Bài giảng Hành vi tổ chức - Chương 5: Động viên người lao động

W W W . P R E N H A L L . C O M / R O B B I N S 
ĐỘNG VIÊN NG Ư ỜI LAO ĐỘNG 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 2 
Kết thúc chương này chúng ta có thể: 
Trình bày quy trình động viên. 
Mô tả bậc thang nhu cầu của Maslow. 
Giới thiệu học thuyết X, học thuyết Y. 
Trình bày học thuyết hai nhân tố. 
Làm sáng tỏ học thuyết mong đợi. 
Giải thích những lý thuyết động viên đương thời 
Ứng dụng lý thuyết đ ộng viên vào thực tiễn 
M ỤC TIÊU MÔN HỌC 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 3 
Định nghĩa động viên 
Các yếu tố chủ yếu 
Cố gắng 
Mục tiêu của tổ chức 
Nhu cầu cá nhân 
Động viên 
Là một quá trình cố gắng hết mình để đạt được mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu được thỏa mãn. 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 4 
QUÁ TRÌNH ĐỘNG VIÊN 
Nhu cầu không được thỏa mãn 
Áp lực 
Nỗ lực 
Tìm kiếm hành vi 
Thỏa mãn nhu cầu 
Giảm áp lực 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 5 
Lý thuyết bậc thang nhu cầu 
Lý thuyết bậc thang nhu cầu 
Có 5 bậc thang nhu cầu-sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện mình; mỗi nhu cầu khi được thỏa mãn thì con người sẽ hướng đến nhu cầu cao hơn 
Nhu cầu tự thể hiện mình 
Mong muốn trở thành một người mà mình có khả năng 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 6 
Bậc thang nhu cầu của Maslow 
Nhu cầu bậc thấp 
Các nhu cầu được thoả mãn từ bên ngoài; nhu cầu sinh lý và an toàn 
Nhu cầu bậc cao 
Các nhu cầu được thoả mãn từ bên trong; nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 7 
Học thuyết X và học thuyết Y (Douglas McGregor) 
Học thuyết X 
Giả định rằng nhân viên không thích làm việc, lười biếng, vô trách nhiệm và phải bị cưỡng bức để làm việc 
Học thuyết Y 
Giả định rằng nhân viên thích làm việc,sáng tạo, có trách nhiệm và có thể biết cách tự làm việc 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 8 
Áp dụng học thuyết X và Y 
Hệ thống khen thưởng 
Lợi ích bổ sung 
Địa vị 
Ra quyết định 
Kế hoạch khen thưởng 
X 
Y 
Phụ thuộc vào cấp độ tổ chức 
Nhiều 
Ban lãnh đạo quyết định 
Chia phần 
Mọi người như nhau 
Ít 
Gần với phân công hành động 
Lợi nhuận cho nhóm và tổ chức 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 9 
Học thuyết hai nhân tố (Frederick Herzberg) 
Học thuyết hai nhân tố 
Nhân tố nội tại liên quan đến hài lòng trong công việc trong khi nhân tố bên ngoài đi đôi với bất mãn trong công việc 
Nhân tố duy trì 
Các yếu tố như chính sách của công ty, quản lý, giám sát và mức lương. Khi các yếu tố này phù hợp, người lao động sẽ không bất mãn 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 10 
E X H I B I T 
6-3 
Nhân tố dẫn đến bất mãn của người lao động 
Nhân tố ảnh hưởng đến hài lòng trong công việc của người lao động 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 11 
Y ếu tố động viên 
Công việc có thách thức hạn chế và cơ hội hạn chế để đạt được thành tựu và thăng tiến 
Công việc có thách thức và cơ hội để đạt được thành tựu và thăng tiến 
Không hài lòng 
Hài lòng 
Y ếu tố duy trì 
Công việc với mức lương, lợi ích thấp; an toàn trong công việc kém, điều kiện làm việc không thuận lợi 
Công việc với mức lương, lợi ích cao; an toàn trong công việc, điều kiện làm việc thuận lợi 
Bất mãn 
Không còn bất mãn 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 12 
Học thuyết ERG (Clayton Alderfer) 
Nhu cầu chính yếu 
Tồn tại: liên quan đến những yêu cầu vật chất cơ bản 
Quan hệ: mong muốn thiết lập các mối quan hệ với xã 
Phát triển: mong muốn phát triển bản thân 
Khái niệm: 
Nhiều nhu cầu có thể được thực hiện cùng một lúc 
Nếu nhu cầu bậc cao không thể thực hiện, thì mong muốn thoả mãn nhu cầu bậc thấp sẽ gia tăng 
Học thuyết ERG 
Có 3 nhóm nhu cầu chính yếu: tồn tại (E), quan hệ (R) và phát triển (G) 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 13 
Học thuyết nhu cầu của David McClelland 
nAch 
nPow 
nAff 
Nhu cầu thành tựu 
Cố gắng hết mức để đạt được thành công trong mối quan hệ với các tiêu chuẩn 
Nhu cầu liên minh 
Mong muốn có các mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người 
Nhu cầu quyền lực 
Nhu cầu làm cho những người khác cư xử theo cách này chứ không phải cách khác 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 14 
Học thuyết thiết lập mục tiêu (Edwin Locke) 
Lý thuyết này cho rằng những mục tiêu cụ thể và khó khăn, có phản hồi kết quả thực hiện sẽ làm tăng năng suất. 
