Bài giảng Hành vi tổ chức - Chương 3: Nhận thức và ra quyết định cá nhân

W W W . P R E N H A L L . C O M / R O B B I N S 
NHẬN THỨC VÀ 
RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
5 – 2 
Sau khi học xong ch ươ ng này chúng ta có thể : 
Giải thích hai ng ư ời khác nhau nhìn cùng một sự việc và diễn giải khác nhau nh ư thế nào. 
Trình bày 3 nhân tố của quy kết 
Giới thiệu những sai lệch trong nhận thức 
Trình bày mối liên hệ giữa nhận thức và ra quyết đ ịnh 
Mô tả các b ư ớc ra quyết đ ịnh và ứng dụng vào tổ chức thực tế 
MỤC TIÊU 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
5 – 3 
Nhận thức là gì và tại sao nhận thức lại quan trọng? 
Hành vi của con ng ư ời dựa trên nhận thức của họ về sự thật là gì, chứ không phải dựa trên chính sự thật đ ó 
Thế giới nh ư chúng ta nhận thức là một thế giới quan trọng về cách c ư xử 
Nhận thức 
Nhận thức là một quá trình qua đ ó cá nhân tổ chức sắp xếp và diễn giải những ấn t ư ợng giác quan của mình đ ể tìm hiểu môi tr ư ờng xung quanh 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
5 – 4 
Các yếu tố ảnh h ư ởng đ ến nhận thức 
Nhận thức 
Các yếu tố mục tiêu: 
Tiếng đ ộng	- Sự mới lạ 
Kích th ư ớc	- Chuyển đ ộng 
Nền tảng	- Gần gũi 
Các nhân tố tình huống: 
 Thời gian 
 Môi tr ư ờng làm việc 
 Môi tr ư ờng xã hội 
Ng ư ời nhận thức 
Thái đ ộ	-Kinh nghiệm 
Động c ơ 	-Kỳ vọng 
Lợi ích 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
5 – 5 
Nhận thức con ng ư ời: đ ánh giá về những ng ư ời khác 
Tính phân biệt: cho thấy các hành vi khác nhau trong các tình huống khác nhau 
Tính đ ồng nhất : Phản ứng cùng một cách nh ư những ng ư ời khác trong cùng một tình huống 
Tính kiên đ ịnh : Phản ứng cùng một cách trong mọi thời đ iểm 
Lý thuyết quy kết 
Lý thuyết quy kết cho rằng khi cá nhân quan sát hành vi, họ sẽ cố gắng xác đ ịnh hành vi đ ó xuất phát từ bên trong hay bên ngoài. 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
5 – 6 
Những ng ư ời khác không than phiền (tính đ ồng nhất thấp) 
Cá nhân này th ư ờng than phiền ở nhà hàng này (tính kiên đ ịnh cao) 
Cá nhân này cũng th ư ờng than phiền ở những nhà hàng khác này (tính phân biệt thấp) 
Cá nhân này than phiền vì họ khó tính (Nguyên nhân bên trong) 
Những ng ư ời khác cũng than phiền (tính đ ồng nhất cao) 
Cá nhân này không than phiền ở những nhà hàng khác (tính phân biệt cao) 
Cá nhân này than phiền vì nhà hàng quá tệ (Nguyên nhân bên ngoài) 
Chúng ta kết luận rằng 
Cá nhân này th ư ờng than phiền ở nhà hàng này (tính kiên đ ịnh cao) 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
5 – 7 
Những sai lệch trong quy kết 
Sai lệch quy kết c ơ bản 
Những sai lệch quy kết c ơ bản là khuynh h ư ớng kỳ vọng d ư ới mức ảnh h ư ởng của yếu tố bên ngoài và kỳ vọng v ư ợt mức ảnh h ư ởng của các yếu tố bên trong khi phán xét hành vi của những ng ư ời khác 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
5 – 8 
Những sai lệch trong quy kết (tiếp theo) 
Thành kiến của bản thân 
Khuynh h ư ớng của cá nhân quy kết cho thành công của mình là nhờ các yếu tố bên trong và than phiền về những thất bại là do các yếu tố bên ngoài 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
5 – 9 
Những hạn chế th ư ờng gặp khi phán xét ng ư ời khác 
Nhận thức chọn lọc 
Con ng ư ời giải thích những đ iều họ thấy dựa trên sự quan tâm của mình, kiến thức nền tảng của mình, kinh nghiệm và thái đ ộ của mình 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
5 – 10 
Những hạn chế th ư ờng gặp khi phán xét ng ư ời khác 
Tác đ ộng hào quang 
Rút ra ấn t ư ợng chung về một ng ư ời dựa trên một đ ặc tính duy nhất của ng ư ời đ ó. 
Tác đ ộng trái ng ư ợc 
Đánh giá đ ặc tính cá nhân do ảnh h ư ởng bởi sự so sánh với những ng ư ời khác xếp theo thứ tự từ cao đ ến thấp cho mỗi đ ặc tính 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
5 – 11 
Những hạn chế th ư ờng gặp khi phán xét ng ư ời khác 
Phép chiếu 
Dễ dàng quy kết ng ư ời khác vì nghĩ rằng những ng ư ời đ ó cũng giống mình 
Rập khuông 
Phán xét một ng ư ời dựa trên nhận thức về nhóm mà ng ư ời này là thành viên 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
5 – 12 
Ư ùng dụng cụ thể trong tổ chức 
Phỏng vấn tuyển dụng 
Thành kiến nhận thức ảnh h ư ởng đ ến tính chính xác của các nhà phỏng vấn khi đ ánh giá các ứng cử viên 
Kỳ vọng về kết quả công việc 
Tự dự báo về kết quả hoàn thành: kết quả thực hiện công việc cao hay thấp phản ánh nhận thức về kỳ vọng của ng ư ời lãnh đ ạo đ ối với nhân viên. 
