Bài giảng Kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp - Nguyễn Quốc Tuấn

ằng và nhất quán.
Giám đốc bán hàng cần đưa ra các chỉ tiêu rõ ràng để đánh giá kết
quả thực hiện của nhân viên bán hàng.
Ngoài ra, việc đánh giá còn thể hiện sự quan tâm, ghi nhận cho
các nỗ lực của nhân viên bán hàng và có giá trị khuyến khích, động
viên cao.
 363
II. CHƯƠNG TRÌNH LƯƠNG THƯỞNG:
1. Tầm quan trọng của kế hoạch lương thưởng:
- Đối với nhân viên bán hàng:
Đảm bảo tiêu chuẩn sống: thông thường nhân viên bán hàng có
thể đạt được mức thu nhập tốt so với các ngành nghề khác. Họ có 
hy vọng có cơ hội kiếm thêm thu nhập để đảm bảo một tiêu chuẩn 
sống xứng với khả năng.
Thu nhập tinh thần: là sự so sánh, “phô bày” với bạn bè, đồng
nghiệp trong, ngoài công ty.
-Đối với công ty: chương trình lương thưởng là công cụ hiệu quả
trong việc thực hiện bốn mục tiêu:
 Hỗ trợ, thi hành chiến lược và các mục tiêu chung.
 Thay thế giám sát trực tiếp của Giám đốc bán hàng.
 Động viên nhân viên bán hàng hoạt động hiệu quả.
 Giảm chu chuyển lao động (tình trạng nhân viên bán
hàng chuyển nơi làm việc trong thời gian ngắn).
 364
2. Các kế hoạch lương thưởng:
a. Lương thuần (lương trực tiếp):
Số tiền giới hạn trả cho nhân viên bán hàng trên cơ sở thường
xuyên để thực hiện các hoạt động đã định liên quan tới bán hàng.
Ưu điểm:
- Công ty có thể tính toán, xác định trước được các chi phí.
- Đơn giản trong việc thiết kế kế hoạch lương thưởng.
- Khuyến khích làm việc theo nhóm.
Hạn chế: thiếu sự khuyến khích mạnh đối với lực lượng bán hàng.
Hình thức này phù hợp trong trường hợp các mối quan hệ thị
trường, khách hàng thường xuyên, ổn định; việc kinh doanh đã 
được thiết lập ổn định; quá trình bán hàng kéo dài và không thường 
xuyên.
Một cuộc bán hàng thành công đòi hỏi có sự kết hợp, bao gồm lực
lượng bán hàng bên ngoài và lực lượng bán hàng bên trong (hành
chính).
 365
b. Hoa hồng thuần:
Tỷ lệ phần trăm trên một đơn vị bán ra (phần trăm trên một sản
phẩm bán được, phần trăm trên doanh số thực hiện) mà công ty trả
cho nhân viên bán hàng trong một khoảng thời gian. Thu nhập của
nhân viên bán hàng phụ thuộc vào lượng sản phẩm bán ra thị trường.
Ưu điểm: tạo được sự khuyến khích mạnh đối với nhân viên bán
hàng nâng năng suất bán hàng.
Hạn chế:
- Sự kiểm soát thị trường, khách hàng phụ thuộc hoàn toàn
vào nhân viên bán hàng.
- Công ty khó khăn trong việc quản lý nhân viên bán hàng.
Hình thức này phù hợp khi các công ty mới thâm nhập vào thị
trường mới, sử dụng nhân viên hưởng hoa hồng để tiếp cận khách
hàng hoặc công ty không đủ tài chính để bù đắp cho lực lượng bán
hàng với lương cố định, hay khi nhân viên bán hàng có ảnh hưởng
mạnh đến quyết định mua hàng của khách hàng.
 366
III. ĐỘNG VIÊN LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG:
Giám đốc Bán hàng luôn phải quan tâm đến việc động viên toàn
thể lực lượng bán hàng cũng như mỗi cá nhân. Không khó khăn để
làm việc với nhân viên bán hàng luôn đạt doanh thu cao. Nhưng làm
cách nào để động viên những nhân viên có kết quả bán hàng trung
bình hoặc thấp? Làm thế nào để giúp các nhân viên có thành tích cao
giữ được sự nhiệt tình, cần mẫn trong công việc tháng này qua tháng
nọ, năm này qua năm khác?