Tự tin vào khả năng của bản thân 
Cá nhân có lòng tin rằng mình có khả năng thực hiện một nhiệm vụ được giao. 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 15 
Học thuyết mong đợi 
E X H I B I T 
6-8 
Học thuyết mong đợi 
Sức mạnh h ư ớng đ ến hành đ ộng theo một cách nào đ ó và hành đ ộng này sẽ đ i kèm với một kết quả và hành đ ộng này cũng dựa trên đ ộ hấp dẫn của chính kết quả đ ó mang lại cho cá nhân 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 16 
Nỗ lực 
Kết quả thực hiện 
Khen th ư ởng 
Khen th ư ởng 
Khen th ư ởng 
Mong đ ợi E-P 
Mong đ ợi P-O 
Mục tiêu cá nhân O-G 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 17 
Kỳ vọng E-P : nhân viên có cảm thấy rằng nếu họ cố gắng thì họ có thể thực hiện tốt công việc hay không? 
Kỳ vọng P-O : Nhân viên có cảm thấy được khen thưởng nếu họ thực hiện tốt công việc hay không? 
Kỳ vọng O-G : nhân viên có thích những phần thưởng nhận được khi thực hiện tốt công việc hay không? 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 18 
Học thuyết mong đợi 
Nhiều nhân viên cảm thấy không được động viên. Sau đây là những cảm nhận của họ về động viên. Các anh chị hãy dựa trên học thuyết kỳ vọng để cho biết vấn đề liên quan đến mối quan hệ nào: kỳ vọng về nỗ lực-thực hiện công việc (E-P); kỳ vọng về thực hiện công việc-phần thưởng đạt được (P-O); kỳ vọng về phần thưởng đạt được-mục tiêu cá nhân (O-G). 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 19 
Nam làm việc với mức lương 20.000đ/h. Nếu anh làm việc tốt thì hình ảnh và tên của anh sẽ được nêu trên bảng Nhân viên tiêu biểu hàng tháng của công ty. Nam tốt nghiệp PTTH và anh ta có cảm nhận rằng nếu tên anh ta được ghi trên bảng, đồng nghiệp sẽ chế diễu anh ta. 
Kỳ vọng E-P 	Kỳ vọng P-O	Kỳ vọng O-G 
Hằng là một nhân viên xã hội vì cô muốn thay đổi thế giới. Cô làm việc với những đứa trẻ từ những gia đình không bình thường và cô có thể thay đổi cuộc sống của chúng nếu cô có đủ thời gian. Nhưng công việc này rất khó khăn- ngân sách của chính phủ cắt giảm và nhân viên ở phòng công tác xã hội rất ít. Công việc của Hằng quá tải, cô chỉ có thể dành 5 phút/tuần để gọi điện cho một số đứa trẻ mà anh ta được giao quản lý. 
Kỳ vọng E-P 	Kỳ vọng P-O	Kỳ vọng O-G 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 20 
Liên chấp nhận một công việc tại công ty phát triển phần mềm máy tính vì công ty này cho cô nhiều cơ hội thăng tiến. Tuy nhiên sau một thời gian làm việc, cô ta cảm thấy rằng những người nhân viên giỏi đã không được thăng tiến. 
Kỳ vọng E-P 	Kỳ vọng P-O	Kỳ vọng O-G 
Mai là một nhân viên mới đến làm việc tại công ty và mong muốn được sếp tôn trọng. Cô ta biết rằng sếp thường khen ngợi những người làm việc tốt nhưng ông ta lại luôn chỉ trích cô. Cô không biết ông ta mong đợi gì ở cô. 
