Tài liệu Các phương pháp đánh giá nhân viên trong quản trị nguồn nhân lực

nhầm lẫn nhỏ
Thường xảy ra nhầm lẫn mất mát
Khả năng phục vụ
Cân đong, đo đếm nhanh, chính xác, bao hàng đẹp, nhanh
Cân đong, đo đếm, bao hàng chính xác, tốc độ bình thường
Cân đong đo đếm bao hàng chính xác, tốc độ chậm
Cân đong, đo đếm chậm, lề mề.
Hay nhầm lẫn, chậm chạp, để khách hàng bỏ đi
Ngay thẳng có lương tâm
Có ý thức bảo vệ tài sản của cửa hàng và khách hàng. Nhặt được của rơi ,quên trả lại cho khách hàng
Tính toán, cân đong, đo đếm đầy đủ, chính xác
Đôi khi có sơ sót nhỏ trong việc cân đo, đếm cho khách hàng
Phát hiện ra sự nhầm lẫn của khách hàng cố tình lờ đi
Tính gian tiền của khách hàng và cân đong không đầy đủ
Khả năng tổ chức sắp xếp quầy hàng
Bố trí gọn gàng, trật tự, dễ thấy, và hấp dẫn khách hàng
Bố trí gọn gàng dễ phục vụ
Việc bố trí cho phục vụ nhưng không ngăn nắp và không hấp dẫn khách hàng
Bố trí tốn nhiều diện tích. Hàng bày không đẹp mắt.
Bố trí lộn xộn, chồng chéo, bỏ quên mặt hàng
Khả năng ghi chép sổ sách
Ghi chép nhanh, rõ ràng đầy đủ và chính xác.
Ghi đầy đủ chính xác, rõ ràng
Ghi đầy đủ chính xác nhưng mất nhiều thời gian.
Ghi chép lộn xộn, không rõ ràng, đôi khi bỏ sót
Đánh mất sổ. Thường xảy ra nhầm lẫn
Khả năng mặc cả
Có khả năng thuyết phục người mua với giá có lợi nhất
Biết thuyết phục khách hàng
Tỏ ra khó chịu khi khách hàng năn nỉ bớt giá
Không có khả năng thuyết phục KH
Thường mua bán hớ
Sức khỏe
Có khả năng làm việc với cường độ cao, làm thêm giờ
Bảo đảm đủ thời gian làm việc, có thể làm thêm giờ
Bảo đảm qui định thời gian làm việc, không có khả năng làm việc căng
Thường tỏ ra mệt mỏi về cuối ca, ngày công đủ
Thường nghỉ vì lý do sức khỏe.Luôn mệt mỏi, lờ đờ trong công việc
Ngoại hình
Duyên dáng, thanh lịch có sức hấp dẫn đối với khách hàng
Đầu tóc trang phục lịch sự, được khách hàng cảm tình
Trang phục, đầu tóc gọn gàng
Đôi khi chưa thật gọn gàng trong trang phục, đầu tóc
Mất vệ sinh, lôi thôi luộm thuộm
Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên:
Một nhân viên có thể đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, khá ở yêu cầu khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được tính theo công thức:
Trong đó: Ri - Số điểm chỉ tầm quan trọng của nhóm yêu cầu i cần đánh giá
Gi - Là số điểm chỉ mức độ thỏa mãn nhóm yêu cầu i trong thực hiện công việc của nhân viên: Xuất sắc 9- 10, Khá 7-8, Trung bình 5-6, Yếu 3-4, Kém 1-2.
Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên tắc:
Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì nhân viên đó sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc.
Đối với nhân viên khác căn cứ vào số điểm phân loại như sau:
Xuất sắc nếu: G >8,5
Khá nếu: 6,5 < G < 8,5
Trung bình: 4,5 < G < 6,5
Yếu nếu: G < 4,5
Phổ biến kết quả đánh giá
Có những cách thức sau đây để phổ biến kết quả việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:
Các báo cáo chính thức
Phỏng vấn
Phỏng vấn ngày nay vừa là một cách thức để phổ biến kết quả đánh giá một cách chính thức nhưng đồng thời qua đó cũng là một phương pháp đánh giá.