Sự động viên ở nhân viên bán hàng thể hiện qua mức độ nỗ lực
của anh ta trong mỗi hoạt động liên quan đến công việc.
Các thuyết động viên trong quản trị bán hàng: Để thực hiện việc
động viên các nhân viên bán hàng Giám đốc bán hàng có thể áp dụng
các lý thuyết động viên như: thuyết nhu cầu Maslow, thuyết yếu tố
kép Hertzberg, và thuyết mong đợi.
 367
1. Thuyết nhu cầu của Maslow
 Nhu cầu: phát
 triển bản thân,
 Nhu cầu tự thử thách
 Hành động: đào tạo
 khẳng định nâng cao, được giao
 các nhiệm vụ đặc biệt,
 có nhiều quyền hành,
 Nhu cầu trách nhiệm
 được Nhu cầu: được công nhận
 Hành động: các thành công trong
 tôn trọng công việc được nhìn nhận, tuyên
 dương, cơ hội thăng tiến
 Nhu cầu Nhu cầu: quan hệ trong công việc
 Hành động: các cuộc họp bán hàng, làm 
 xã hội việc nhóm, bản tin nhân viên
 Nhu cầu Nhu cầu: an toàn công việc
 an toàn Hành động: điều kiện làm việc an toàn, các tiêu chuẩn
 đánh giá được thảo luận, trao đổi kết quả nvbh cần đạt
 Nhu cầu
 Nhu cầu: mức sống tốt
 cơ bản Hành động: Lương, thưởng cơ bản đủ cho cuộc sống
 368
2. Thuyết yếu tố kép của Hertzberg
 Các ỵếu tố bình thường Các ỵếu tố động viên
 -Lương thưởng cơ bản -Sự công nhận
 -Điều kiện làm việc an tòan -Trách nhiệm, quyền hành
 -Các điều kiện giám sát -Thử thách
 -Quan hệ -Cơ hội thăng tiến
 Không tạo ra sự động viên, 
 Tạo ra sự tích cực, 
 nhưng thiếu sẽ tạo ra sự 
 động viên mạnh mẽ
 chán nản đối với nhân 
 .
 viên.
 369
3. Thuyết mong đợi:
Thuyết mong đợi dựa trên các đánh giá: thưởng/ nỗ lực, thưởng/
thành tích, nỗ lực/ thành tích. Nhân viên bán hàng thường xuyên sẽ có
những đánh giá về các yếu tố này.
– Thưởng/ nỗ lực:
Thưởng có xứng đáng với những nỗ lực bỏ ra?
Thưởng có công bằng?
– Thưởng/ thành tích:
Kết quả tốt hơn có mang lại phần thưởng?
 370
Nếu phần thưởng là như nhau không phân biệt kết quả cao hay
thấp sẽ không tạo nên sự động viên đối với nhân viên bán hàng.
MBO (Management by objectives): Giám đốc bán hàng và nhân
viên bán hàng đồng ý với các chỉ tiêu hoàn thành công việc (liên hệ
với phần thưởng).
– Nỗ lực/ thành tích:
Những nỗ lực cao hơn có mang lại thành tích cao hơn?
Giám đốc bán hàng phải làm cho nhân viên tin tưởng rằng nỗ lực
cao sẽ cho kết quả tốt hơn, điều này sẽ làm cho nhân viên làm việc
hăng say, tích cực hơn.
Giám đốc bán hàng phải làm gì để tăng cường mối quan hệ nỗ lực/
thành tích?
 371
IV. ĐỘNG VIÊN VÀ CÁC GIAI ĐOẠN SỰ NGHIỆP CỦA
NHÂN VIÊN BÁN HÀNG:
Các nhu cầu, mong đợi của nhân viên là khác nhau ở các giai
đoạn khác nhau trong sự nghiệp. 
Điều này đòi hỏi Giám đốc bán hàng cần phải hiểu rõ các nhân viên 
bán hàng để có các biện pháp động viên thích hợp và hiệu quả.
