Bài giảng Kỹ năng quản trị - Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền

n biểu hàng ngày. Nếu công việc của bạn không cố định, hay có những 
 thay đổi nhỏ và ngắn hạn thì nên sử dụng bảng Danh mục thứ tự ưu tiên thực hiện 
 công việc để tổ chức công việc của bạn và tập trung vào những công việc có mức độ 
 ưu tiên cao. 
4.2.2. Quan niệm ủy quyền 
 Tiến sỹ Robert N. Lussier trong cuốn “Management – Concepts – Applications – Skill 
 Development; South – Western College Publishing; 1997” cho rằng: Ủy quyền là một 
 quá trình phân định trách nhiệm và quyền hạn nhằm thực hiện những mục tiêu nhất 
 định. Yêu cầu nhân viên thực hiện nhiệm vụ được giao chỉ là một chỉ thị, chưa phải là 
 ủy quyền. Ủy quyền là giao cho nhân viên những nhiệm vụ mới. Nhiệm vụ mới này có 
 thể là một phần công việc được giao thêm hoặc chỉ đơn thuần là nhiệm vụ nhất thời. 
 Giáo trình Quản trị doanh nghiệp; PGS.TS. Lê Văn Tâm – PGS.TS. Ngô Kim Thanh; 
 Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân; 2008 nêu rõ: Ủy quyền là giao một phần công 
 việc cho người dưới quyền chịu trách nhiệm thi hành và đồng thời giao cho họ quyền 
 hành tương xứng với trách nhiệm được giao. 
4.2.3. Lợi ích của ủy quyền 
 Tiến hành ủy quyền, lãnh đạo có nhiều thời gian tập trung cho những công việc có 
 tính ưu tiên cao. Ủy quyền giúp cho công việc được hoàn thành với năng suất cao. Uỷ 
 quyền nhằm rèn luyện nhân viên, nâng cao tính tự trọng và giúp lãnh đạo giảm tải 
 công việc. Ủy quyền là cách thức làm cho công việc thêm phong phú và là cơ sở để 
 hoàn thành công việc. 
TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 85 
 Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền 
4.2.4. Hạn chế của ủy quyền 
 Lãnh đạo trở nên quen với việc ủy quyền. Lãnh đạo sợ rằng nhân viên sẽ không hoàn 
 thành được nhiệm vụ hoặc sẽ vượt cả họ. Cần chú ý rằng, chúng ta có thể ủy quyền 
 trách nhiệm và quyền hạn nhưng không vì thế mà thoái thác trách nhiệm của mình. 
 Lãnh đạo thường tin rằng mình có thể hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn những người khác. 
 Một số nhà lãnh đạo không nhận ra rằng ủy quyền là một phần rất quan trọng trong 
 công việc của họ, hoặc không biết ủy quyền cái gì, hoặc không biết ủy quyền như thế 
 nào. Nếu vì những lý do như vậy, hoặc với những lý do khác nữa thì chúng ta hãy 
 thực hiện ủy quyền giống như kiểu Dr. Rudenstine, hiệu trưởng đại học Harvard. Hãy 
 cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo bộ phận và tiến hành ủy quyền trách nhiệm điều 
 hành từng bộ phận đó cho các giám đốc điều hành từng bộ phận. 
4.2.5. Những biểu hiện của ít ủy quyền 
 Những dấu hiệu thể hiện việc ít ủy quyền bao gồm: (1) Mang việc về nhà làm, (2) 
 Làm cả việc của nhân viên, (3) Chậm trễ trong công việc, (4) Luôn cảm thấy bị áp lực 
 trong công việc, (5) Tất bật để hoàn thành tiến độ, (6) Không hoàn thành tiến độ, và 
 (7) Cố gắng tìm kiếm sự đồng thuận của nhân viên trước khi thực hiện công việc. 
4.2.6. Quyết định ủy quyền 
 Điều rất quan trong trong ủy quyền là phải biết ủy quyền những công việc nào. Việc 
 ủy quyền có mang lại hiệu quả cao hay không phụ thuộc rất nhiều vào việc lựa chọn 
 những công việc để ủy quyền và ủy quyền công việc đó cho ai. 