Khi việc đánh giá được tiến hành vì mục đích hành chính, các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để giao tiếp với nhân viên về kết quả của quá trình đánh giá (ví dụ tăng lương, đề bạt, thải hồi).
Khi việc đánh giá hiệu quả được tiến hành vì mục tiêu phát triển, các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để đánh giá hiệu quả, củng cố các hành vi mong muốn, vạch ra những yếu kém và xây dựng kế hoạch để cải thiện.
Tốt nhất là nên tiến hành hai cuộc phỏng vấn riêng cho các mục đích này.
Có 3 cách thức tiến hành phỏng vấn đánh giá hiệu quả: trao đổi, nói và nghe, giải quyết vấn đề.
Trao đổi (“nói và giải thích”): Thuyết phục là cách thức được các nhà quản lý sử dụng nhiều nhất. Cách thức này bao gồm trao đổi với nhân viên kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của họ, sau đó động viên, thuyết phục họ thực hiện kế hoạch cải thiện. Nhà quản lý sử dụng biện pháp này tác động tới nhân viên như một người đánh giá với giả định rằng nhân viên đó sẵn sàng sửa chữa những khuyết điểm nếu như anh ta được biết về điều đó.
Nói và nghe: Nhà quản lý cũng hành động như một người xét xử, nhưng trong trường hợp này nhà quản lý cũng khuyến khích những thông tin ngược chiều từ nhân viên. Nhà quản lý vận dụng biện pháp nghe tích cực và phản ứng lại hoặc chỉnh lại cách nhìn của nhân viên, điều này làm giảm cảm giác chống đỡ của nhân viên và khuyến khích mong muốn sửa chữa.
Giải quyết vấn đề: Cách thức này ít được các nhà quản lý áp dụng. Mục đích của cách thức này là khuyến khích sự phát triển của nhân viên bằng cách thảo luận về những điều cản trở nhân viên đạt được hiệu quả mong muốn. Với cách này, nhà quản lý tác động như một người giúp đỡ hơn là một người xét xử. Nhà quản lý nghe, phản xạ lại hoặc chấn chỉnh lại cách nhìn của nhân viên và làm việc với nhân viên để xây dựng lại các biện pháp khắc phục các trở ngại đó. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản ứng của nhân viên đối với việc kiểm tra hiệu quả thuận lợi nhất nếu sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề.
Tiến hành phỏng vấn
NÊN LÀM
KHÔNG NÊN
Chuẩn bị trước
Chú trọng vào việc thực hiện và phát triển
Chọn các bước cụ thể để thực hiện việc hoàn thiện
Quan tâm đến vai trò của nhà quản lý đối với việc thực hiện của người lao động
Chú trọng vào việc thực hiện nhiệm vụ trong tương lai
Thuyết giảng người lao động.
Trộn lẫn các kết quả đánh giá với các chủ đề lương bổng, thăng tiến.
Chỉ tập trung vào các khuyết điểm
“Chiếm diễn đàn”
Phê phán quá mức các sai lầm
Cảm thấy sự cần thiết phải nhất trí trên mọi phương diện
So sánh người lao động với người khác
Tiến hành phỏng vấn:
Đề nghị tự đánh giá
Mời gọi sự tham gia
Thể hiện sự đánh giá cao
Tối thiểu hóa sự phê phán
Thay đổi hành vi chứ không thay đổi con người
Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề
Hỗ trợ
Thiết lập các mục tiêu
Liên tục, kịp thời
Phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân viên được phép tham gia tích cực và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham gia đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá và người tiến hành đánh giá.
Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn khi người quản lý là người chịu đựng không quá phê phán. Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân viên dễ dàng tiếp thu ý kiến đóng góp của nhà quản lý trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó. Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong tương lai.
Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở ngại.
Vai trò của nhà quản lý trong phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá là cực kỳ quan trọng. Thông qua việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ ảnh hưởng tới động cơ và hiệu quả công việc tương lai của nhân viên, mà họ còn tác động tới thái độ của nhân viên đối với quá trình đánh giá và cả quá trình quản lý nói chung.
Đánh giá kết quả công việc qua phỏng vấn và các gợi ý thực tế
Trước khi phỏng vấn
Lập lịch trình của cuộc thảo luận và phát cho nhân viên bản copy mẫu đánh giá trước một tuần. Nếu đây là lần đầu tiên đối với nhân viên thì hãy hướng dẫn họ về mẫu và thủ tục.
Xem kết quả công việc của nhân viên trong 6 tháng trước đó.
Nghĩ về các ví dụ cụ thể có thể giúp nhân viên.
Đưa ra các lựa chọn để điều chỉnh và hoàn thiện kết quả công việc của nhân viên.
Các mục tiêu đã được đồng ý cho 6-12 tháng có rõ ràng, cụ thể và dễ hiểu không?
Bao gồm các tiêu chuẩn và thước đo cho sự thành công.
Các hoạt động cần thiết để tiến hành công việc
Các loại trợ giúp cụ thể cần thiết về nguồn lực, các quyết định, các loại thông tin, những lời khuyên hoặc tư vấn.
Các hoạt động phát triển nhân viên khác.
Chắc chắn đủ thời gian để hoàn thành chúng
Đưa ra một thồi hạn cuối cùng.
Lập kế hoạch cho buổi phỏng vấn.
Đưa ra trình tự các vấn đề như kết quả cần có, các mục tiêu và các kế hoạch phát triển
Cố gắng dự đoán các loại vấn đề nảy sinh và những giải pháp cho các vấn đề đó.
Cố gắng có được một phòng thuận tiện nhất và loại trừ những gián đoạn không cần thiết.
Trong quá trình phỏng vấn
Cố gắng tạo ra bầu không khí thoải mái, chúng ta cùng giải quyết vấn đề chứ không phải “anh và tôi”.
Sử dụng sự góp ý trên tinh thần xây dựng và phát triển.
Tránh tranh luận vì dễ dẫn đến bế tắc.
Hãy linh hoạt khi có thể.
Nếu tình trạng bế tắc diễn ra thì bạn nên nói về những thông tin phản hồi hay kết quả đánh giá trên quan điểm của bạn và cái gì mà bạn nghĩ sẽ là kết quả nếu cứ tiếp tục hành vi hay cách làm hiện tại.
Thường xuyên kiểm tra về cách hiểu về các vấn đề đang thảo luận.
Sau khi thảo luận
Nhân viên chuẩn bị một bản tóm tắt cuộc thảo luận, đặc biệt là các cam kết. Đây có thể coi nhu sự kiểm tra lần cuối cùng về sự hiểu biết rõ ràng những gì đã thảo luận. Cả nhân viên và cán bộ phụ trách giữ mỗi người một bản copy.
Cả nhân viên lẫn cán bộ phụ trách nên thảo luận về bất cứ sự thay đổi mục tiêu nào.
Việc thảo luận về kết quả công việc và các góp ý nên được tiếp tục một cách định kỳ cũng như khi có vấn đề nảy sinh. Không nên để sau cuộc thảo luận chính thức một tháng hay lâu hơn mới đưa ra các ý kiến góp ý hoặc thảo luận về các vấn đề nảy sinh. Đúng thời điểm là rất quan trọng.
Kĩ thuật phỏng vấn và đánh giá
Chuẩn bị phỏng vấn:
Thu thập dữ liệu, các thông tin cần thiết:
Các thông tin về bản mô tả công việc
Các thông tin về các tiêu chuẩn mẫu
Xem xét hồ sơ cá nhân
Xem xét kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong thời gian gần đây.