 372
Giai đoạn thăm dò:
- NV Quan tâm đầu tiên là tìm được công việc thích hợp.
- Thiếu kỹ năng, kiến thức công việc.
- Rất nhiều nhân viên thôi việc trong thời gian ngắn, cam
kết cá nhân thấp.
- Ít hưởng ứng đối với phần thưởng dựa trên hạn ngạch.
Ở giai đoạn này Giám đốc bán hàng cần có những hành động
động viên để:
- Tạo niềm tin cho nhân viên bán hàng có khả năng thực
hiện và cơ hội đạt thưởng.
- Động viên, khuyến khích nhân viên bán hàng cam kết với
công việc, phát triển các kỹ năng và kiến thức chuyên
môn.
 373
Giai đoạn thiết lập:
- NV Quan tâm hàng đầu là hoàn thiện các kỹ năng và hoàn
thành công việc.
- Mong muốn sự nghiệp vững chắc.
- Cam kết với công việc.
- Mong muốn đạt được sự thăng tiến, đề bạt (thiếu cơ hội
thăng tiến, nhân viên có nhiều khả năng chuyển công ty).
Ở giai đoạn này Giám đốc bán hàng cần có những hành động
động viên như:
- Tạo sự tin tưởng cho nhân viên bán hàng rằng họ có đủ
khả năng và cơ hội được đề bạt.
- Giao cho nhân viên bán hàng các trách nhiệm đặc biệt, có
cơ hội để thăng tiến: lợi ích bằng tiền, khen ngợi công
khai, tham gia vào việc ra quyết định.
 374
Giai đoạn giữ gìn:
- NV Quan tâm lớn nhất là giữ vững vị trí đã đạt, duy trì mức
độ thực hiện, kết quả công việc hiện tại
- Giảm mong muốn thăng tiến
- Tăng sự cam kết trong công việc
- Mong muốn được ghi nhận, tôn trọng, thu nhập cao.
Giám đốc bán hàng cần có những hành động động viên như:
- Động viên làm việc trên cơ sở hiệu quả hơn, chứ không
phải tích cực hơn.
- Các chương trình lương thưởng ổn định, đa dạng về hình
thức hơn: doanh số kết hợp ROI, quản trị nhân viên
Chính sách hoa hồng bán hàng sẽ không phù hợp với
nhân viên bán hàng giai đoạn này.
 375
Giai đoạn tách ra:
- NV Quan tâm nhiều vào việc chuẩn bị cho giai đoạn về hưu
hay phát triển công việc, sở thích riêng bên ngoài.
- Không quan tâm nhiều đến vị trí, thưởng tài chính.
-Giảm thực hiện công việc và kết quả thấp.
Rất ít hành động quản trị, động viên có thể thực hiện ở giai đoạn
này.
 376
V. CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN:
Giám đốc bán hàng có nhiều biện pháp để thực hiện việc kích
thích, động viên đối với nhân viên bán hàng:
- Động viên tài chính : bằng các kế hoạch lương thưởng cơ
bản như lương, hoa hồng, thưởng, phụ cấp hỗ trợ, thi đua
bán hàng.
- Động viên phi tài chính : thông qua các hình thức như:
ghi nhận công lao với bằng khen, kỷ niệm chương; khen
ngợi, khuyến khích; công việc đa dạng, phong phú; cơ
hội thăng tiến; tham dự các cuộc họp, hội nghị bán
hàng
 377
VI. ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN:
Đạt được chỉ tiêu kinh doanh đề ra là cơ sở đảm bảo cho hoạt
động hiệu quả, sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp và sự thăng tiến
trong sự nghiệp của nhân viên bán hàng. 
Nhiệm vụ quan trọng của Giám đốc bán hàng là động viên, hỗ trợ, tạo 
điều kiện cho nhân viên bán hàng đạt được các chỉ tiêu bán hàng. 
Sau thời gian thực hiện, Giám đốc bán hàng cần đánh giá những nỗ 
lực, kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng. Quá trình đánh giá 
thực hiện được tạo nên một hệ thống kiểm soát quản trị bao gồm thiết 
lập các mục tiêu thực hiện, so sánh kết quả nhân viên bán hàng đạt 
được với các mục tiêu đã đề ra, thưởng hay đưa ra các biện pháp cải 
thiện đối với nhân viên bán hàng.
