Giáo trình Tổng quan về bán hàng và quản trị bán hàng

n chọn 
 Trên thị trường lao động Huế đang có hai công ty (Công ty K.D hàng thủ công 
mỹ nghệ và công ty K.D XNK thuỷ sản) cần tuyển nhân viên bán hàng; mỗi công ty 
cần tuyển chọn một nhân viên. 
 - Yêu cầu: 
 Vòng 1: 10’ chuẩn bị và 2’ trình bày 
 + Nhóm 1,2,3,4: Xây dựng thông báo tuyển dụng cho công ty K.D hàng thủ 
công mỹ nghệ 
 + Nhóm 5,6,7,8: Xây dựng thông báo tuyển dụng cho công ty kinh doanh XNK 
thuỷ sản 
 Vòng 2: (Chọn hai nhóm có nội dung 1 hay nhất) - 15’ chuẩn bị và 3’ trình bày 
 + Nhóm có nội dung 1 được chọn sẽ làm nhà tuyển dụng; nhóm còn lại làm 
ứng viên xin việc vào vị trí NVBH (2 công ty tuyển dụng với 2 chỉ tiêu và 3 ứng viên 
xin việc) 
 + Nhóm tuyển dụng chuẩn bị nội dung phỏng vấn 
 + Nhóm xin việc chuẩn bị nội dung đơn xin việc 
 Vòng 3: 
 Các nhóm tuyển dụng xem xét đơn xin việc (03’) và phỏng vấn các nhóm xin 
việc (7’) 
 Vòng 4: Ra quyết định tuyển chọn (có thể chọn hoặc không chọn – lý do?) 
 Các nhóm rút ra kết luận dựa trên công việc của mình 
 3. Đào tạo nhân viên bán hàng 
 “Đào tạo nhân viên bán hàng là những nỗ lực của người sử dụng lao động/ 
giám đốc bán hàng nhằm cung cấp cho nhân viên bán hàng những việc liên quan đến 
văn hóa, kỹ năng, hiểu biết và thái độ,; điều này sẽ dẫn đến hiệu quả bán hàng được 
nâng cao” 
 (Source: Futrell) 
 Tại sao phải đào tạo??? 
 o Để nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng 
 o Tăng doanh thu, giảm chi phí 
 o Tăng cường mối quan hệ khách hàng 
 o Tăng cường sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức 
 o Giữ uy tín của doanh nghiệp 
 o Đào tạo là trách nhiệm của doanh nghiệp 
 o Đào tạo để thích nghi 
 (Source: Hite and Johnston) 
Khi nào cần đào tạo nhân viên bán hàng??? 
 3.2 Lập kế hoạch đào tạo 
 1. Mô tả tổng quan công việc 
 2. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên bán hàng 
 3. Xác định mục tiêu chương trình đào tạo 
 4. Xây dựng các phương pháp khác nhau đáp ứng các mục tiêu trên 
 5. Đánh giá phương pháp và lựa chọn phương án hiệu quả nhất và kinh tê 
 nhất để đáp ứng các mục tiêu 
 6. Thiết kế và phát triển chương trình đào tạo 
 7. Kiểm tra chương trình đối với nhóm nhỏ 
 8. Thực hiện chương trình 
 9. Đánh giá sự thành công của chương trình trong mối quan hệ với mục 
 tiêu 
 10. Thực hiện điều chỉnh cần thiết 
(Source: Hite and Johnston) 
 3.3 Nội dung chương trình đào tạo 
Bốn phạm vi cơ bản cần thiết của chương trình đào tạo 
- Cung cấp mô tả công việc 
- Hiểu biết về sản phẩm 
- Hiểu biết về công ty 
- Hiểu biết về thị trường 
- Hiểu biết về công nghệ bán hàng 
Tiếp tục đào tạo khác với đào tạo lần đầu trong những phạm vi sau: 
  Mục tiêu hoặc kế hoạch công việc 
Xác định mục tiêu có tính thực tế 
Lập kế hoạch công việc với các chương trình đánh giá thường xuyên 
Thông báo cho nhân viên bán hàng các cơ hội trong thời gian tới để có sự chuẩn bị 
cần thiết 
(Source: Hite and Johnston) 
  Độ nhạy cảm của nhu cầu khách hàng 
Nhu cầu của khách hàng là gì? 