Chuẩn bị cho nhân viên:
Thông báo trước cho nhân viên
Thu thập các thắc mắc, phàn nàn của nhân viên
Tập trung vào 2-3 vấn đề quan trọng
Tạo ra mối quan hệ giao tiếp:
Người đánh giá cần tạo ra bầu không khí trong đó có sự trao đổi một cách hiệu quả giữa người đánh giá và người bị đánh giá. Bình thường một cuộc phỏng vấn bao giờ cũng làm cho người bị đánh giá một cảm giác e sợ vì họ có thể phải đối đầu hàng loạt các câu hỏi khó hoặc kết quả của phỏng vấn sẽ có thể ảnh hưởng đến cá nhân họ. Vì thế người đánh giá cần giành một ít thời gian để tạo ra một không khí thân thiện làm cho cuộc phỏng vấn đánh giá trở nên mang tính xây dựng hơn.
Các kỹ thuật cụ thể có thể là:
Thân thiện, cởi mở, dễ tiếp xúc.
Thái độ ân cần vui vẻ.
Nói nhỏ nhẹ vừa đủ nghe.
Luôn thể hiện sự bình tĩnh để có thể kiểm soát tình hình.
Cười và trao đổi bằng ánh mắt.
Giải thích rõ thủ tục.
Người đánh giá cần tránh thái độ kẻ cả, bề trên (Không có gì phải lo lắng đâu) hoặc nhấn mạnh vai trò lãnh đạo của mình (Anh không phải sợ tôi) bởi vì, những câu nói như vậy lại thường được hiểu có điều đáng lo ngại đây.
Lắng nghe và khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn:
Cách tốt nhất và đơn giản nhất để nhân viên có thể thay đổi thái độ và hành vi của họ là hãy lắng nghe và khuyến khích họ trình bày. Khi lắng nghe người đánh giá cần chú ý đến các khía cạnh chưa rõ, các vấn đề cần phải tiếp tục làm rõ và tập trung vào các suy nghĩ của người bị đánh giá để hiểu chúng một cách rõ ràng hơn.
Những điều cần làm để khuyến khích nhân viên nói:
Thể hiện sự quan tâm đến bản thân nhân viên và các vấn đề họ trình bày.
Im lặng nghe họ nói, không ngắt lời họ (trừ khi phải lái người bị đánh giá để không bị lạc đề).
Sử dụng các hành vi phi ngôn ngữ (ánh mặt, nụ cười ) để khuyến khích người nói.
Sử dụng các câu khuyến khích như: Vâng, rồi sao nữa 
Đưa ra các câu hỏi mang tính khuyến khích.
Hãy xem lại các điều nên làm và không nên khi tiến hành phỏng vấn đã trình bày ở trên.
Đặt câu hỏi:
Có các loại câu hỏi khác nhau.
Câu hỏi đóng là những câu hỏi để kiểm tra sự chính xác và kiểm tra lại thông tin. Ví dụ
Có bao nhiêu người trong phòng anh?
Khi nào anh bắt đầu công việc mới?
Anh được đào tạo ở đâu?
Các câu hỏi mở là các câu hỏi để cho người bị đánh giá tham gia vào đề tài.
Cái gì đang xảy ra với dự án hiện tại?
Những khó khăn khi giải quyết công việc đó?
Làm thế nào để giải quyết vấn đề đó?
Các câu hỏi mở là có hiệu quả nhất đối với người đánh giá để mở rộng sự hiểu biết về người bị đánh giá, họ được khuyến khích để nói về kết quả công việc theo cách của họ với sự lựa chọn cá nhân về những cái gì cần đề cập đến, những gì cần phải nhấn mạnh và những gì có thể bỏ qua.
Các câu hỏi theo sau: là các câu hỏi để phát triển và tập trung câu trả lời cho các câu hỏi mở.