 Ủy quyền cái gì? Nhìn chung, hãy sử dụng bảng danh mục các công việc cần làm 
 được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên và tiến hành ủy quyền những công việc mà cá 
 nhân chúng ta không cần thiết phải thực hiện được bởi tính đặc thù về kiến thức 
 hoặc kỹ năng. Bao gồm những trường hợp cụ thể sau: 
 o Công việc giấy tờ. Thường có những nhân viên chuyên viết báo cáo, soạn thảo 
 hợp đồng, thư từ và những tài liệu có liên quan. 
 o Công việc hành chính tổng hợp. Thường có những nhân viên hành chính 
 tổng hợp, lên chương trình làm việc, xây dựng nội quy, và những công việc 
 có liên quan. 
 o Công việc kỹ thuật. Thường có nhóm những nhân viên chuyên giải quyết 
 những vấn đề và câu hỏi có liên quan tới kỹ thuật. 
 o Công việc nhằm phát triển năng lực. Trao cho nhân viên những cơ hội học hỏi 
 những vấn đề mới. Tạo điều kiện cho họ tiến bộ nhằm thực hiện tốt hơn công 
 việc của mình. 
 o Giải quyết công việc của nhân viên. Rèn luyện cho nhân viên tự giải quyết 
 công việc của mình, không nên giải quyết hộ họ trừ khi họ không có khả năng. 
 Không nên ủy quyền cái gì? Nhìn chung, không nên ủy quyền tất cả những công 
 việc mà cá nhân chúng ta phải tham gia bởi tính đặc thù của kiến thức hoặc kỹ 
 năng. Điển hình như các tình huống sau: 
 o Tổ chức cán bộ. Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ, hướng dẫn, kỷ luật, sa thải, 
 giải quyết xung đột và những vấn đề có liên quan. 
86 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 
 Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền 
 o Những công việc mang tính đặc vụ (cần giữ kín). Chỉ có chúng ta mới được 
 phép làm công việc đó. 
 o Khủng hoảng. Không có thời gian để ủy quyền. 
 o Những công việc đã được ủy quyền cho chính cá nhân chúng ta. Ví dụ, nếu 
 chính chúng ta đã được hội đồng giao nhiệm vụ thì không nên giao nhiệm vụ 
 đó cho người khác nữa nếu không được cho phép. 
 Quyết định ủy quyền cho ai? Khi mà chúng ta đã quyết định ủy quyền một công 
 việc, chúng ta sẽ phải chọn ra một người để thực hiện công việc đó. Khi lựa chọn 
 người để ủy quyền cần khẳng định rằng người đó có khả năng hoàn thành tốt công 
 việc đúng thời hạn. Nên cân nhắc tới tài năng, nhiệt huyết, động cơ của các ứng cử 
 viên khi lựa chọn. Chúng ta nên tìm hiểu qua nhiều nhân viên để đánh giá nhiệt 
 huyết của những người được lựa chọn. 
 Quy trình ủy quyền 
 Sau khi quyết định ủy quyền cái gì và ủy quyền cho ai, chúng ta cần lên kế hoạch 
 và tiến hành ủy quyền. Các bước của quy trình ủy quyền gồm: (1) Giải thích sự 
 cần thiết phải ủy quyền và lý do chọn người để ủy quyền; (2) Đặt mục tiêu cho 
 việc xác định trách nhiệm, mức độ quyền hạn, và thời hạn; (3) Thực hiện kế 
 hoạch; (4) Tiến hành kiểm tra và xác định trách nhiệm của người được ủy quyền. 
 o Bước 1. Giải thích sự cần thiết phải ủy quyền và lý do chọn người để ủy quyền. 