Kỳ vọng E-P 	Kỳ vọng P-O	Kỳ vọng O-G 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 21 
Học thuyết công bằng 
Các dạng so sánh : 
Tự so sánh với bên trong 
Tự so sánh với bên ngoài 
So sánh với những ng ư ời khác trong tổ chức 
So sánh với những ng ư ời khác ngoài tổ chức 
Học thuyết công bằng 
Cá nhân so sánh yếu tố đ ầu vào công việc của họ và kết quả với những ng ư ời khác từ đ ó có những phản ứng đ ể loại bỏ sự bất bình đ ẳng 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 22 
Equity Theory (cont’d) 
E X H I B I T 
6-7 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 23 
Nhân viên nghĩ rằng họ được thưởng ít hơn 
Nhân viên nghĩ rằng họ được thưởng nhiều hơn 
Chất lượng giảm 
Số lượng như cũ hoặc cao hơn 
Số lượng như cũ hoặc cao hơn 
Chất lượng cao hơn 
Số lượng và chất lượng giảm 
Số lượng và chất lượng tăng 
Dựa trên chia phần 
Dựa trên lương 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 24 
Xử lý tình huống 
Lan là một nhân viên làm việc 5 năm trong một cửa hàng bán hoa khô. Công việc của cô là tạo ra những bó hoa xinh xắn. Lương của cô trả theo giờ làm việc (10.000đồng/giờ). Cô luôn đạt được năng suất làm việc đề ra (đôi khi còn vượt quá năng suất quy định) 20 bó hoa/giờ. Do hoạt động kinh doanh phát đạt, Bà Mai (chủ cửa hàng) đã thuê thêm một nhân công chưa có kinh nghiệm tên là Trinh. Ngay khi mới vào làm, Trinh đã được trả mức lương là 10.000đ/giờ. 
Theo lý thuyết công bằng, bạn sẽ dự báo được kết quả thực hiện công việc của Lan và Trinh như thế nào không? 
Là bà Mai, bạn sẽ có những thay đổi nào không? 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 25 
Học thuyết công bằng (tt) 
Lựa chọn cách giải quyết không công bằng: 
Thay đ ổi yếu tố đ ầu vào 
Thay đ ổi kết quả công việc (increase output) 
Bóp méo/thay đ ổi nhận thức của chính mình 
Bóp méo/thay đ ổi nhận thức về những ng ư ời khác 
Lựa chọn một ng ư ời khác đ ể so sánh 
Bỏ việc 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 26 
Mô hình hợp nhất động viên 
Khả năng 
Cố gắng 
Hỗ trợ 
Thực hiện công việc 
Động viên 
Khả năng 
Cố gắng 
Hỗ trợ 
Thực hiện công việc 
Nhân viên 
Nhà quản lý 
Câu hỏi thảo luận: 
Kéo lên hay thả xuống? 
Nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra? Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn. Phương án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc. Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân viên lên đến đỉnh. 
L à người quản lý, bạn sẽ chọn phương án nào? 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
PowerPoint Presentation by Charlie Cook 
ĐỘNG VIÊN- 
ĐI TỪ LÝ THUYẾT ĐẾN THỰC TIỄN 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 29 
Quản lý bằng mục tiêu 
Các yếu tố quan trọng 
Mục tiêu cụ thể 
Tham gia ra quyết đ ịnh 
Thời gian rõ ràng 
Phản hồi kết quả công việc 
Quản lý bằng mục tiêu 
Là một ch ươ ng trình bao gồm những mục tiêu cụ thể đ ối với khoảng thời gian rõ ràng, và có phản hồi về tiến trình mục tiêu. 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 30 
Các ch ươ ng trình tham gia của nhân viên 
Ch ươ ng trình tham gia của nhân viên 
Một quá trình sử dụng toàn bộ khả n ă ng của nhân viên và quá trình này đư ợc thiết kế đ ể khuyến khích t ă ng tính gắn bó với thành công của tổ chức 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 31 
Các ví dụ về ch ươ ng trình tham gia của nhân viên 
Tham gia quản lý: 
Theo quy trình cấp d ư ới chia sẻ mức đ ộ quyền lực ra quyết đ ịnh với các nhà quản lý trung gian 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 32 
Các ví dụ về ch ươ ng trình tham gia của nhân viên(tt) 
Tham gia đ ại diện: 
Nhân viên tham gia và ra quyết đ ịnh trong tổ chức thông qua các nhóm đ ại diện cho nhân viên 
T ư vấn công việc: 
Nhóm nhân viên đư ợc bổ nhiệm hoặc trúng cử phải đư ợc t ư vấn khi quản lý ra quyết đ ịnh liên quan đ ến nhân sự. 
