Bài giảng Phát triển năng lực lãnh đạo - Huỳnh Minh Triết

vậy, giải quyết xung đột và mâu
thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà
quản lý cần chú tâm để thúc đẩy DN làm việc tốt
hơn. 
 Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không
thể tránh được. Sự tiềm ẩn xung đột được tìm thấy
ở mọi nơi. Xung đột cũng như mâu thuẫn trong một
tổ chức có thể xảy ra ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn. 
128
3. Ý nghĩa của xung đột, mâu 
thuẫn
 Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát 
trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia 
tăng giữa con người. 
 Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành 
cho xung đột và mâu thuẫn. 
 Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự 
giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay 
vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy 
sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. 
Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này.
 Ngoài nhược điểm trên đây, xung đột có chức 
năng thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức.
129
4. Các nguyên nhân chủ yếu:
 Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các 
cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao 
tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt. 
 Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, 
khi niềm tin không tồn tại và khác nhau 
trong suy nghĩ về viễn cảnh. 
 Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một 
chức vụ hay quyền lợi. Giận dữ là trung tâm 
của mỗi một cuộc xung đột cá nhân.
44
130
5. Phân loại (theo bộ phận)
 Mẫu thuẫn giữa các bộ phận.
 Giữa Giám đốc và CNV
 Giữa xếp và nhân viên
 Giữa các nhân viên.
 Nhân viên cũ – nhân viên mới.
 Mâu thuẫn nội tại của nhân viên
 Xung đột nhóm: nguyên nhân thông thường 
nhất là xung đột giữa các nhóm trong DN 
mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm 
nguồn lực và nhu cầu này mở ra xung đột 
131
5. Phân loại (theo tính chất lợi hại):
 Xung đột có lợi: Còn xung đột và mâu thuẫn có
lợi trong một DN khi nó xuất phát từ những bất
đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu
thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. 
Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo
nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt
các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa
các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân. 
 Xung đột có hại: Theo các chuyên gia, xung đột
và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan
đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn
phá. Ðây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất
bại khi giải quyết các xung đột này. 
132
II/ CÁC BƯỚC GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
1. Lắng nghe:
• Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những 
cuộc xung đột có lợi cho DN. 
• Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. 
Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến 
trình. 
• Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải 
quyết xung đột thành công.
45
133
2. Ra quyết định đình chiến
 Thông thường các xung đột khó có thể giải quyết 
được ngay.
 Thời gian tìm ra bản chất của vấn đề là rất lâu.
 Có những biện pháp giải quyết không nên công 
khai.
 Bạn nên lấy uy quyền chấm dứt ngay xung đột và 
đưa ra các yêu cầu đối các bên, thông báo thời hạn 
giải quyết.
134
3. Tìm gặp các bên liên quan 
tìm hiểu thông tin
 Hãy lắng nghe họ trình bày quan điểm.
 Hãy xem xét kỹ lợi ích của họ trong “vụ xung 
đột”.
 Hãy xem ý kiến của họ: tại sao họ lại quan 
điểm như vậy?
 Hãy hỏi họ đánh giá về đối phương, tại sao họ 
cho rằng như vậy?
135
4. Tìm nguyên nhân gốc rễ của 
vấn đề:
Hãy đưa ra liên tục câu hỏi tại 
sao lại như vậy cho đến khi 
bạn thấy rằng, đó thực sự là 
nguyên nhân gốc rễ của vấn 
đề.
46
136
5. Các chiến lược giải quyết
xung đột.
Chiến lược thắng - thua là chiến
lược tạo cho người nào đó chịu
thua. 
Chiến lược này thường được dùng
khi có một cuộc xung đột xảy ra, 
khi các bên không tự giải quyết
được xung đột và gây rắc rối cho
DN. 
137
 Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong
khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực
hiện do những người liên quan đến trong
xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ
muốn. 
 Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. 
Trọng tài thường đề nghị một giải pháp
không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. 
Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật
mà không có bên nào linh động. Cả hai bên
đều mất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào
đó. 
Đỗ Tiến Long _ Leadership
Chiến lược thua - thua được sử
dụng khi cần một giải pháp nhanh. 
Trong trường hợp này thường là
nhà quản lý phải thấy rằng không
còn thời gian để chờ đợi. Ðây là
một biện pháp ngắn hạn bởi việc
cần thiết là tập trung hàn gắn
nhanh chóng các mối quan hệ
chứ không phải là tìm nguyên
nhân. 
47
139
5. Các chiến lược giải quyết 
xung đột (tt)
Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn
đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực
thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên
nhẫn và linh động của người trung
gian. 