 Điều này là rất cần thiết để giúp người được ủy quyền hiểu được rằng tại sao 
 cần phải thực hiện nhiệm vụ này. Nói cách khác, lợi ích mà cơ quan, tổ chức có 
 được từ sự ủy quyền này là gì? Những thông tin như vậy giúp cho người được 
 ủy quyền nhận ra mức độ quan trọng của công việc (một nhiệm vụ rất ý nghĩa 
 và cần có sự trải nghiệm). Nói rõ lý do chọn người để ủy quyền khiến cho 
 người được ủy quyền hiểu được giá trị của mình. Đừng bao giờ nên tiếp cận 
 theo kiểu “Có quá nhiều công việc mà chỉ có một số người làm”. Mà ngược lại, 
 phải làm cho người được ủy quyền nhận thấy được rằng họ thực sự có ích khi 
 thực hiện nhiệm vụ này. Nếu bước 1 được thực hiện tốt, người được ủy quyền 
 cảm thấy được khích lệ và sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ. 
 o Bước 2. Phân định trách nhiệm, mức độ quyền hạn, và thời hạn thực hiện. Mục 
 tiêu cần được tuyên bố rõ ràng để người được ủy quyền biết được trách nhiệm 
 phải hoàn thành công việc với thời hạn cụ thể. Chúng ta cũng cần xác định rõ 
 mức độ quyền hạn của người được ủy quyền với những ví dụ minh họa sau: 
 . Liệt kê danh sách toàn bộ nhà cung ứng và trình cho tôi vào lúc 14h00 thứ 
 6 hàng tuần (quyền cung cấp thông tin). 
 . Thiết kế đơn đặt hàng với nhà cung ứng và trình cho tôi vào lúc 14h00 thứ 
 6 hàng tuần (quyền được đề xuất). 
 . Thiết kế và ký đơn đặt hàng với nhà cung ứng; chuyển đơn đặt hàng tới bộ 
 phận mua hàng đồng thời chuyển một bản photo cho tôi qua hộp thư vào 
 14h00 thứ 6 hàng tuần (thực hiện quyền được giao và có trách nhiệm báo 
 cáo lại). 
 . Thiết kế và ký đơn đặt hàng với nhà cung ứng rồi chuyển tới bộ phận mua 
 hàng vào 14h00 thứ 6 hàng tuần, giữ lại một bản photo (giao toàn quyền). 
TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 87 
 Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền 
 o Bước 3. Triển khai kế hoạch. Khi mà mục tiêu đã được đặt ra, cần có kế hoạch 
 để thực hiện. Mục tiêu cần được xác lập cùng với việc xác định mức độ quyền 
 hạn và tiến độ triền khai thực hiện kế hoạch đã được nêu trong bản kế hoạch tác 
 nghiệp. Kế hoạch cụ thể cần được nêu rõ trong bản kế hoạch tác nghiệp. 
 Khi thực hiện kế hoạch cần xác định những nguồn lực cần thiết cho việc thực 
 hiện mục tiêu và giao cho nhân viên quyền tất yếu sử dụng những nguồn lực 
 đó. Thông báo cho tất cả những thành viên có liên quan biết rằng nhân viên đó 
 quyền nhất định để thực hiện công việc được giao. Ví dụ, một nhân viên đang 
 được giao nhiệm vụ viết báo cáo về nhân sự, chúng ta cần phải thông báo cho 
 phòng nhân sự và yêu cầu bộ phận này cung cấp những thông tin cần thiết để 
 nhân viên đó hoàn thành công việc. 
 Mức độ chủ động thực hiện kế hoạch nhằm thực hiện mục tiêu phụ thuộc vào 
 năng lực của nhân viên được ủy quyền. Thực hiện kế hoạch giúp nhân viên 
 được rèn luyện và phát huy khả năng chủ động của mình, đồng thời được gánh 
 vác trách nhiệm trong công việc. Ví dụ, một nhân viên có thể ban đầu chỉ có 
 quyền cung cấp thông tin, nhưng 1 lúc nào đó sẽ tiến tới được giao toàn quyền 
 để thực hiện công việc với mục tiêu khác. 
 o Bước 4. Kiểm tra chi tiết và xác định trách nhiệm. Thông thường, với những 
 công việc ngắn hạn thì việc không cần kiểm tra chi tiết tiến độ là phù hợp. Tuy 
 nhiên, đối với những công việc được chia làm nhiều công đoạn, hoặc những 
 công việc cần có thời gian để hoàn thành, phải thường xuyên kiểm tra tiến độ 
 công việc vào những thời điểm nhất định (kiểm tra chi tiết). 
