kia của tôi chứ?
 54
 54
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 27
 2014/8/21
 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (7)
  Đối mặt
 • Đối mặt trực tiếp với xung đột với phương thức giải quyết vấn đề, từ
 đó làm cho các bên quan vượt qua được những bất đồng của mình
 • Nào hãy ngồi lại và xem vấn đề của chúng ta là gì, và nguyên
 nhân của vấn đề là ở chỗ nào?
 • Những phương án khác nhau nào có thể giải quyết vấn đề này?
 Chúng ta đánh giá chúng như thế nào?
 • Chúng ta có thể nhất trí về một giải phát được không?
 55
 55
 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (8)
  Các giải pháp cho xung đột (tt)
 Hòa giải
 • Hòa giải giúp 2 bên nhìn về quyền lợi của nhau thay vì mỗi bên chỉ
 giữ lấy quyền lợi của chính mình giải tỏa các định kiến
 • Bên trung lập
 • Bên được trao quyền
 • Nhà giải phải tạo được niềm tin giữa 2 bên
 • Bảo mật thông tin theo quy định của luật pháp
 56
 56
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 28
 2014/8/21
 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (9)
  Các giải pháp cho xung đột (tt)
 Thương lượng
 • Bốn nguyên tắc
 (1) Tách con người ra khỏi vấn đề
 (2) Tập trung vào quyền lợi đôi bên
 • Cách lắng nghe
 • Cách đặt câu hỏi
 • Cách trả lời câu hỏi
 (3) Sáng tạo, đưa ra cách chọn lựa có hiệu quả, có lợi cho đôi bên 
 Đưa ra tất cả các chọn lựa
 (4) Dùng các tiêu chuan khách quan
 • Vấn đề: nếu không có được thỏa mãn vậy có lựa chọn nào tốt hơn?
 57
 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (10)
  Các cơ chế dàn xếp (giải hoà) bất đồng
  Không làm gì (Do nothing)
  Thương lượng (Negotiation)
  Hòa giải (Mediation)
  Trọng tài (Arbitration)
  Thưa kiện (Court)
  Bạo lực (Violent) 58
 58
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 29
 2014/8/21
 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (11)
 Không Thương Hòa Trọng Thưa Bạo 
 làm gì lượng giải tài kiện lực
 Ai kiểm soát 2 bên 2 bên Bên Bên 
 thứ 3 thứ 3
 Thời gian + + -/+ -
 Chi phí + + - -
 Chính thức  
 Không chính thức  
 Phổ biến  
 Nội bộ  
 Quan hệ giữa 2 bên  
 59
 59
 QL XUNG ĐỘT - TÌNH HUỐNG 1
 Nhiều năm trước đây, chúng tôi gặp 1 trường hợp một nhân viên cãi vã
 nặng nề với thủ trưởng của mình. Chuyện này dẫn tối chuyện nọ và
 anh ta bị buộc phải từ chức.
 Đây là hoàn cảnh bất hạnh, và nhân viên đó yêu cầu được gặp tôi, vì
 anh ta cảm thấy rằng một khi tôi biết được tất cả các tình huống
 của vụ cãi vã tôi có thể thuyết phục được thủ trưởng của anh ta
 cứu xét lại.
 Tôi nói cho anh ta biết tôi sẵn sàng nghe anh ta nhưng tôi chẳng làm gì
 được vì ưu tiên lớn hơn của tôi phải ủng hộ cơ cấu quản lý của
 công ty. Mặc dù sếp của anh ta có thể đã sai lầm đến đâu hay quá
 mức tới đâu, điều đó, bất hạnh thay, bây giờ không phải là một vấn
 đề được đặt ra.
 Trường hợp này hẳn rằng cũng có ảnh hưởng không tốt đối với ông sếp
 của nhân viên nói trên, nhưng ông sếp này vẫn giữ được việc làm.
 60
 Lời khuyên: Đừng cãi tay đôi với thủ trưởng 60
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 30
 2014/8/21
 QL XUNG ĐỘT - TÌNH HUỐNG 2
 Vào giữa thập niên 60 Tudela làm chủ 1 công ty thủy tinh ở Caracas, nhưng là kỹ
 sư dầu khí ông luôn ước muốn được hoạt động trong ngành này. Khi qua
 một người cộng sự ông biết được ở Argentina, người ta cần mua một lượng
 khí đột butane trị giá 20 triệu đô la, ông bèn sang đó để xem có ký được
 hợp đồng không. “Nếu ký được hợp đồng, chừng đó tôi mới bắt đầu lo kiếm
 khí đốt”, ông bảo với tôi như vậy.
