Bài giảng môn Nghệ thuật lãnh đạo - Chương 3: Cách tiếp cận ngẫu nhiên về lãnh đạo

1 
CHƯƠNG 3 
CÁCH TIẾP CẬN NGẪU NHIÊN VỀ 
LÃNH ĐẠO 
CÁCH TIẾP CẬN NGẪU NHIÊN 
 Cách tiếp cận ngẫu nhiên hàm ý hiệu lực của 
lãnh đạo phụ thuộc vào bối cảnh diễn ra các 
hành vi lãnh đạo. Một hành vi có thể là hiệu lực 
trong một số trường hợp này nhưng lại có thể 
trở nên không hiệu lực dưới các điều kiện khác. 
 Một số thuyết ngẫu nhiên: 
 Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler 
 Mô hình lãnh đạo của Hersey & Blanchard 
 Thuyết đường dẫn đến mục tiêu 
 Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Vroom - Jago 
SO SÁNH CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO PHỔ QUÁT VÀ 
NGẪU NHIÊN 
Cách tiếp cận 
ngẩu nhiên 
Các kết quả 
(thành tích, sự thỏa mãn) 
Những người 
phục tùng 
Tình huống 
Lãnh đạo 
Cách tiếp cận 
phổ quát 
Các đặc 
điểm, 
hành vi 
lãnh đạo 
Các kết quả 
(thành tích, sự thỏa mãn) 
MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO NGẪU 
NHIÊN CỦA FIEDLER 
 Ý tưởng cơ bản hết sức đơn giản trong 
mô hình của Fiedler là tạo sự phù hợp 
giữa phong cách lãnh đạo với tình 
huống, để có được những điều kiện tốt 
nhất cho thành công của họ. 
 Khi tình huống thay đổi, cần có những 
nhà lãnh đạo mới tiếp quản công việc 
HÌNH 3.2 HÀNH VI & CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 
Công việc cao – mối quan hệ thấp 
• Kế hoạch các hoạt động ngắn 
hạn 
• Làm rõ công việc, mục tiêu và 
viễn cảnh 
• Giám sát hoạt động và thành 
tích 
Công việc cao – mối quan hệ cao 
• Kết hợp công việc và thái độ các 
mối quan hệ 
Công việc thấp – mối quan hệ 
thấp 
• Ít quan tâm đến cả công việc và 
các mối quan hệ 
Mối quan hệ cao – công việc thấp 
• Cung cấp sự ủng hộ và khuyến 
khích 
• Phát triễn kĩ năng và sự tự tin 
của các nhân viên 
• Tham khảo ý kiến của nhân viên 
khi ra quyết định và giải quyết 
vấn đề 
Hành vi 
định 
hướng 
công 
việc 
Hành vi định 
hướng quan hệ 
MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO NGẪU 
NHIÊN CỦA FIEDLER 
 Để đo lường mức độ phong cách lãnh 
đạo, Fieldler sử dụng bảng câu hỏi sắp 
xếp mức độ đồng nghiệp ít được ưa 
thích nhất (LPC). Bảng sắp xếp mức độ 
LPC đã thiết lập 16 cực tính theo thang 
điểm 8 điểm. 
2 
BẢNG CÂU HỎI LPC (LEAST-PREFERRED CO-WORKER) 
Tích Cực Không tích cực 
Cởi mở Thận trọng 
Hòa hợp, thiện cảm Bất đồng, ác cảm 
Hiệu quả Không hiệu quả 
Quả quyết Lưỡng lự 
Vui vẻ Ảm đạm 
TÌNH HUỐNG 
Mức độ thuận lợi hoặc không thuận lợi 
của tình huống được xác định bởi ba yếu 
tố: 
 Chất lượng quan hệ giữa lãnh đạo – 
thành viên: tốt hay xấu 
 Cấu trúc công việc: cao hay thấp 
 Vị trí quyền lực: quyền lực chính thức 
của người lãnh đạo là mạnh hay yếu 
Hình 3.3 CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHÙ HỢP VỚI 
TÌNH HUỐNG 
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG 
CỦA HERSEY VÀ BLANCHARD 
 Cách tiếp cận này tập trung chủ yếu vào 
các đặc điểm của những người phục tùng 
và coi đây chính là thành phần quan trọng 
của tình huống, do đó nó quyết định hành 
vi ảnh hưởng của nhà lãnh đạo. 
 Bản chất của thuyết này là chọn ra một 
phong cách lãnh đạo phù hợp với mức độ 