Bí quyết chính là tập trung xác định
vấn đề mà mọi người có thể chấp
nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng -
thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng
lắng nghe. 
Các bên không thể tranh đua và
tập trung vào việc thắng. Cả hai
bên thắng - thua và thua - thua
tạo cho các bên liên quan một mối
quan hệ không tốt đẹp lắm. 
Còn chiến lược thắng - thắng
thường được trình bày theo khía
cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn
và sau đó, lát bánh cho mỗi người
sẽ lớn hơn. Đỗ Tiến Long _ Leadership
141
6. Các nguyên tắc giải quyết xung đột:
 Đừng quên “tiên trách kỷ, hậu trách nhân”. Ai cũng có
phần lỗi, chứ không phải 100% là lỗi của người khác. 
Hãy nhận lỗi mình và giải thích cảm giác của bạn đối
với hành động của người khác để khả dĩ hiểu nhau hơn. 
 Hãy tỏ ra trưởng thành về tâm lý. Đừng cằn nhằn, nói
dai và cố chấp. Đừng hung dữ, áp chế hoặc làm mất mặt
người khác. Chưa đánh được người thì mặt đỏ như vang, 
đánh được người rồi thì mặt vàng như nghệ. Càng đè
bẹp người khác, bạn càng làm yếu vị thế của mình. 
 Đừng cố giành phần thắng. Nếu là vợ chồng thì càng
phải tâm niệm: “Một câu nhịn, chín câu lành”. Vợ chồng
tuy hai mà một, không có chuyện thắng hay thua. 
48
142
6. Các nguyên tắc giải quyết xung đột (tt):
 Cố gắng hiểu quan điểm của người khác. Đặt
mình vào vị trí của người khác và chứng tỏ
mình đang nỗ lực cảm thông với họ. 
 Không nhắc lại chuyện cũ, chỉ giải quyết xung
đột hiện tại. Tìm dịp để thảo luận về những lời
trách cứ của họ. 
 Lắng nghe người khác, đừng nói át người
khác. Cho người khác cơ hội nói rõ quan điểm
của mình, đừng cố chấp! 
 Giải quyết xong thì đừng nhắc lại hoặc đay
nghiến nhau. Cố gắng bình tĩnh, mọi chuyện
rồi sẽ qua. 
143
6. Các nguyên tắc giải quyết xung đột (tt):
 Nói rõ ràng, không vòng vo. “Tâm phẫn xí, tắc bất
đắc kỳ chính”, vì vậy mà nên giữ cho lòng không
thiên tư tây vị. 
 Đừng giận cá chém thớt. Chuyện nào ra chuyện đó, 
đừng chuyện nọ xọ chuyện kia. 
 Cố gắng cười. Khôi hài có thể làm dịu mọi tình
huống. Càng thoải mái thì cuộc sống càng dễ chịu, 
khó tính là tự làm khổ mình.
 Khi thảo luận một vấn đề, nên bình tĩnh và đừng nên tấn 
công cá nhân. Đặt mình vào quan điểm của đối tượng và cố 
đạt đến một thoả hiệp. Nên giả thiết rằng người kia đang có 
thiện chí ngoại trừ bạn có bằng chứng xác đáng là họ không 
là vậy.
144
6. Các nguyên tắc giải quyết xung đột (tt):
 Trong khi những cá nhân hung hăng thường
vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu
hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn
của người khác và họ tập trung kiểm soát
điều ấy bằng mọi giá. 
 Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn
trọng những bên liên quan, nên để cho nhân
cách của họ tác động lên mình và đối xử với
tất cả một cách công bằng. Hãy thực hành sự
kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng
- thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý 
nghĩ sáng tạo hơn của DN bạn nhưng nó chỉ
ra gốc rễ của vấn đề. 
49
145
III/ CASE STUDY
 Từ 10 năm trước, trong kỳ bình bầu chiến sĩ thi đua
cấp thành, khi Ban thi đua nhà trường đề cử thầy Hiệu
phó (HP) chuyên môn vào danh sách thì thầy HP phụ
trách cơ sở vật chất kiên quyết phản đối với hàng loạt
lý do bôi đen và phủ nhận đồng sự của mình. Thầy HP 
chuyên môn lập tức phản ứng. Thầy bác bỏ mọi cáo
buộc và lớn tiếng công bố những khuyết điểm của đồng
sự. Và đến đây, xung đột dữ dội. Người có quyền lực
duy nhất là thầy Hiệu trưởng, nhưng thầy tỏ ra lúng
túng chỉ tập trung vào việc dàn hòa. Và cuộc khẩu
chiến gay gắt kéo dài. Hội nghị thi đua tan vỡ.
