Giáo trình Phát triển kỹ năng quản trị (Phần 2)

 việc thực hiện nhiệm vụ. Mức độ nhu cầu của con ngƣời về sự thành tựu (từ cao đến thấp) 
đƣợc xem nhƣ là một dấu hiệu đoán trƣớc của sự thực hiện công việc. Ngoài ra, có một sự tƣơng 
quan mật thiết giữa sở thích con ngƣời dành cho công việc chất lƣợng cao, trách nhiệm lớn hơn và 
tính tự quản. 
 Nhu cầu thứ nhì trong số những nhu cầu của Murray là nhu cầu về mối quan hệ với tổ chức, 
bao hàm những điều thu hút đối với cá nhân khác để cảm thấy đƣợc tái khẳng định và chấp nhận. 
Những ngƣời có nhu cầu cao vể mối quan hệ với tổ chức có những đặc tính sau: (1) quan tâm thực 
sự đến những tình cảm của những ngƣời khác, (2) có khuynh hƣớng phù hợp với những kỳ vọng của 
những ngƣời khác, đặc biệt là những ngƣời có mối quan hệ với tổ chức mà họ đánh giá cao; và (3) 
có mong muốn mạnh mẽ đƣợc những ngƣời khác chấp thuận và khẳng định. Ngƣời ta hẳn sẽ mong 
chờ các cá nhân có nhu cầu cao về thành tựu, hƣớng đến những công việc có mức độ giao tiếp cao 
giữa con ngƣời và con ngƣời, cũng hữu ích khi chỉ ra rằng ngƣợc với nhu cầu về thành tựu, nhu cầu 
về quan hệ với tổ chức dƣờng nhƣ không có liên quan đến sự thực hiện công việc. 
 125 
 Nhu cầu về quyền lực, nhu cầu này tiêu biểu cho lòng mong muốn gây ảnh hƣởng lên những 
ngƣời khác và kiểm soát môi trƣờng của mình. Các cá nhân có nhu cầu về quyền lực thƣờng hƣớng 
đến các vị trí lãnh đạo và có khuynh hƣớng ảnh hƣởng lên ngƣời khác trong phong cách khá trực 
tiếp và cởi mở. Mc Clelland (1976) cho rằng có 2 sự biểu lộ của 1 nhu cầu chung về quyền lực. Các 
cá nhân có nhu cầu cao về quyền lực cá nhân có khuynh hƣớng tìm quyền lực và ảnh hƣởng vì lợi 
ích của riêng nó. Đối với họ sự kiểm soát, địa vị thống trị, sự chinh phục là biểu thị quan trọng của 
tính hiệu quả cá nhân. Những ngƣời lãnh đạo này gợi hứng cho những ngƣời cấp dƣới thực hiện 
những kỳ công, nhƣng vì lợi ích của ngƣời lãnh đạo, chứ không vì lợi ích của tổ chức. Ngƣợc lại, 
các cá nhân có nhu cầu quyền lực cho cơ quan thƣờng hƣớng nhiều hơn việc sử dụng ảnh hƣởng của 
họ nhằm thúc đẩy các mục tiêu của nhóm hoặc tổ chức. Những cá nhân này đƣợc Mc Clelland mô tả 
nhƣ sau: (1) Họ có đầu óc tổ chức, cảm nhận đƣợc trách nhiệm cá nhân đối với sự thúc đẩy, tiến 
triển các mục đích của tổ chức, (2) Họ thích công việc và hoàn thành nhiệm vụ theo trật tự, (3) Họ 
thƣờng mong muốn hy sinh những quyền lợi riêng tƣ cho lợi ích của tổ chức, (4) họ có tính công 
bằng, vô tƣ mạnh mẽ, và (5) họ tìm kiếm lời khuyên từ các chuyên gia và không che dấu khuyết 
điểm khi những ý tƣởng của họ bị phê phán. 