sẵn sàng của người phục tùng. 
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG 
CỦA HERSEY VÀ BLANCHARD 
 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 
Một nhà lãnh đạo có thể chọn ra một trong 
bốn phong cách lãnh đạo, dựa trên sự kết 
hợp giữa thái độ với công việc và các mối 
quan hệ: 
 Chỉ huy (telling) 
 Thuyết phục (selling) 
 Tham gia (participating) 
 Ủy thác (deligating) 
Hình 3.4 THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA 
HERSEY VÀ BLANCHARD 
Các đặc trưng của người phục tùng Phong cách lãnh đạo phù hợp 
Mức độ sẵn sàng thấp  
Chỉ huy (định hướng công việc cao – 
quan hệ thấp) 
Mức độ sẵn sàng trung bình  
Thuyết phục (định hướng công việc 
cao – quan hệ cao) 
Mức độ sẵn sàng cao  
Tham gia (định hướng công việc thấp 
– quan hệ cao) 
Mức độ sẵn sàng rất cao  
Ủy thác (định hướng công việc thấp – 
quan hệ thấp) 
3 
CÁC MỨC ĐỘ SẴN SÀNG CỦA NGƯỜI PHỤC TÙNG 
 Mức độ sẵn sàng thấp: có năng lực hoặc kĩ năng kém, 
ít kinh nghiệm, không đảm bảo, và không nhiệt tình để 
nhận lấy trách nhiệm cho hành vi công việc của chính họ. 
 Mức độ sẵn sàng trung bình: có thể kém về trình độ 
học vấn và kinh nghiệm đối với công việc nhưng họ lại hết 
sức tự tin, có khả năng, thích thú và nhiệt tình học hỏi. 
 Mức độ sẵn sàng cao: có thể đã có trình độ học vấn, kĩ 
năng và kinh nghiệm đạt yêu cầu nhưng có thể họ còn 
cảm thấy chưa hoàn toàn tự tin đối với khả năng của 
mình, chưa có những trải nghiệm cần thiết và cần có sự 
dìu dắt. 
 Mức độ sẵn sàng rất cao: có trình độ học vấn cao, có 
nhiều kinh nghiệm, và sẵn sàng nhận lấy trách nhiệm đối 
với việc làm của họ. 
THUYẾT ĐƯỜNG – MỤC TIÊU 
 Nhà lãnh đạo phải gia tăng động cơ thúc 
đẩy của nhân viên bằng cách hoặc là chọn 
lọc ra những đường dẫn khả thi cho người 
phục tùng để đạt được mục tiêu, hoặc là 
gia tăng phần thưởng mà những người 
phục tùng coi trọng và mong muốn. 
 Các nhà lãnh đạo phải thay đổi hành vi 
của mình để phù hợp với tình huống. 
CÁC HÀNH VI LÃNH ĐẠO 
 Lãnh đạo hỗ trợ coi mối quan tâm đối 
với người phục tùng và các nhu cầu cá 
nhân của họ là trọng tâm. 
 Lãnh đạo chỉ huy nói cho cấp dưới biết 
chính xác những gì mà họ cần làm. 
 Lãnh đạo tham gia hội ý với người phục 
tùng về các quyết định. 
 Lãnh đạo định hướng thành tích thiết 
lập các mục tiêu rõ ràng và có tính thách 
thức cho những người phục tùng. 
HÌNH 3.5 VAI TRÒ LÃNH ĐẠO 
Nhà lãnh đạo nắm bắt nhu cầu của người 
phục tùng. 
Nhà lãnh đạo đưa ra phần thưởng phù hợp 
với nhu cầu của người phục tùng khi kết quả 
công việc được hoàn thành. 
Nhà lãnh đạo gia tăng giá trị của kết quả 
công việc đối với cấp dưới. 
Nhà lãnh đạo xác định những gì người phục 
tùng phải làm để đạt được kết quả công việc. 
Nhà lãnh đạo làm sáng tỏ vai trò công việc 
của người phục tùng. 
Những người phục tùng gia tăng kiến thức và 
sự tự tin để đạt được kết quả. 
Nhà lãnh đạo làm sáng tỏ vai trò công việc 
của người phục tùng. 
Các kết quả công việc của tổ chức được hoàn 
thành. 
HÌNH 3.6 CÁC TÌNH HUỐNG VÀ HÀNH VI LÃNH ĐẠO 
Tình huống Hành vi lãnh 
đạo 
 Tác động đến 
người phục 
tùng 
 Kết quả 
Người phục 
tùng kém tự tin  
 