 Điều quan trọng hơn là từ đó những tình tiết về
lỗi lầm của cả 2 thầy được lan truyền, thậm chí
cả những lỗi chết người cũng được đưa ra nửa
kín nửa hở. Vai trò của Hiệu trưởng bắt đầu mờ
nhạt, hình ảnh Ban giám hiệu bị méo mó đi
trong Trường học. Cũng từ đây, các hoạt động
bị đình trệ chỉ còn lại hoạt động dạy học theo
quy chế tồn tại nhưng mất hết linh hồn vốn có
của nó, nên nhiều năm, nhà trường chấp nhận
chịu những vết trượt dài tụt hậu. Đó là một câu
chuyện buồn, một thất bại. 
Đỗ Tiến Long _ Leadership
147
giải pháp quyết định tình huống
a) Ra quyết định chấm dứt cuộc “khẩu chiến”.
 Trong bất cứ cơ quan nào, mâu thuẫn tồn tại tuy mức độ có
khác nhau nhưng mâu thuẫn giữa các lãnh đạo khi xuất hiện
cũng là vấn đề lớn. Điều này dễ nhận ra khi các ý kiến đối đầu
của hai HP thể hiện việc họ đã chuẩn bị quá kỹ về những
khuyết điểm của nhau và chọn Hội nghị làm cơ hội làm mất
uy tín nhau. Trong trường hợp này, Hiệu trưởng không thể
thực hiện quyết định phân rõ trắng đen của thuộc cấp gần gũi
nhất trước mặt mọi người. Mặt khác, cần có thời gian thu thập
thông tin cần thiết vê nguyên nhân của cuộc đối đầu, tìm
hướng giải quyết hoàn thiện hơn. Hơn nữa, cần tránh cái giá
phải trả quá đắt, nếu nhiều vấn đề có thể phát sinh thêm từ ý 
kiến đối đầu của hai HP.
 Xuất phát từ nhận định trên, ở tình huống này còn ứng dụng
phong cách đối đầu: Hiệu trưởng với tư cách Chủ tịch Hội
đồng thi đua, người chủ trì Hội nghị cần quyết đoán cao độ, 
đó là cương quyết, khẩn trương, chấm dứt tình trạng cãi vã
của hai HP. Thực hiện giải pháp né tránh (chuyển nội dung 
khác) bởi cơ hội hòa giải ngay lập tức là không thể.
50
148
b) Thực hiện giải quyết tận gốc 
xung đột
 Phân tích phán đoán xác định nguyên nhân
 Hiệu trưởng phán đoán và xác định những nguyên nhân cơ 
bản dẫn đến xung đột: 
 Nguồn lực khan hiếm. Đây là nguyên nhân có thể bởi 2 HP 
nghi ngờ nhau về quyền được hưởng lợi có sự chênh lệch.
 Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn. Trên thực tế toàn bộ quyền 
lực tập trung trong tay Hiệu trưởng. Tình huống này, hai HP 
nhầm lẫn giữa nhiệm vụ tham mưu và quyền quyết định.
 Giao tiếp bị sai lệch. Cơ quan vốn là một xã hội thu nhỏ 
chứa trong mình tính chất phức tạp của nó. Một mặt, những 
thành viên xấu có thể lợi dụng kích động, mặt khác có thể 
là những trò đùa thâm thúy tạo ra sự hiểu sai lầm nếu phân 
tích hời hợt.
149
b) Thực hiện giải quyết tận gốc 
xung đột
 Sự khác biệt về địa vị, nhân thân và quyền lực. Ở trường học, nhiệm 
vụ chuyên môn là nhiệm vụ chính trị hàng đầu. Chính vì vậy, người 
phụ trách chuyên môn (theo tâm lý chung) bao giờ cũng được nể 
trọng. Như vậy, người phụ trách cơ sở vật chất có uy thế thấp có thể 
sẽ phản đối tình thế thấp kém của mình bằng cách tạo ra xung đột để 
nâng cao quyền lực và ảnh hưởng của mình trong trong tổ chức.
 Chiến thuật thuyết phục kết hợp thương thảo riêng để đạt được những 
cam kết riêng.
 Trước hết, cần chọn thời điểm thích hợp để gặp gõ từng HP và thuyết 
phục họ bằng lý lẽ, logic và sự kiện. Tức là chỉ ra cho họ những sai 
lầm mà họ ngộ nhận.
 Kêu gọi (khơi gợi) khéo léo: Cần phải đánh giá cao công lao đóng góp 
của từng HP vào phong trào chung. Bộc lộ niềm tin của mình vào họ, 
với mình và nhà trường không thể thiếu một trong hai.