 Hoạch định Lãnh đạo 
 Giải thích sự Phân định Triển khai kế Kiểm tra chi tiết 
 cần thiết phải trách nhiệm, hoạch. và xác định 
 ủy quyền và lý mức độ quyền trách nhiệm. 
 do chọn người hạn, và thời 
 để ủy quyền. hạn thực hiện. 
 Tổ chức Kiểm tra 
 Hình 2. Quy trình ủy quyền 
 Đây là thông tin cần thiết ngay từ đầu cho quy trình ủy quyền. Người ủy quyền 
 và được ủy quyền có thể thỏa thuận những thông tin có liên quan đến công việc 
 được giao bằng nhiều cách (gọi điện, gặp trực tiếp, ký bản ghi nhớ, hoặc bản 
 chi tiết hóa công việc) và khung thời gian thực hiện công việc (hàng ngày, hàng 
 tuần, hoặc sau mỗi bước công việc cụ thể được hoàn thành và chuẩn bị bắt đầu 
 bước công việc tiếp sau). Khi tiến hành kiểm tra, cần cân nhắc tới năng lực của 
 người được ủy quyền. Năng lực càng yếu thì càng cần kiểm tra thường xuyên 
 hơn; năng lực tốt thì không cần phải kiểm tra nhiều. 
88 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 
 Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền 
 Cần phải liệt kê những chi tiết công việc phải kiểm tra đã được nêu ra trong 
 bản kế hoạch tác nghiệp, photo bản kế hoạch cuối cùng có sự tham gia của tất 
 cả các thành viên, và với tư cách là người ủy quyền chúng ta sẽ nhắc nhở mọi 
 thành viên thực hiện công việc. Hơn nữa, mọi thành viên tham gia nên ghi chép 
 lại lịch kiểm tra tiến độ. Nếu người được ủy quyền không tiến hành báo cáo 
 tiến độ, hãy xem xét để tìm ra nguyên nhân và lưu giữ lại thông tin. Chúng ta 
 nên tập hợp những đánh giá qua từng chi tiết công việc để làm cơ sở cho việc 
 đánh giá thực hiện công việc nói chung. Việc tuyên dương kịp thời về tiến độ 
 và mức độ hoàn thành công việc là nguồn động viên nhân viên thực hiện tốt 
 công việc được giao. 
TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 89 
 Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền 
 Tóm lược cuối bài 
 Trao quyền và ủy quyền rất có ý nghĩa đối với cả nhà quản lý 
 và các nhân viên. Trao quyền và ủy quyền mở rộng không 
 gian phát huy của các nhân viên lên hàng chục, hàng trăm lần. 
 Không gian này mang lại cho các nhân viên sự tự do, sự tôn 
 trọng, sự tín nhiệm, thời cơ và cả quyền hành. Còn cái mà 
 không gian này mang lại cho nhà quản lý là hiệu quả, thành tích, thành công và tiền đồ lâu 
 dài. Có thể nói, một nhà quản lý nếu không biết trao quyền như thế nào, kết cục là sẽ mệt mỏi 
 đến chết; nếu không biết trao quyền vào lúc nào, sẽ bực bội đến chết; và nếu không biết trao 
 quyền cho ai, chắc chắn sẽ bận rộn đến chết. Ngưới sáng lập công ty JC Penney, James 
 Penney đã từng nói: “Con đường tự sát đáng tin cậy nhất của người giám đốc công ty, chính 
 là sự cố chấp không chịu học tập trao quyền như thế nào, trao quyền vào lúc nào và trao 
 quyền cho những người nào”(Lee Thomas, Trao quyền hiệu quả, 2007). 