Gia tăng sự tự 
tin để đạt kết 
quả 
Gia tăng nỗ lực 
cải thiện sự 
thỏa mãn và 
thành tích 
Công việc mơ 
hồ  
 
Làm rõ đường 
dẫn đến phần 
thưởng 
Công việc ít 
thách thức  
 
Thiết lập và cố 
gắng đạt mục 
tiêu cao 
Phần thưởng 
không phù hợp  
 
Làm rõ nhu cầu 
của người phục 
tùng để thay đổi 
phần thưởng 
Lãnh đạo 
hổ trợ 
Lãnh đạo 
chỉ huy 
Lãnh đạo 
định 
hướng 
thành tích 
Lãnh đạo 
tham gia 
MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO NGẪU NHIÊN 
CỦA VROOM - JAGO 
 Đặc biệt tập trung vào mức độ tham gia 
của lãnh đạo 
 Mô hình này bắt đầu với ý tưởng rằng 
nhà lãnh đạo phải đối mặt với những 
khó khăn cần được giải quyết. Nhà lãnh 
đạo có thể tự mình đưa ra các quyết 
định để giải quyết vấn đề hoặc thông 
qua sự đóng góp của cấp dưới. 
4 
MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO NGẪU NHIÊN 
CỦA VROOM - JAGO 
 Mô hình này do ba thành phần lớn cấu 
thành: 
 các kiểu tham gia của nhà lãnh đạo, 
 một bộ các câu hỏi chẩn đoán để phân tích 
một tình huống của quyết định, hay 
 một loạt các quy tắc của quyết định. 
CÁC PHONG CÁCH THAM GIA CỦA 
LÃNH ĐẠO 
 Phong cách ra quyết định: nhà lãnh đạo tự mình ra quyết 
định không có sự tham gia của người phục tùng. 
 Phong cách tư vấn riêng lẻ: người lãnh đạo đặt vấn đề cho 
từng người để thu thập các ý kiến đề xuất, và sau đó ra quyết 
định. 
 Phong cách tư vấn nhóm: người lãnh đạo đặt vấn đề cho 
những nhóm người phục tùng, thu thập các ý kiến và các đề 
xuất tập thể, và sau đó ra quyết định. 
 Phong cách tạo điều kiện: người lãnh đạo chia sẻ các vấn đề 
với người phục tùng theo nhóm và đóng vai trò như là người 
tạo thuận lợi để giúp đỡ nhóm đi đến quyết định. 
 Phong cách ủy thác: người lãnh đạo đặt các vấn đề và cho 
phép các nhóm được ra quyết định trong giới hạn cho phép. 
HÌNH 3.7 NĂM KIỂU RA QUYẾT ĐỊNH CỦA NHÀ LÃNH 
ĐẠO 
 Vùng tự do của nhóm 
Vùng ảnh hưởng của nhà lãnh đạo 
Quyết định Tư vấn riêng lẻ Tư vấn nhóm Tạo điều kiện Ủy thác 
Bạn ra quyết định 
một mình và thông 
báo hoặc giải thích 
đến nhóm. Bạn 
dựa vào trình độ 
chuyên môn để thu 
thập thông tin và 
giải quyết thỏa 
đáng các vấn đề 
từ nhóm và các 
nơi khác. 
Bạn đưa ra vấn đề 
đến các thành viên 
nhóm một cách 
riêng lẻ, thu thập 
các đề xuất của họ 
và ra quyết định. 
Bạn đưa ra vấn đề 
đến nhóm trong 
cuộc họp thu thập 
các đề xuất, và 
sau đó quyết định. 
Bạn đưa ra vấn đề 
đến nhóm trong 
các cuộc họp, và 
đóng vai trò như 
thể là người tạo 
thuận lợi, xác định 
vấn đề để giải 
quyết và phạm vi 
của quyết định. 
Bạn cho phép 
nhóm quyền ra 
quyết định trong 
giới hạn cho phép. 
Nhóm nhận dạng 
& chẩn đóan vấn 
đề, phát triển các 
giải pháp và quyết 
định dựa trên các 
giải pháp đó. 
Trong khi đó, bạn 
không tham gia 
trực tiếp mà chỉ 
giữ vai trò người 
cung cấp nguồn 
lực. 
CÁC CÂU HỎI ĐỂ XÁC ĐỊNH TÌNH HUỐNG 
1. Ý nghĩa của quyết định: Ý nghĩa của quyết 
định này đối với dự án và tổ chức như thế 
nào? 
2. Sự quan trọng của cam kết: Sự cam kết của 
cấp dưới trong việc đưa ra các quyết định thì 
quan trọng như thế nào? 
3. Sự am hiểu của nhà lãnh đạo: Mức độ tinh 
thông của nhà lãnh đạo về vấn đề như thế 
nào? 
4. Các khả năng xảy ra của cam kết: Nếu nhà 
lãnh đạo ra quyết định một mình, thì nhân 
viên sẽ cam kết với quyết định cao hay thấp? 
CÁC CÂU HỎI ĐỂ XÁC ĐỊNH TÌNH HUỐNG (T.T.) 
5. Sự ủng hộ nhóm cho các mục tiêu: Sự ủng hộ 
của cấp dưới đối với các mục tiêu của đội 
hoặc của tổ chức trong các quyết định nằm ở 
mức độ nào? 
6. Sự am hiểu mục tiêu: Trình độ kiến thức và 
am hiểu của các thành viên nhóm trong mối 
quan hệ với vấn đề như thế nào? 
7. Năng lực nhóm: Mức độ kĩ năng cũng như 
tính cam kết của các thành viên trong đội khi 
làm việc chung với nhau giải quyết vấn đề 
như thế nào?