Các vấn đề mà khách hàng gặp phải là gì? 
Nhân viên bán hàng sẽ làm gì? 
Nhân viên bán hàng phải được dạy làm thế nào để hiểu chắc chắn nhu cầu và thấu 
hiểu tâm lý của khách hàng 
(Source: Hite and Johnston) 
  Chiến lược bán hàng 
Win-Win: 
 “Chân lý cơ bản được thừa nhận là: cách tốt nhất của bán hàng chuyên nghiệp 
để thoả mãn lợi ích là phải đảm bảo rằng lợi ích của khách hàng cũng phải được thoả 
mãn” 
 (Source: Hite and Johnston) 
Phân tích SWOT 
 3.4 Phương pháp đào tạo 
- Thuyết giảng trong các khoá học, 
- Thảo luận nhóm, đóng vai, mô phỏng trò chơi,  
- Đọc giáo trình, các bản tin, thư từ, 
- Đào tạo trong công việc, trao đổi cá nhân, tài liệu hướng dẫn, sự luận phiên công 
việc,  
 (Source: Hite and Johnston) 
4. Xác định khu vực bán hàng 
 “Xác định địa phận bán hàng hay thiết lập khu vực bán hàng là việc thiết kế 
các khách hàng hiện tại và triển vọng tồn tại trong một khu vực địa lý để cho lực 
lượng bán hàng tiếp cận một cách tiết kiệm, hiệu quả và tiện lợi.” 
Khu vực bán hàng 
4.1 Mục tiêu của phân chia khu vực 
 o Bao quát thị trường 
 o Phân bổ trách nhiệm chi tiết tới từng cán bộ bán hàng 
 o Đánh giá hoạt động 
 o Tăng cường quan hệ với khách hàng 
 o Tiết giảm chi phí bán hàng 
 o Nắm bắt tốt hơn nhu cầu khách hàng 
 o Tối đa hoá doanh số 
4.2 Các bước triển khai quản lý khu vực 
 o Xây dựng định mức bán hàng cho từng khu vực 
 o Phân tích nhóm khách hàng 
 o Phân bổ định mức bán trên từng nhóm khách hàng 
 o Phân bổ thời gian thời gian trên địa bàn 
 o Lập kế hoạch bán hàng 
 o Xây dựng thời gian biểu 
 o Tái đánh giá địa bàn và khách hàng 
a. Xây dựng định mức bán hàng cho từng khu vực 
- Cán bộ bán hàng sẽ chịu trách nhiệm trên định mức bán hàng của khu vực mình 
Định mức bán hàng thường được xây dựng bởi giám đốc kinh doanh 
b. Phân tích nhóm KH 
- Cán bộ bán hàng sẽ phải xác định khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng 
- Đánh giá doanh số bán hàng trên hai loại khách hàng trên 
- Lựa chọn phương pháp tiếp cận 
c. Phân bổ định mức bán trên từng nhóm KH 
- Xác định mục tiêu và định mức bán hàng cho từng loại dịch vụ đối với khách hàng 
hiện tại và tiềm năng 
- Mục tiêu có thể bao gồm tăng doanh số trên khách hàng hiện tại và tìm kiếm thêm 
khách hàng tiềm năng 
d. Phân bổ thời gian trên địa bàn 
 Bảy yếu tố quyết định phân bổ thời gian 
 • Số lượng khách hàng trong địa bàn 
 • Số lượng cuộc gặp cho mỗi khách hàng 
 • Thời gian cần thiết cho mỗi cuộc gặp 
 • Tần xuất gặp 
 • Thời gian đi lại 
 • Thời gian không bán hàng 
 • Hiệu quả đầu tư thời gian 
 Sử dụng hiệu quả thời gian 
 • Lên kế hoạch theo ngày, tuần và tháng 
 • Đánh giá chính xác khách hàng 
 • Sử dụng thời gian chờ đợi 
 • Thời gian/Chi phí tiếp khách hiệu quả 
 • Ghi nhận kết quả và báo cáo 
e. Lập kế hoạch bán hàng 
- Xác định mục tiêu cuộc gặp, lý lịch khách hàng, lợi ích và chiến lược bán hàng 
- Xây dựng quy trình bán hàng 
{xem thêm phần quy trình bán hàng} 
g. Xây dựng thời gian biểu 
- Xây dựng thời gian biểu phù hợp với quy trình bán hàng; 
- Xây dựng các chương trình “đi tuần” đều đặn trên khu vực. 