 6.4.4.2.Sử dụng lý thuyết nhu cầu để khắc phục lỗi thông thƣờng 
 Sự hiểu biết về lý thuyết nhu cầu giúp đƣợc ngƣời quản lý hiểu đƣợc liệu khen thƣởng của tổ 
chức có là những động lực củng cố rõ ràng cho các cá nhân hay không? Nếu phần thƣởng làm thỏa 
mãn một nhu cầu, nó có thể đƣợc sử dụng để củng cố hành vi cá nhân mong muốn. Khó khăn mà 
nhiều ngƣời quản lý gặp phải trong việc lƣờng trƣớc xem phần thƣởng nào là hấp dẫn nhất đối với 
cấp dƣới đƣợc minh họa ở bảng 6. Bảng này cho thấy kết quả nghiên cứu gồm 2 giai đoạn: Giai 
đoạn đầu, các nhà phân tích xử lý dữ liệu đƣợc yêu cầu sắp xếp các phần thƣởng khác nhau theo trật 
tự cấp bậc về giá trị con ngƣời đã đƣợc cảm nhận; thứ hai các quản lý của nhà phân tích đƣợc yêu 
cầu ƣớc tính trật tự mà trong đó công nhân sẽ sếp hạng phần thƣởng. Các trả lời cho thấy mối tƣơng 
quan lỏng lẻo giữa những ƣu tiên thật sự của công nhân và ƣu tiên mà các sếp gán cho họ. Cũng rất 
thú vị khi biết rằng các nhân viên đƣợc khảo sát có khuynh hƣớng tập trung chủ yếu vào các phần 
thƣởng đƣợc kiểm soát bởi các giám sát viên trực tiếp của họ, trong khi các quản lý cho rằng cấp 
dƣới đƣợc động viên bởi các lợi ích trung gian của tổ chức. Các quản lý, nói chung, đánh giá rất 
không đúng mức khả năng của họ trong việc trong việc ảnh hƣởng trực tiếp đến hành vi của cấp 
dƣới. 
 126 
 Bảng 6.19 Thứ tự mức quan trọng của các yếu tố khác nhau công việc 
 CÁC YẾU TỐ CÔNG VIỆC KHẢO SÁT THÂM NIÊN KHẢO SÁT CÁC SẾP 
 Việc đánh giá đầy đủ công việc 1 8 
 đƣợc thực hiện 
 Cảm nhận bản chất bên trong của 2 10 
 công việc 
 Sự trợ giúp đầy cảm thông đối 3 9 
 với các khó khăn riêng tƣ 
 An ninh công việc 4 2 
 Lƣơng cao 5 1 
 Công việc thú vị 6 5 
 Thăng tiến trong tổ chức 7 3 
 Lòng trung thành cá nhân đối với 8 6 
 nhân viên 
 Điều kiện làm việc tốt 9 4 
 Thi hành kỷ luật khéo léo 10 7 
 Khuynh hƣớng chung đối với ngƣời quản lý khi đánh giá sai những ƣa thích về phần thƣởng 
của cấp dƣới đƣợc phản ảnh trong các lỗi lầm đƣợc qui kết nhƣ sau: (1) cho rằng tất cả cấp dƣới đều 
đánh giá cao những kết qua lợi ích; và (2) cho rằng sở thích về kết quả, lợi ích của ngƣời quản lý 
cũng giống với cấp dƣới. Những cá nhân trả lời khảo sát tóm tắt trong bảng 6 là lập trình viên vi 
tính. Nếu các giám đốc điều hành quảng cáo, thƣ ký hoặc trƣởng phòng nhân sự công ty bán thuốc 
đƣợc đƣa vào khảo sát, thì những sở thích xếp hạng theo trật tự chắc là sẽ khác hẳn. Ngoài ra trong 
mẫu gồm các lập trình viên này, sở thích của họ không còn nghi ngờ gì nữa bị ảnh hƣởng bởi tuổi 
tác, thâm niên, học vấn, tình trạng hôn nhân... 
 Việc nhận ra tính đa dạng của hầu hết các nhóm làm việc, nhiều tổ chức nhƣ Ngân hàng Đầu 
tƣ Morgan Stanley American Can, đang thí nghiệm các hệ thống khích lệ (Lawler, 1987). Nhân viên 
nhận một số công việc tín dụng nào đó, dựa trên sự thực hiện công việc, thâm niên, hoặc độ khó của 
nhiệm vụ và họ đƣợc nhận nhiều loại lợi ích, gồm cả các gói bảo hiểm đƣợc nâng cấp, các dịch vụ 
hoạch định tài chính, thu nhập trong tƣơng lai khi mất khả năng làm việc, lợi ích nghỉ phép đƣợc gia 
hạn, thanh toán lại tiền cho các chƣơng trình học. Bằng cách tạo cơ hội cho nhân viên đƣợc chọn từ 
danh sách các loại lợi ích, những tổ chức này nâng cao tối đa giá trị động cơ thúc đẩy của những kết 
quả lợi ích này đối với mỗi cá nhân nhân viên. 