90 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 
 Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền 
Câu hỏi ôn tập 
1. Tại sao nhà quản lý chỉ làm những việc mình nên làm? 
2. Trao quyền thực chất là chia quyền. Quan điểm của bạn về vấn đề này như thế nào? 
3. “Nắm hết mọi quyền hành, tất sẽ có việc bị bỏ lỡ. Một người quản lý không muốn trao 
 quyền, việc gì cũng làm, thì không thể làm tốt được việc gì.”. Hãy bình luận quan điểm trên? 
4. Để trao quyền hiệu quả, không nên đưa ra mục tiêu quá cao, sẽ làm cho nhân viên thiếu đi 
 lòng tự tin. Tại sao? Giải thích? 
5. Khi phê bình những người được trao quyền cần thêm chút “đường” vào lời phê bình của bạn. 
 Tại sao? Giải thích? 
6. Tại sao các nhà quản lý thường “ngại” trao quyền? 
7. Tại sao nói “ủy quyền” là một dạng đặc biệt của “trao quyền”? 
8. Tại sao nhà quản lý phải xác lập danh mục thứ tự ưu tiên thực hiên công việc? 
9. Ủy quyền không chỉ đơn giản là giao trách nhiệm. Tại sao? Giải thích? 
10. Tại sao khi đã được ủy quyền thì không nên tiếp tục ủy quyền? 
TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210 91 
 Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền 
Bài tập tình huống 
Tâm sự của anh Huy 
Ông Tân tuyển dụng một trợ lý mới, anh Huy, để đảm nhận một số công việc cải tiến tổ chức của 
công ty – một doanh nghiệp đã phát triển từ một văn phòng chỉ với 5 nhân viên thành một công 
ty lên tới 100 nhân viên; là một công ty thương mại cổ phần xuất và nhập khẩu rất nhiều loại mặt 
hàng. Văn phòng chính của công ty đặt ở thành phố Hà Nội. Ngoài ra còn có 6 chi nhánh khác 
đặt ở miền Nam va các nước Đông Âu và Đài Loan. 
Trở về nước sau khi tốt nghiệp Quản trị kinh doanh của một trường đại học nước ngoài, Huy đã 
làm việc tại bộ phận Marketing của một công ty lớn. Ông Tân đã có ấn tượng rất tốt đẹp về 
người thanh niên này và đã mời anh về làm việc cho công ty với quy định anh sẽ báo cáo trực 
tiếp với ông. Công việc của Huy đươc giao là tìm hiểu về công ty và đưa ra một số biện pháp 
nhằm cải tổ bởi công ty đã phát triển tốt trong những năm qua song không phải mọi quyết định 
của công ty đều đã hoàn hảo. Chẳng hạn, hệ thống lương bổng chưa được tiêu chuẩn hóa, mức 
độ phân quyền trong việc ra quyết định chưa rõ ràng. Yếu điểm này đã bộc lộ khi một số quản trị 
viên đưa ra nhiều quyết định mà không hề báo cáo với ông Tân. 
Huy đã bắt đầu công việc của mình với tất cả lòng nhiệt tình. Tuy nhiên, anh ta nghiệm thấy có 
sự chống đối từ nhiều chi nhánh. Không ai hợp tác và cũng không ai tỏ ra thân thiện với anh. 
Huy nhận ra rằng anh chỉ có thể yêu cầu cung cấp một số thông tin nào đó mà không thể đọc trực 
tiếp những gì anh muốn thu thập tìm hiểu. Huy quyết định phải học cách tìm hiểu công ty và tìm 
ra các thực hiện nhiệm vụ của mình. 
Câu hỏi thảo luận: 
1. Bạn hãy gợi ý cho Huy nên làm gì để giải quyết tình huống này? 
2. Theo bạn, Huy cần có những kỹ năng gì để thực hiện công việc này? 
3. Bạn hãy đưa ra lời khuyên cho Huy và ông Tân? 
92 TXQTKD16_Bai4_v1.0014112210