 378
Việc thực hiện đánh giá đối với nhân viên bán hàng nhằm mục đích:
- Đánh giá kết quả trong thời gian đã qua.
- Đưa ra các hoạt động để tăng doanh số bán hàng cho nhân viên trong 
thời gian sau.
- Động viên nhân viên bán hàng nâng cao hiệu quả thực hiện.
Đánh giá thực hiện là cơ sở cho Giám đốc bán hàng trong các quyết định 
như tính lương/ thuởng, tăng lương, đề bạt, cách chức, sa thải
Việc đánh giá đối với nhân viên bán hàng được thực hiện chính bởi người 
quản lý bán hàng trực tiếp: Giám sát bán hàng, Trưởng phòng bán hàng 
khu vực, Giám đốc bán hàng
Nhiều công ty, người quản lý trực tiếp tham khảo ý kiến với một vài người 
quản lý cùng cấp hay thậm chí với quản lý cấp cao hơn:
 379
 Giám đốc bán hàng
 Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng
bán hàng khu vực bán hàng khu vực bán hàng khu vực
 Nhân viên bán hàng
Việc đánh giá đối với nhân viên bán hàng thường được thực hiện 
vào cuối năm. Quy trình đánh giá bao gồm:
- Đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá.
- Tiến hành đánh giá.
- Các hoạt động tiếp theo sau đánh giá.
 380
Các tiêu chuẩn đánh giá:
Dựa trên các yếu tố quan trọng trong các hoạt động của nhân viên
bán hàng, Giám đốc bán hàng đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá. Hai
nhóm tiêu chuẩn thường được áp dụng là: các tiêu chuẩn đo lường kết
quả và các tiêu chuẩn đo lường hoạt động bán hàng.
Các tiêu chuẩn đo lường kết quả gồm có:
(1) Lượng hàng bán:
- Doanh số, sản lượng bán hàng.
- Doanh số, sản lượng bán hàng theo sản phẩm.
- Doanh số, sản lượng bán hàng theo loại khách hàng.
(2) Tỷ lệ bán hàng:
- Lượng bán hàng thực hiện so với hạn ngạch bán hàng.
- Thị phần đạt được.
 381
(3) Lợi nhuận theo sản phẩm, loại khách hàng.
-Lợi nhuận thực tế đạt được
(4) Đơn đặt hàng:
- Số lượng đơn đặt hàng.
- Giá trị trung bình đơn đặt hàng.
- Số lượng đơn đặt hàng bị hủy.
(5) Khách hàng:
- Số lượng khách hàng mới.
- Số lượng khách hàng mất đi.
- Số lượng khách hàng chậm thanh toán.
- Tỷ lệ khách hàng mua hàng (số lượng khách hàng mua
hàng/ tổng số khách hàng).
 382
Các tiêu chuẩn đo lường hoạt động bán hàng gồm có:
- Số cuộc gọi, thăm viếng khách hàng.
- Số ngày làm việc.
- Số bảng báo giá gửi đi.
-Số lượng khách hàng phàn nàn.
- Kiến thức về sản phẩm, chính sách bán hàng, khách hàng,
 các chương trình bán hàng của đối thủ.
- Kỹ năng bán hàng.
- Quan hệ với khách hàng.
-Tinh thần hợp tác trong công việc.
- Các sáng kiến.
- Khả năng phân tích, đánh giá dữ liệu bán hàng.
- Khả năng xử lý các tình huống.
 383
Tiến hành đánh giá
Tiến hành đánh giá là trách nhiệm rất quan trọng trong công việc
quản trị của Giám đốc bán hàng và cả đối với nhân viên bán hàng.
Điều này đòi hỏi cần thiết có sự chuẩn bị tốt từ cả hai phía.
Chuẩn bị cho cuộc đánh giá, Giám đốc bán hàng cần thu thập đầy
đủ các thông tin về kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng, thông
báo thời gian, địa điểm thực hiện đánh giá và soạn thảo mẫu đánh giá
gửi cho nhân viên bán hàng điền vào.