h. Tái đánh giá địa bàn và khách hàng 
- Hoàn thành báo cáo số liệu bán hàng 
- Phân tích và kết luận dựa trên số liệu 
 Chương 4 
 LÃNH ĐẠO 
 ĐỘNG VIÊN VÀ KHUYẾN KHÍCH 
Mục tiêu 
 . Định nghĩa động cơ thúc đẩy 
 . Hiểu sự phức tạp của khuyến khích nhân viên 
 . Mô tả những lý thuyết cơ bản về động cơ thúc đẩy 
 . Thảo luận của sự khác nhau về văn hoá trong động viên 
 . Thảo luận mối quan hệ giữa động viên và kết quả công việc 
 . Mô tả các công nghệ động viên lực lượng bán hàng 
1. Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của lãnh đạo trong quản trị bán hàng 
Khái niệm 
 Lãnh đạo là gì? 
 “Lãnh đạo là một hệ thống (một quá trình) những tác động của nhà quản trị đến 
các cá nhân hoặc tổ chức làm cho họ tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động 
cần thiết nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức” 
Các nguyên tắc của lãnh đạo trong quản trị bán hàng 
*Nguyên tắc 1: Đảm bảo sự kết hợp hài hòa giữa các mục tiêu 
 Nhiệm vụ đặt ra cho nhà quản trị bán hàng là làm thế nào để tìm ra mẫu số 
chung, tạo ra sự “giao thoa” hài hoà giữa các mục tiêu riêng của từng thành viên trong 
lực lượng bán hàng với mục tiêu chung của doanh nghiệp. Sự “giao thoa” càng lớn thì 
hoạt động quản trị nói chung và lãnh đạo lực lượng bán hàng nói riêng càng có khả 
năng đạt hiệu quả cao. 
Động cơ thúc đẩy là gì? 
 Động cơ thúc đẩy là lực lượng bên trong hướng dẫn hành vi và liên quan đến 
nguyên nhân của những hành động cụ thể 
 Động cơ thúc đẩy bao gồm ba kích cỡ sau: 
 - Sức mạnh hoặc tầm quan trọng của các hoạt động tinh thần và nỗ lực vật 
chất nhằm đạt đến một hành động nhất định 
 - Sự kiên trì hoặc mở rộng của các hoạt động tinh thần và nỗ lực vật chất theo 
thời gian 
 - Sự định hướng hoặc sự lựa chọn những hành động đặc biệt trong những điều 
kiện đặc biệt 
* Nguyên tắc 2: Người lãnh đạo phải đóng vai trò là “phương tiện” để thoả mãn nhu 
cầu và mong muốn của các nhân viên 
* Nguyên tắc 3: Làm việc theo chức trách và quyền hạn 
* Nguên tắc 4: Uỷ nhiệm và uỷ quyền 
2. Mô hình lãnh đạo trong quản trị bán hàng 
3. Các hành vi lãnh đạo 
 3.1 Hành vi lãnh đạo trực tiếp 
 Nhà quản trị bán hàng sẽ định rõ một cách cụ thể công việc của mỗi nhân viên 
bán hàng cũng như cách mà các nhân viên này thực hiện để đạt mục tiêu như thế nào 
và nhân viên nào đạt được mục tiêu sẽ nhận được thù lao thích đáng. 
* Ưu điểm: 
 - Nhà quản trị bán hàng sử dụng hành vi lãnh đạo trực tiếp có thể kiểm soát 
chặt chẽ, nghiêm khắc mọi hoạt động của cấp dưới. 
 - Do quyết đoán cao, dứt khoát khi đưa ra quyết định nên có thể giúp nhà quản 
trị đạt được kết quả mong muốn nhờ giải quyết các vấn đề nhanh chóng, chớp được 
cơ hội kinh doanh. 