 Một hệ thống khen thƣởng linh họat giúp nhà quản lý tránh lỗi lầm phổ biến thứ nhì về động 
cơ thúc đẩy: Cho rằng sở thích của riêng mình cũng là sở thích của cấp dƣới. Nhà quản lý không sử 
 127 
dụng đủ thời gian với công nhân nhằm tìm hiểu mục tiêu và nhu cầu cá nhân của họ. Trong những 
tình huống này, ngƣời quản lý cho rằng cấp dƣới có cùng quan điểm với mình khi nói đến sự hấp 
dẫn của các kết quả lợi ích công việc khác nhau. 
 Sai lầm này đƣợc phản ảnh trong trƣờng hợp, ngƣời môi giới cổ phiếu đƣợc đề bạt làm quản 
lý văn phòng vì ban quản lý cấp cao hơn cảm thấy là ―Ngƣời có năng lực và xứng đáng nhất‖. 
Không may, họ đã thất bại khi hỏi anh ta liệu anh ta có muốn thăng chức hay không. Họ đã nghĩ 
rằng anh ta muốn thăng chức vì thích vị trí quản lý của họ, tất cả các cấp dƣới của họ đều có cùng 
quan điểm nhƣ vậy. Hai tuần sau khi nhận ―phần thƣởng‖ vì đã thực hiện tốt công việc, ngƣời siêu 
bán hàng – trở thành quản lý đã phải nằm viện vì đã bị vết loét chảy máu. 
 Đặc biệt quan trọng là các quản lý phải đánh giá chính xác các nhu cầu của lực lƣợng lao 
động hết sức đa dạng. Nếu bạn đang thiết kế hệ thống khen thƣởng cho nhóm đông ngƣời, thì bạn 
không chỉ xem xét hồ sơ mà cần phải chú trọng đến những mối quan tâm và nhu cầu của nhân viên, 
có thể không đƣợc phản ảnh đầy đủ trong hồ sơ tổng thể của bộ phận nhân sự. 
 Cụ thể hơn, nếu mục tiêu của bạn là hiểu biết xem cái gì động viên thúc đẩy một cá nhân 
trong nhóm làm việc trung bình thì điều quan trọng là tìm hiểu điều gì có thể làm cho ngƣời này trở 
nên độc đáo. Ngƣời quản lý làm việc giỏi hoàn tất điều này thông qua việc thảo luận thƣờng xuyên 
có tính cá nhân, khuyến khích cấp dƣới. Những cuộc trao đổi không chính thức có thể tập trung vào 
cơ hội nghề nghiệp, mục đích cuộc sống và những ƣu tiên cá nhân. Kỹ thuật thu thập thông tin do 
một số nhà quản lý sử dụng là thảo luận với cấp dƣới về những thay đổi đáng kể gần đây trong nghề 
nghiệp của ngƣời quen. Những câu trả lời của cấp dƣới về sự thay đổi các tình huống có ảnh hƣởng 
đến trách nhiệm của những ngƣời khác gồm cả lƣơng tiền, thì giờ cá nhân, thời gian vắng nhà, các 
cơ hội cộng tác  thƣờng cung cấp những thông tin sâu sắc về những sở thích cá nhân của riêng họ. 
 6.4.5. Sử dụng một tiến trình công bằng 
 Một khi các phần thƣởng thích hợp đã đƣợc xác định cho các nhân viên, ngƣời quản lý sau đó 
phải xem xét cách phân phối những phần thƣởng đó. Điều này làm ta đến tính công bằng. Bất kỳ lợi 
ích tích cực nào của các phần thƣởng nổi bật cũng sẽ bị phủ nhận nếu công nhân cảm thấy họ không 
nhận đƣợc phần công bằng của mình. Câu hỏi chẩn đoán có liên quan ở đây là: ―Ngƣời cấp dƣới có 
cảm thấy rằng những lợi ích liên quan đến công việc có đƣợc phân phối công bằng không?‖ (Nhƣ 
trong phần trƣớc, chúng ta chỉ sẽ tập trung vào phần thƣởng. Tuy nhiên, các nguyên tắc tƣơng tự 
cũng sẽ đƣợc áp dụng cho việc xử dụng tính vô tƣ trong kỷ luật.) 