 384
Trao đổi trực tiếp giữa Giám đốc bán hàng và nhân viên:
Giám đốc bán hàng nên thảo luận chân thành, tích cực dựa trên
từng tiêu chuẩn đánh giá, và cần khuyến khích nhân viên bán hàng
thảo luận kết quả đạt được với từng chỉ tiêu, tự đánh giá kết quả thực
hiện và đưa ra các quan điểm, ý kiến đánh giá.
Nhân viên bán hàng cần hiểu rõ kết quả đánh giá. Nếu có sự bất
đồng, Giám đốc bán hàng cần giải thích cặn kẽ ngay tại cuộc đánh giá.
Các hoạt động tiếp theo sau đánh giá
Ngay sau cuộc đánh giá trực tiếp, Giám đốc bán hàng cần thông
báo chính thức cho nhân viên bán hàng về kết quả đánh giá và đưa ra
các hoạt động như :
- Thưởng, các hình thức khen ngợi công khai.
- Đề bạt.
- Các hoạt động khắc phục, cải thiện kết quả cho thời gian sau.
- Các biện pháp tiêu cực: giáng chức, sa thải
 385
 TÓM TẮT
Giám đốc bán hàng có trách nhiệm quản trị đội ngũ bán hàng để
đạt được mục tiêu kinh doanh do công ty đề ra. Các điểm cần quan
tâm của Giám đốc bán hàng đối với trách nhiệm này là:
- Thiết lập mục tiêu và kế hoạch thực hiện.
- Phát triển chương trình lương thưởng cho lực lượng bán
hàng.
- Các hoạt động nhằm động viên lực lượng bán hàng.
- Đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng.
Khi thiết lập các mục tiêu, Giám đốc bán hàng cần đưa ra chương
trình hành động, định ra chương trình thưởng động viên đối với lực
lượng bán hàng. Bên cạnh đó, Giám đốc bán hàng cũng nên cân 
nhắc
đến các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài nhằm có các biện pháp dự 
trù, hỗ
trợ kịp thời cho lực lượng bán hàng trong quá trình thực hiện.
 386
 TÓM TẮT (tt)
Chương trình lương thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc
động viên đội ngũ bán hàng nỗ lực đạt được các mục tiêu đề ra. 
Các kế hoạch lương thưởng có thể áp dụng như: lương thuần, 
hoa hồng thuần, lương cộng thưởng, lương cộng hoa hồng.
Các biện pháp động viên lực lượng bán hàng thông thường là
động viên tài chính và động viên phi tài chính.
Cuối cùng, Giám đốc bán hàng cần đánh giá những nỗ lực, kết 
quả thực hiện của nhân viên bán hàng. Việc đánh giá phải dựa 
trên các tiêu chuẩn đánh giá đo lường kết quả và đo lường hoạt 
động bán hàng.
 387
BÀI TẬP
Bạn là Giám đốc bán hàng của công ty TNHH Lê Phan, sản
xuất và kinh doanh sản phẩm điện gia dụng: TV, tủ lạnh, máy giặt...
Bạn hãy đề ra chương trình động viên cho lực lượng bán hàng.
 388
 Tài liệu tham khảo
‣ James M. Comer, Quản trị bán hàng, NXB Tp. Hồ Chí Minh, 
2002.
‣ Robert J. Calvin, Nghệ thuật quản trị bán hàng, NXB Thống 
kê, 2004.
‣ Philip Kotler, Những nguyên lý tiếp thị, NXB Thống kê, 2000.
‣ Douglas J.Dalrymple – William L.Cron – Thomas E. Decarlo,
Sales Management, Seventh Edition, John Willey & Sons, 
2001.
‣ Fundamentals of Selling, Sixth Edition, Irwin Mc Graw Hill, 
1999.
‣ Jeffrey J. Fox, Để trở thành người bán hàng xuất sắc - How 
to become a rainmaker, Nhà xuất bản Trẻ, 2010.
‣ Zig Ziglar, Nghệ thuật bán hàng bậc cao - Secrets of closing 
the sale, Nhà xuất bản trẻ, 2011.
 389