 - Nhà quản trị trực tiếp dám chịu trách nhiệm về các quyết định của mình và do 
vậy, phát huy được đầy đủ các năng lực và phẩm chất cá nhân tốt đẹp của bản thân. 
* Hạn chế: 
 - Không thể phát huy được tính sáng tạo, trí tuệ của cấp dưới. 
 - Với hành vi lãnh đạo này, những sai lầm (nếu có) của nhà quản trị bán hàng 
không thể được góp ý từ cấp dưới để sửa sai. 
 - Cho dù có quyết định đúng, do không được tham gia vào quá trình quyết định 
nên nhân viên không dễ ủng hộ quyết định của nhà quản trị. 
 3.2 Lãnh đạo bằng cách hỗ trợ 
 Nhà quản trị chủ yếu sử dụng uy tín cá nhân để đưa ra những tác động đến 
những người dưới quyền. Cách lãnh đạo này coi các nhân viên trong công ty như là 
khách hàng, để đảm bảo hoàn thành công việc, nhà quản trị phải đáp ứng được nhu 
cầu của các nhân viên này 
* Ưu điểm: 
 - Phát huy được năng lực và trí tuệ của tập thể, của cấp dưới, tạo điều kiện cho 
họ tự nguyện, nhiệt tình và sáng tạo trong công việc, nhờ đó đạt được hiệu quả cao 
trong công tác lãnh đạo. 
 - Thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới, tạo ra được 
EKIP làm việc trên cơ sở khai thác những ưu điểm của hệ thống tổ chức không chính 
thức trong doanh nghiệp. 
 - Các quyết định được cấp dưới đồng tình ủng hộ, chấp nhận và làm theo. 
* Nhược điểm: 
 - Vì thường tham khảo ý kiến của người khác nên các quyết định quản trị có 
thể thiếu chính xác, thiếu sự quyết đoán, bỏ lỡ thời cơ, cơ hội trong kinh doanh. 
 - Nhà quản trị dân chủ dễ mắc căn bệnh “ba phải”, thậm chí “theo đuôi” cấp 
dưới, bị cấp dưới lợi dụng “giật dây” mà không hay biết, cũng có thể trở thành người 
“giao bán” các quyết định. 
 - Mức độ giám chịu trách nhiệm cá nhân không cao nên có thể làm giảm lòng 
tin đối với cấp dưới. 
 - Trên thực tế, có thể xảy ra tình trạng “dân chủ giả hiệu” để lấy lòng cấp dưới. 
 3.3 Lãnh đạo theo thành tích có định hướng 
 Hành vi lãnh đạo này thực chất là người lãnh đạo nắm bắt tình hình về lực 
lượng bán hàng rồi định hướng thành tích cho họ, thuyết phục họ tin rằng họ có thể 
đạt được các mục tiêu đó. 
 3.4 Lãnh đạo có tham dự 
 Cơ sở chính của lãnh đạo có tham dự ở chỗ tạo điều kiện cho mọi người tham 
gia vào quá trình ra quyết định; họ bị thu hút và có trách nhiệm hơn với quyết định. 
Khi quyết định có tính tập thể, sức ép phải thực hiện quyết định không chỉ đè lên vai 
đối với nhà lãnh đạo mà đối với cả nhóm cũng như toàn bộ nhân viên trong doanh 
nghiệp. 
4. Động viên, khuyến khích lực lượng bán hàng 
Thuyết X và Thuyết Y 
 • Được đưa ra bởi Douglas McGregor 
 • Trên thực tế là những giả thuyết làm cơ sở cho quan điểm và đức tin của cấp 
 quản lý đối với hành vi của người lao động 
  Giả định của Thuyết X về con người 
 • Con người không thích công việc và tìm cách tránh nó. 
 • Vì con người không thích công việc, các nhà quản trị phải ép buộc, 
 kiểm soát và thường xuyên gây áp lực đối với nhân viên nhằm đạt được 
 mục đích cuối cùng của tổ chức 
 • Con người nói chung cần phải được lãnh đạo vì họ ít có tham vọng và 
 thường không tìm kiếm đón nhận trách nhiệm. Con người chủ yếu chỉ 
 quan tâm tới sự an toàn 
  Giả định của Thuyết Y về con người: 
- Người ta không phải tự nhiên mà không thích công việc. Trên thực tế, công việc là 
một phần quan trọng trong đời sống của con người. 