 128 
 Tính công bằng liên quan đến cảm nhận của công nhân về tính vô tƣ công bằng của phần 
thƣởng. Đánh giá tính công bằng dựa trên quá trình so sánh về về những gì họ nhận đƣợc từ mối 
quan hệ công việc (kết quả, lợi ích) với những gì họ đóng góp vào mối quan hệ công việc (đầu vào). 
Kết quả lợi ích gồm các thứ nhƣ lƣơng tiền, phúc lợi phụ, trách nhiệm và uy tín tăng, trong khi đầu 
vào có thể bao gồm thời gian đã làm việc và chất lƣợng công việc cũng nhƣ học vấn và kinh nghiệm. 
Tỉ lệ của kết quả lợi ích đối với đầu vào sau đó cũng đƣợc so sánh với những tỉ lệ tƣơng ứng của 
những cá nhân khác do một nhóm đánh giá thực hiện. Kết quả của những so sánh này là cơ sở cho 
niềm tin về tính công bằng vô tƣ. Nếu công nhân có những cảm giác bất công, họ sẽ điều chỉnh về 
mặt hành vi hoặc ý thức, đầu vào đầu ra của riêng họ hoặc của công nhân cùng làm với họ. Trong 
một số trƣờng hợp, điều này có thể làm suy giảm động lực thúc đẩy và sự thực hiện công việc. Ví 
dụ, nếu nhân viên tin rằng họ bị trả lƣơng thấp, họ sẽ có 1 số lựa chọn. Về mặt nhận thức, họ có thể 
lý luận rằng họ thật sự chƣa làm việc tốt nhƣ họ nghĩ; vì vậy, họ giảm giá trị cảm nhận đƣợc của đầu 
vào của riêng họ. Hoặc là họ có thể thuyết phục bản thân mình rằng đồng nghiệp của họ thật sự làm 
việc chăm chỉ hơn họ nghĩ. Về mặt hành vi, công nhân có thể yêu cầu tăng lƣơng (tăng kết quả lợi 
ích của họ), hoặc họ có thể giảm đầu vào bằng cách về sớm hơn vài phút mỗi ngày, giảm nỗ lực, 
quyết định không hoàn thành chƣơng trình huấn luyện tự chọn, hoặc tìm cớ để không nhận nhiệm vụ 
khó khăn. 
 Sự quan trọng của khía cạnh động lực thúc đẩy này nhấn mạnh đến nhu cầu đối với ngƣời 
quản lý trong việc theo dõi, giám sát chặt chẽ những cảm nhận về tính công bằng của cấp dƣới. 
Trong một số trƣờng hợp, những đối thoại này có thể khám phá các quá trình so sánh sai lầm. Ví dụ, 
nhân viên có thể hiểu lầm giá trị đặt trên những đầu vào khác nhau, chẳng hạn kinh nghiệm đối với 
chuyên môn hoặc số lƣợng đối với chất lƣợng; hoặc họ có thể có những quan điểm phi thực tế về sự 
thực hiện công việc của họ hoặc của những ngƣời khác. 
 Tuy nhiên, cũng nhƣ thƣờng lệ những thảo luận này khám phá ra sự không công bằng thực 
sự. Ví dụ, tỉ lệ làm việc của công nhân có thể không theo kịp trách nhiệm công việc đang tăng lên. 
Hành động nhận diện và sữa chữa các bất công có tính hợp pháp nảy sinh ra nhiều cam kết và lòng 
trung thành. Ví dụ, một nhà quản lý trong ngành công nghiệp máy tính đã cảm thấy mình bị đối thủ 
vƣợt qua một cách không công bằng trong sự thăng tiến. Lợi dụng chính sách mở cửa của công ty, 
anh ta đem trƣờng hợp của mình lên cấp cao hơn trong công ty. Sau một cuộc điều tra chu đáo, 
 129 
quyết định đó bị đảo ngƣợc và đối thủ bị khiển trách. Câu trả lời của cá nhân đó là ―Sau khi họ ủng 
hộ tôi, tôi có thể không bao giờ bỏ công ty‖. 