Đánh giá kết quả thực hiện 
Các đ ánh giá khen ngợi là nhận thức chủ quan về kết quả thực hiện công việc. 
Nỗ lực của nhân viên 
Đánh giá nỗ lực của cá nhân là đ ánh giá chủ quan bị giới hạn bởi nhận thức bị bóp méo hay thành kiến. 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
5 – 13 
Mối quan hệ giữa nhận thức và ra quyết đ ịnh cá nhân 
Nhận thức của ng ư ời ra quyết đ ịnh 
Kết quả sau cùng 
Vấn đề 
Sự không nhất quán giữa vụ việc ở hiện tại và tình trạng mong muốn 
Quyết định 
Sự chọn lựa được quyết định từ những chọn lựa 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
5 – 14 
Mô hình ra quyết đ ịnh hợp lý 
Mô hình ra quyết đ ịnh hợp lý 
Mô hình ra quyết đ ịnh đư ợc trình bày cách các cá nhân nên c ư xử nh ư thế nào đ ể đ ạt đư ợc kết quả sau cùng cao nhất 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
5 – 15 
Các b ư ớc trong mô hình ra quyết đ ịnh hợp lý 
(1) Xác đ ịnh vấn đ ề 
(2) Đề ra tiêu chuẩn quyết đ ịnh 
(3) Đặt trọng số cho mỗi tiêu chuẩn 
(4) Phát triển các giải pháp 
(5) Đánh giá các giải pháp 
(6) Lựa chọn giải pháp tốt nhất 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
5 – 16 
Các giả đ ịnh về mô hình ra quyết đ ịnh hợp lý 
Vấn đ ề rõ ràng 
Biết đư ợc các lựa chọn 
Thứ tự ư u tiên rõ ràng 
Những ư u tiên không thay đ ổi 
Không bị giới hạn về thời gian và chi phí 
Mức th ư ởng phạt tối đ a 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
5 – 17 
Các quyết đ ịnh đ ề ra trong tổ chức thực tế nh ư thế nào? 
Tính hợp lý bị giới hạn 
Các cá nhân ra quyết đ ịnh xây dựng mô hình đơ n giản, mô hình này rút ra những đ iểm quan trọng từ vấn đ ề, không tính đ ến tất cả sự phức tạp của vấn đ ề 
Ra quyết đ ịnh bằng cảm tính 
Ra quyết đ ịnh cảm tính đư ợc hình thành do còn quá ít kinh nghiệm 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
5 – 18 
Các quyết đ ịnh đ ề ra trong tổ chức thực tế nh ư thế nào? (tiếp theo) 
Vấn đ ề đư ợc xác đ ịnh nh ư thế nào/tại sao 
Nhìn thấy quan trọng h ơ n tầm quan trọng của vấn đ ề 
Lợi ích cá nhân (Nếu vấn đ ề liên quan đ ến ng ư ời ra quyết đ ịnh) 
Phát triển giải pháp 
Hài lòng: tìm kiếm giải pháp đ ầu tiên giải quyết vấn đ ề. 
Cố gắng giữ cho quá trình nghiên cứu đơ n giản 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
5 – 19 
Lựa chọn giải pháp 
Tự tìm tòi 
Hạn chế trong đ ánh giá khi ra quyết đ ịnh 
Tự tìm tòi dựa trên thông tin có sẵn 
Con ng ư ời có khuynh h ư ớng dựa trên đ ánh giá của mình theo thông tin có sẵn 
Tự tìm tòi dựa trên mẫu đ ại diện 
Đánh giá những đ iều t ươ ng tự xảy ra cho dù nó không xảy ra 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
5 – 20 
Lựa chọn giải pháp 
Cam kết leo thang 
Cam kết cho quyết đ ịnh đ ã ra tr ư ớc đ ó cho dù thông tin không khả quan 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
5 – 21 
Mô hình ra quyết đ ịnh 
E X H I B I T 
5-5 
Phân tích 
Nhận thức 
Trực tiếp 
Hành vi 
Thấp 
Cao 
Dung sai cho m ơ hồ 
Cách suy nghĩ 
Hợp lý 
Cảm tính 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
5 – 22 
Những hạn chế của tổ chức đ ối với ng ư ời ra quyết đ ịnh 
Đánh giá kết quả thực hiện 
Tiêu chuẩn đ ánh giá ảnh h ư ởng đ ến sự lựa chọn hành đ ộng. 
Hệ thống khen th ư ởng 
Ng ư ời ra quyết đ ịnh lựa chọn hành đ ộng theo những đ iều tổ chức mong muốn. 
Các quy đ ịnh chính thức 
Các luật đ ịnh và chính sách của tổ chức giới hạn sự lựa chọn giải pháp của ng ư ời ra quyết đ ịnh. 
Hạn chế về thời gian 
Tổ chức yêu cầu các quyết đ ịnh đư a ra trong thời hạn cụ thể 
Tiền lệ trong quá khứ 
Quyết đ ịnh trong quá khứ ảnh h ư ởng đ ến quyết đ ịnh hiện tại. 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
5 – 23 
Hết chương III 
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 
5 – 24 
THẢO LUẬN NHÓM 
Khi một nhân viên rất có năng lực của công ty có ý định nộp đơn xin thôi việc. Qua lời anh nhân viên bạn biết được lý do thôi việc là anh ta không hài lòng về cách làm việc của sếp trực tiếp của mình. Nếu là trưởng phòng nhân sự, bạn sẽ giải quyết trường hợp này như thế nào?