- Con người sẽ làm việc để hướng tới mục đích mà họ đã cam kết 
- Con người cam kết với những mục đích nhất định khi họ thấy rõ ràng rằng việc đạt 
tới mục đích đó sẽ đem lại những phần thưởng cho cá nhân họ. 
- Con người thường tìm kiếm và sẵn sàng lĩnh nhận trách nhiệm. 
- Người lao động có khả năng giúp tổ chức đạt được những mục đích của mình. 
- Các tổ chức thường không tận dụng triệt để nguồn nhân lực cả họ. 
Thuyết Z 
Mô hình A (Mỹ) 
 o Tuyển dụng ngắn hạn 
 o Ra quyết định cá nhân 
 o Trách nhiệm cá nhân 
 o Đánh giá và đề bạt nhanh 
 o Cơ chế kiểm soát nổi 
 o phát triển nghề nghiệp chuyên môn hoá 
 o Quan tâm một bộ phận nhân viên 
Mô hình Z 
 o tuyển dụng lâu dài 
 o Ra quyết định tập thể 
 o Trách nhiệm cá nhân 
 o Đánh giá và đề bạt chậm 
 o Kiểm soát không chính thức 
 o phát triển nghề nghiệp chuyên môn hoá tương đối 
 o Quan tâm chung tới nhân viên 
Mô hình J (Nhật) 
 o Tuyển dụng suốt đời 
 o Ra quyết định tập thể 
 o Chịu trách nhiệm tập thể 
 o Đánh giá và đề bạt chậm 
 o Cơ chế kiểm soát chìm 
 o Phát triển nghề nghiệp không chuyên 
 o Quan tâm chung tới nhân viên 
Thuyết 2 nhóm yếu tố về động cơ 
F. Hezberg 
 Thử nghiệm về động cơ hành động của con người 
 Hai nhóm yếu tố có ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động 
 Nhóm thứ nhất (Duy Trì) 
 • Thường gắn liền với bối cảnh thực hiện công việc (lương, thưởng, ĐK làm 
 việc, an toàn lao động ... 
 • Thường định lượng được 
 • Tác dụng: làm NLĐ hài lòng thỏa mãn 
 • Là những điều kiện cần (nếu thiếu, nảy sinh bất mãn, không bằng lòng) 
 Nhóm thứ hai (Tăng Cường) 
 • Liên quan trực tiếp tới công việc (tính thách thức, ý nghĩa của công việc) 
 • Thường định tính, không nhìn thấy, sờ thấy được (trách nhiệm, sự thành 
 đạt, được công nhận ...) 
 • Tác dụng thực sự làm động lực thúc đẩy 
 • Điều kiện đủ của động cơ l.việc 
Lý thuyết 2 nhóm yếu tố về động cơ và Tháp Nhu cầu 
5. Động viên và kết quả công việc 
- Mức độ thoả mãn công việc xuất phát từ tất cả các đặc tính của công việc, môi 
trường làm việc nơi mà NVBH tìm kiếm sự lý thú, bổ ích, nỗ lực hoàn thành công 
việc và sự thoả mãn 
- Thoả mãn công việc có thể được cảm nhận bởi việc dự đoán kết quả mong muốn 
hoặc việc hoàn thành công việc ở một mức độ nhất định hay nhận được một phần 
thưởng 
- Thoả mãn công việc, động viên và kết quả thực hiện có mối quan hệ chặt chẽ với 
nhau 
- Lực lượng bán hàng có thể được thoả mãn nhờ những phần thưởng khác nhau với 
các mức kết quả khác nhau 
Công cụ động viên 
Các công cụ động viên nên thoả mãn hai tiêu chuẩn sau: 
 1. Nên tạo ra nỗ lực vượt trội giúp công ty đạt được mục tiêu 
 2. Phải gia tăng được mức độ thoả mãn công việc của NVBH 
Công cụ động viên bao gồm; nhưng không giới hạn ở: 
 - Hội nghị bán hàng 
 - Các chương trình động viên (các cuộc cạnh tranh bán) 
Các chương trình công nhận (Sự ca ngợi, thăng tiến, nhiệm vụ vượt trội)