Người đánh giá cần phải tiếp tục khai thác bằng các câu hỏi “theo sau” để khuyến khích người bị đánh giá nói nhiều hoặc nói ra những điều không dễ nói.
Các phương pháp điển hình là:
Nhắc lại những điều cần tiếp tục (Rồi sao nữa ?)
Theo đuổi những phần có lựa chọn (Như vậy, điều quan tâm chính của anh là người bán buôn hay bán lẻ?)
Theo đuổi những bước tiếp theo (Như vậy, cái gì là lợi ích chính đối với anh khi tham gia dự án này?).
Các câu hỏi trực tiếp:
Các câu hỏi đòi hỏi câu trả lời và sự chính xác. Đôi khi rất cần thiết phải ép người bị đánh giá đối mặt với các vấn đề mà họ muốn tránh.
Tại sao anh lại bỏ công việc đó?
Khi nào anh cho tôi biết?
Anh làm hay là anh không làm?
Những điểm cần chú ý khi đặt câu hỏi:
Câu hỏi nên ngắn gọn rõ ràng.
Các câu hỏi nên đi thẳng vào các vấn đề.
Tránh các câu hỏi để nhân viên chỉ trả lời “có” hoặc “không”.
Không nhạo báng, bông đùa hoặc chế nhạo nhân viên
..
Tóm tắt và nhắc lại:
Tóm tắt lại các ý chính và kiểm tra xem người đánh giá đã hiểu đúng các ý của người bị đánh giá chưa. Điều này có thể giúp cho người đánh giá kiểm tra lại nhận thức của mình bằng việc tập hợp các điểm chính sau khi kết thúc từng phần của cuộc phỏng vấn, tóm tắt lại chúng và hỏi người bị đánh giá xem đã hiểu đúng chưa. Điều này cũng nhấn mạnh cho người bị đánh giá rằng họ đã được chú ý và lắng nghe. Nó cũng là cơ hội để người đánh giá chuyển chủ đề cuộc phỏng vấn.
NGUYÊN NHÂN CỦA VIỆC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC KHÔNG HIỆU QUẢ
Chính sách và thực tiễn của tổ chức:
Bố trí công việc không phù hợp.
Huấn luyện không đủ.
Việc tuyển lựa không đúng, không phù hợp.
Qúa lạc quan với các tiêu chuẩn thực hiện và các chính sách động viên.
Quản lý quá cứng nhắc.
Thiếu quan tâm chú ý đến những nhu cầu và quan tâm của người lao động
Truyền đạt trong tổ chức không phù hợp.
Các quan hệ báo cáo không rõ ràng.
Các yếu tố của công việc:
Các yêu cầu công việc không rõ ràng và thay đổi liên tục, thường xuyên.
Công việc nhàm chán.
Thiếu vắng các cơ hội thăng tiến và phát triển.
Xung đột giữa người quản lý và người lao động.
Các điều kiện làm việc thiếu an toàn.
Phương tiện làm việc và nguyên vật liệu không đủ hoặc không phù hợp.
Không có năng lực để thực hiện công việc.
Qúa tải.
Thiếu kỹ năng làm việc.
Các vấn đề cá nhân:
Các vấn đề gia đình, hôn nhân.
Thiếu hụt tài chính.
Rối loạn xúc cảm, tình cảm.
Xung đột giữa đòi hỏi công việc và gia đình.
Thiếu sức khỏe.
Đạo đức làm việc kém.
Các vấn đề gia đình khác.
Thiếu nỗ lực.
Thiếu trưởng thành.
Các nhân tố môi trường bên ngoài:
Ngành bị suy giảm hoặc bị cạnh tranh khốc liệt.
Các ràng buộc về luật pháp.
Mâu thẫu giữa các tiêu chuẩn đạo đức và đòi hỏi của công việc.
Xung đột quản lý – công đoàn.