 Điều quan trọng luôn luôn ghi nhớ là tính công bằng vô tƣ là chúng ta đang đề cập đến những 
cảm nhận. Vì vậy, dù chúng chính xác hay bị méo mó, hợp lẽ hay không hợp lẽ, chúng đều chính 
xác và có lý trong tâm trí của ngƣời cảm nhận cho đến khi đƣợc chứng minh ngƣợc lại. Một nguyên 
tắc cơ bản của tình trạng tâm lý xã hội là: ―Cái gì đƣợc cảm nhận nhƣ là thật thì thật trong kết quả 
của nó.‖. Do đó, những ngƣời quản lý giỏi nên thƣờng xuyên kiểm tra sự thật‖ đối với những cảm 
nhận về tính công bằng của cấp dƣới, sử dụng những câu hỏi nhƣ: ―Những tiêu chuẩn nào dành cho 
việc thăng tiến, tiền lƣơng, bạn cảm thấy việc quản lý nên nhấn mạnh hoặc không nhấn mạnh ở 
những điểm nào?‖. ―Xét về tƣơng quan với những ngƣời khác tƣơng tự nhƣ bạn trong tổ chức này, 
bạn có cảm thấy nhiệm vụ công việc, sự thăng tiếnđã phù hợp thích đáng chƣa?‖ ―Bạn ghĩ gì khi 
Alice gần đây đƣợc thăng chức vƣợt qua Jack?‖. 
 6.4.6.Tặng phần thƣởng đúng lúc và phản hồi chính xác 
 Đến thời điểm này chúng ta đã nhấn mạnh rằng nhân viên cần phải hiểu và chấp nhận các tiêu 
chuẩn thực hiện công việc; họ cần cảm thấy rằng ban quản lý đang làm việc chăm chỉ để giúp họ đạt 
đƣợc mục tiêu thực hiện công việc của họ; họ cần cảm thấy rằng các phần thƣởng bên trong lẫn bên 
ngoài đều có tính hấp dẫn về mặt cá nhân; họ nên tin rằng phần thƣởng và khiển trách đƣợc thực 
hiện công bằng; và họ nên cảm thấy rằng những kết quả này đƣợc thực hiện chủ yếu là dựa trên nền 
tảng của sự thực hiện công việc. 
 Tất cả những yếu tố trên đều cần thiết cho một chƣơng trình động lực thúc đẩy có hiệu quả, 
nhƣng vẫn chƣa đủ. Theo nhƣ chúng ta đã bàn tới trƣớc đó, một lỗi thông thƣờng là ta cho rằng tất 
cả các phần thƣởng đều là những thứ có tác dụng củng cố. Trong thực tế, tiềm năng củng cố của 
―phần thƣởng‖ phụ thuộc vào chuyện gắn kết tâm trí của ngƣời nhận thƣởng với các hành vi đặc 
trƣng mà ngƣời trao thƣởng mong muốn tăng cƣờng. (―Khi tôi thực hiện hành vi X, tôi nhận kết quả 
Y. Và, vì tôi đánh giá cao Y, nên tôi sẽ lặp lại hành vi X.‖). Khả năng của ngƣời nhận thƣởng tạo ra 
mối quan hệ củng cố tinh thần này (hành vi X – kết quả Y) liên quan đến 2 khía cạnh đặc trƣng của 
cách điều hành phần thƣởng: (1) khoảng thời gian từ lúc hành vi đƣợc mong muốn xảy ra và lúc 
nhận phần thƣởng, và (2) nét đặc trƣng của lời giải thích phần thƣởng. Đây là 2 thành tố cuối cùng 
của chƣơng trình động lực thúc đẩy. Do đó, câu hỏi chẩn đoán thứ 6 và là cuối cùng có 2 phần. Phần 
 130 
đầu là, ―chúng ta có đang nhận đƣợc nhiều nhất từ những phần thƣởng của chúng ta bằng việc điều 
phối chúng dựa trên cơ sở kịp thời nhƣ là một phần của quá trình phản hồi?‖. 
 Nhƣ một quy luật chung, chúng ta càng trì hoãn việc thực hiện trao thƣởng bao nhiêu thì giá 
trị củng cố mà phần thƣởng có càng kém đi bấy nhiêu. Thậm chí nếu ngƣời nhận thƣởng đánh giá rất 
cao sự công nhận và ngƣời trao thƣởng xác định rõ ràng những hành vi đƣợc thƣởng, nếu phần 
thƣởng không đƣợc trao ngay sau khi hành vi đƣợc thực hiện (hoặc mục tiêu đƣợc hoàn thành), giá 
trị củng cố dự tính của phần thƣởng sẽ trở nên kém hẳn. 
 TÀI LIỆU THAM KHẢO 
 1. Nguyễn Quốc Tuấn, Nguyễn Thị Loan, 2009. Giáo trình Phát triển kỹ năng quản trị. Đà 
Nẵng: NXB Thông tin và truyền thông. 
 131