Đại diện trong ban lãnh đ ạo: 
Một hình thức tham gia đ ại diện; nhân viên có chân trong ban lãnh đ ạo và đ ại diện cho lợi ích của các nhân viên khác 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 33 
Các ví dụ về ch ươ ng trình tham gia của nhân viên(tt) 
Cổ phần hóa cho nhân viên 
Công ty xây dựng các kế hoạch lợi nhuận trong đ ó cho phép nhân viên nắm giữ một số cổ phiếu nh ư phần lợi nhuận của họ 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 34 
Ch ươ ng trình trả l ươ ng thay đ ổi 
Ch ươ ng trình trả l ươ ng thay đ ổi 
Một phần l ươ ng của nhân viên sẽ dựa trên một vài cá nhân hoặc dựa trên sự đ o l ư ờng của tổ chức về kết quả công việc 
Trả l ươ ng theo tỉ lệ công việc: 
Nhân viên đư ợc trả một mức cố đ ịnh cho mỗi đơ n vị sản xuất hoàn thành 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 35 
Kế hoạch phân chia lợi nhuận: 
Ch ươ ng trình mở rộng trong tổ chức giúp phân chia tiền th ư ởng dựa trên công thức đư ợc thiết kế xung quanh khoảng lợi nhuận của công ty 
Phân chia phần kiếm đư ợc: 
Kế hoạch đ ộng viên qua đ ó những tiến bộ trong n ă ng suất của nhóm sẽ xác đ ịnh tổng số tiền đư ợc phân chia . 
Ch ươ ng trình trả l ươ ng thay đ ổi (tt) 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 36 
Kế hoạch trả l ươ ng theo kỹ n ă ng 
Kế hoạch trả l ươ ng dựa trên kỹ n ă ng 
Mức đ ộ trả l ươ ng dựa trên số l ư ợng kỹ n ă ng mà nhân viên có và số l ư ợng công việc họ có thể làm 
Lợi ích linh đ ộng 
Lợi ích linh đ ộng 
Nhân viên thiết kế ch ươ ng trình lợi ích của mình đ ể đ áp ứng nhu cầu cá nhân bằng cách chọn trong số nh ư ng lợi ích đư ợc tổ chức đ ề nghị 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 37 
Các vấn đ ề đ ặc biệt trong đ ộng viên 
Động viên những nhà chuyên môn 
Đề ra những dự án có tính thách thức 
Cho phép các nhà chuyên môn đ ộc lập đ ể t ă ng n ă ng suất. 
Khen th ư ởng về những kết quả học tập. 
Khen th ư ởng liên quan đ ến nhận biết 
Biểu lộ sự quan tâm với những gì họ đ ang làm. 
Tạo ra những h ư ờng nghề nghiệp thay thế 
Động viên công nhân 
Tạo c ơ hội cho họ có những vị trí ổn đ ịnh. 
Tạo c ơ hội đ ể đ ào tạo. 
Khen th ư ởng công bằng. 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 38 
Động viên đ ối với lực l ư ợng đ a dạng 
Tạo ra những công việc liên đ ộng, có kế hoạch trả l ươ ng phù hợp 
Cung cấp những tiện ích cho trẻ em và ng ư ời già. 
T ổ chức sắp xếp các mối quan hệ trong làm việc đ ể thích ứng với những khác biệt trong v ă n hóa. 
Động viên công nhân phục vụ không cần kỹ n ă ng 
Tuyển đ ại trà. 
T ă ng tiền l ươ ng hoặc lợi nhuận. 
Tạo cho công việc hấp dẫn h ơ n. 
Các vấn đ ề đ ặc biệt trong đ ộng viên (tt) 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 39 
Động viên nhân viên làm những công việc lập đ i lập lại 
Tuyển chọn nhân viên phù hợp với công việc. 
Tạo dựng môi tr ư ờng làm việc vui vẻ. 
C ơ khí hóa những mảng công việc gây khó chịu nhất. 
Các vấn đ ề đ ặc biệt trong đ ộng viên (tt) 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 40 
Hết chương V 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 41 
Tiền có phải là đ ộng viên? 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
6 – 42 
Xử lý tình huống 
Là một doanh nghiệp nhỏ, bạn đang phải đối mặt với vấn đề thay thế lao động tốc độ cao vì lý do người lao động bỏ việc. Vậy bạn sẽ làm gì để giảm bớt tốc độ này?