 Khi ông – một nhà sản xuất thủy tinh hoạt động đơn lẻ và không có những quan
 hệ hay kinh nghiệm gì trước đó với kỹ nghệ dầu khí – đến Argentina, ông
 mới khám phá ra rằng ông có 2 đối thủ đáng gờm: hãng dầu khí Anh British
 Petrolium và hãng Shell.
 Sau khi thăm dò ông khám phá ra một điều khác: Argentina thặng dư thịt bò và
 đang tìm mọi cách để bán. Biết được chuyện này – ta có thể gọi là thời cơ
 thứ nhất của ông – ít nhất ông cũng trở nên ngang hàng với British
 Petrolium và Shell. Ông bèn nói với chính phủ Argentina, “Nếu các ông mua
 của tôi 20 triệu đô la khí đốt, tôi sẽ mua của các ông 20 triệu đô la thịt bò”.
 Chính phủ Argentina giao cho ông hợp đồng này với điều kiện ông phải mua
 thịt bò của họ. 61
 61
 Sau đó Tudela bay sang Tây Ban Nha, ở đây có một xưởng đóng tàu lớn sắp
 đóng cửa vì khôg có công việc. Đây là một vấn đề chính trị nóng bỏng và vô
 cùng tế nhị với chính phủ Tây Ban Nha. Ong bảo với họ, “Nếu các ông chịu
 mua của tôi 20 triệu đô la thịt bò, thì tôi sẽ đặt các ông đóng một tàu chở
 dầu 20 triệu đô la”. Các vị Tây Ban Nha mừng không kể xiết và điện ngay
 cho Argentina thông qua ông đại sứ Tay Ban Nha ở đó, yêu cầu 20 triệu đô
 la thịt bò của ông Tudela phải được đem thẳng sang Tây Ban Nha. Một lần
 nữa ông đã thấy được thời cơ và nắm bắt được nó.
 Trạm cuối cùng của ông Tudela là Philadelphia, ở công ty Sun Oil ông bảo với họ
 “Nếu các ông nhận thuê bao chiếc tài chở dầu 20 triệu đô la của tôi đang
 đóng ở Tây Ban Nha thì tôi sẽ mua của ông 20 triệu đô la khí đốt butane”.
 Công ty Sun Oil đồng ý và Tudela đã đạt được mong muốn của mình là được
 hoạt động trong ngành dầu khí. Một lần nữa ông đã thấy được thời cơ và
 nắm bắt được nó.
 62
  Đúc kết: Nhận định rõ tình hình là cơ hội tốt cho thương lượng 62
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 31
 2014/8/21
 QL XUNG ĐỘT - TÌNH HUỐNG 3
 Đã mấy năm nay tôi tìm cách thuyết phục ông tổng giám đốc của Rolex
 trên toàn thế giới, để ông bảo trợ cho việc lắp đặt một bảng tính điện
 tử mới và một hệ thống bấm giờ tại Wimbledon. Ông thấy làm mấy
 chuyện đó uổng tiền và ông xem việc bảo trợ để làm đồng hồ bấm
 giờ trong các cuộc thi đấu là việc của những nhà sản xuất đồng hồ
 rẻ tiền trên thế giới như Seiko và Timex.
 Tôi biết cơ hội duy nhất có thể làm ông đổi ý là đưa ông đến đó, và cuối
 cùng tôi đã sắp xếp được trong mùa thi đấu ở Wimbledon năm 1979.
 Trong lúc chúng tôi ngồi ở lô ghế dành cho Hoàng Gia, nhấm nháp trà và
 xem trận đấu đang diễn ra, tôi có thể thấy được là ông đang để ý
 từng chút: nét lịch sự cổ kính của sân tennis trung tâm, sự hào hứng
 của trận đấu, vẻ đẹp và quyến rũ của một nơi rất đặc biệt này.
 Khi trận đấu kết thúc, ông quay sang tôi và chậm rãi nói “Đây là Rolex”.
 63
  Đúc kết: Cần biết các đấu thủ 63
 Questions?
 64
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 32