150
b) Thực hiện giải quyết tận gốc 
xung đột
 Gây áp lực tạo sức ép từ bên trên: nhẹ nhàng
nhắc nhở cho họ biết là nếu vấn đề phát triển
rộng thì những nguy cơ về thanh danh và vị
trí công tác cùng với hình ảnh của họ cho
trước cơ quan chủ quản chắc chắn là bị biến
dạng.
 Chiến thuật tạo đồng minh: dùng các tổ chức
đoàn thể - các thành viên của hội đồng thi
đua, các nhà giáo có uy tín tham gia thuyết
phục từng HP theo kịch bản đã dàn dựng, ở
nhiều thời điểm khác nhau có chú ý.
 Nội dung của quá trình thương thảo này cần
đạt được là:
51
151
b) Thực hiện giải quyết tận gốc 
xung đột
 Xác định nhu cầu cần thiết là quyền lực
danh dự và lợi ích vật chất được hưởng và
lời xin lỗi của đối phương. Trong quá trình
phải buộc được đối tượng nhận ra sai lầm.
 Thiết kế các thỏa thuận (dự kiến) với từng
đối tượng, đồng thời cam kết ủng hộ họ khi
những vấn đề quyền lợi của họ là chính
đáng.
 Phong cách hợp tác thông qua con đường
thương thảo chung.
152
b) Thực hiện giải quyết tận gốc 
xung đột
 Thương thảo là quá trình cho và nhận giữa các bên liên 
thuộc đang xung đột. Trong tình huống cụ thể này, Hiệu 
trưởng cần xác định chọn kiểu thương thảo hòa hợp, tức là 
làm sao cho cả hai đồng sự của mình cùng thắng lợi.
 Bước 1: Làm rõ lợi ích. Đến giai đoạn này, người Hiệu 
trưởng cần đóng một lúc ba vai: Tư vấn – Hòa giải –
Trọng tài. Giải pháp lựa chọn là nhẹ nhàng, nhấn mạnh 
những điểm chính, khen chê công bằng và bộc lộ niềm tin 
vào hai người như nhau. Đề cao mục tiêu chung là sự
nghiệp của nhà trường, đồng thời xác định cụ thể mục đích 
giải quyết quyền lợi của hai người.
 Bước 2: Xác định phương án lựa chọn. Ở bước này, cần 
thống nhất với các HP về những vấn đề mà họ quan tâm 
bao gồm: Danh dự, quyền lợi và quyền lực.
153
b) Thực hiện giải quyết tận gốc xung đột
 Bước 3: Thiết kế các thỏa thuận.
 Về danh dự: Các bên cần xin lỗi nhau, tự nhận thấy những
hành động thái quá của mình. Hiệu trưởng sẽ tìm một
phương án có lợi nhất cho hai người trước cơ quan. 
 Về vật chất và quyền lực: Cần đàm luận để giải thích rõ các
nguồn thu cá nhân và phần trách nhiệm quản lý mà HT 
giao phó cho mỗi bên.
 Bước 4: Lựa chọn thỏa thuận.
 Hiệu trưởng cần chủ động đưa ra phương án lựa chọn thỏa
thuận, để hòa giải được đối tượng và đảm bảo được sự bình
ổn phát triển của nhà trường.
 Bước 5: Hoàn thiện các thỏa thuận.
 Hiệu trưởng cần khuyên các đồng sự của mình hãy bỏ qua 
cho nhau vì nhân cách nhà giáo và vì tình đồng nghiệp
đồng đội.
 Xác định rõ nguyên tắc làm việc trong tương lai: không
phát ngôn hoặc hành động cá nhân mà phải cùng nhau
thống nhất được phương án giải quyết
52
KỸ NĂNG QUẢN LÝ CÔNG 
VIÊC VÀ THỜI GIAN
Đỗ Tiến Long _ Leadership
Kỹ năng lãnh đạo không phải tự nhiên có 
mà cần phải được liên tục học tập, trau dồi 
kiến thức và rèn. 
Đừng nghĩ những người làm lãnh đạo là 
những người đã có tố chất sẵn và họ may 
mắn, tất cả đều nhờ vào sự cố gắng. 
Nếu bạn thật sự muốn trở thành lãnh đạo, 
nhất là khắc ghi được dấu ấn trong lòng 
nhân viên hay khách hàng, hãy luyện cho 
mình những kỹ năng nói trên.
PHÁT TRIỂN 
NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
Đỗ Tiến Long _ Leadership
Lãnh đạo hiệu quả - Giống như đi xe 
đạp vậy - Chỉ có thể học qua thực 
tiễn
Thực hành các phong cách lãnh đạo 
trong các tinh huống khác nhau cả 
trong và ngoài công việc sẽ giúp 
phát triển kỹ năng lãnh đạo