Giáo trình Kỹ năng lãnh đạo - Chương 4: Tính cách và lãnh đạo

ra những phẩm chất chỉ có ở 
những nhà lãnh đạo uy tín, đã chứng minh sự tác động của họ lên người phục tùng, và 
đưa đến những hành vi có thể giúp họ đạt được những kết quả đáng kể. Bảng 4. 5 so 
sánh sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo không uy tín. 
Những nhà lãnh đạo uy tín tạo ra không khí thay đổi và một viễn cảnh về tương lai tốt 
hơn so với hiện tại. Họ có khả năng truyền đạt những ý tưởng và mục tiêu phức tạp 
một cách rõ ràng, thuyết phục, vì vậy mọi người từ phó chủ tịch đến nhân viên bảo vệ 
đều hiểu và đồng cảm với những thông điệp của họ. Những nhà lãnh đạo uy tín truyền 
cảm hứng cho nhân viên với một sự cam kết dài lâu, ngay cả khi sự cam kết đó không 
thể nói lên những mục tiêu cụ thể dễ dàng đạt được. Sự cam kết bản thân nó đã là một 
món quà dành cho nhân viên. Những nhà lãnh đạo uy tín không hành động theo lệ 
thường và họ sử dụng những ý tưởng mới lạ để vượt lên những rào cản hiện tại và đem 
đến sự thay đổi. Những nhà lãnh đạo uy tín đôi khi có vẻ lập dị, nhưng những ý kiến 
đó lại nâng lên những yêu cầu của họ. 
Những nhà lãnh đạo uy tín có được sự tin tưởng của nhân viên do họ sẵn sàng gánh 
chịu những rủi ro lớn về mình. Với việc gánh chịu những rủi ro, các nhà lãnh đạo có 
thể làm tăng vị trí của họ trong tình cảm của nhân viên. 
Đặc điểm cuối cùng của những nhà lãnh đạo uy tín chính là sự ảnh hưởng đến từ năng 
lực cá nhân chứ không phải từ quyền lực chính thống. Người ta thích và đồng cảm với 
những nhà lãnh đạo uy tín và muốn thích anh hay cô ta. Nhân viên tôn trọng và ngưỡng 
mộ nhà lãnh đạo uy tín vì sự hiểu biết, kinh nghiệm và tính cách của họ, chứ không 
phải vì quyền lực hay vị trí của họ trong tổ chức. Mặc dù những nhà lãnh đạo uy tín 
có thể có vị trí quyền lực chính thống trong tổ chức, những sự lãnh đạo uy tín vượt qua 
vị trí chính thức trong tổ chức vì sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo dựa trên những phẩm 
chất cá nhân hơn quyền lực và quyền hành được công nhận trong tổ chức. 
Bảng 4. 5 Những đặc điểm phân biệt nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo không uy tín 
Nhà lãnh đạo không uy tín Nhà lãnh đạo uy tín 
Dễ mến Chia sẽ tiền đồ làm người lãnh đạo Chia sẻ tiền đồ và tầm nhìn làm người 
lãnh đạo được yêu mến và đáng được 
công nhận và noi gương 
Đáng tin cậy Ủng hộ vô tư cho những nỗ lực đáng 
tin cậy 
Ủng hộ hết mình về gánh chịu rủi ro 
và hy sinh lớn 
Mối quan hệ với tình 
trạng hiện tại 
Cố gắng duy trì tình trạng hiện tại Tạo ra không khí thay đổi 
Mục tiêu tương lai Giới hạn mục tiêu không quá xa 
vời so với hiện tại 
Mục tiêu cao so với hiện tại 
Phối trí Không ăn khớp giữa mục tiêu Có sự ăn khớp cao giữa viễn cảnh 
và động cơ lãnh đạo 
Năng lực Sử dụng những ý tưởng có sẵn để Sử dụng những ý tưởng khác lạ để 
Trang 17 
đạt được mục tiêu trong khuôn khổ 
của điều kiện hiện tại 
vượt qua những giới hạn hiện tại 
Hành vi Bình thường, phù hợp với những 
Quy tắc 
Không bình thường, ngược đời 
Ảnh hưởng Quyền lực vị trí và tưởng thưởng Vượt qua địa vị, quyền lực cá nhân 
dựa trên chuyên môn và sự tôn trọng, 
ngưỡng mộ với nhà lãnh đạo 
4.2. Mặt trái của uy tín 
Một điểm đáng lưu ý về uy tín mà hầu hết các nhà nghiên cứu chỉ ra chính là uy tín 
không chỉ đem lại những điều tốt đẹp mà đôi lúc nó có thể trở thành tai họa. Uy tín 
không phải lúc nào cũng được dùng để làm lợi cho nhóm, tổ chức hay xã hội. Nó cũng 
có thể được sử dụng trong những mục đích cá nhân, nó có thể dẫn đến sự lường gạt, 
lôi kéo, lợi dụng người khác. Bởi vì cơ sở của uy tín là tình cảm, không phải lôgic và 
lí trí, nên nó khá mạo hiểm và tiềm ẩn những mối nguy hiểm. 
Sự khác biệt giữa sự uy tín đem lại những kết quả tích cực và sự uy tín đem lại kết quả 
tiêu cực liên quan đến sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo cá nhân hóa và nhà lãnh đạo xã 
hội hóa. Những người lãnh đạo giải quyết những vấn đề của tổ chức để phục vụ những 
nhu cầu của các nhân thay vì những nhu cầu của tổ chức có thể hành động theo những 
cách có thể gây bất lợi cho người khác. Uy tín của người lãnh đạo cá nhân hóa bao 
gồm những đặc điểm như tự đề cao, không theo chủ nghĩa quân bình, và lợi dụng trong 
khi những nhà lãnh đạo xã hội hóa lại phân quyền, theo chủ nghĩa quân bình, và thông 
cảm. Những hành vi cá nhân hóa dựa trên việc quan tâm đến lợi ích cá nhân, những 
hành vi xã hội hóa lại dựa trên việc xem trọng những người khác. Nhiều nghiên cứu 
chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo uy tín cá nhân hóa có thể có những tác động bất lợi lên 
hoạt động lâu dài của tổ chức. Những nhà lãnh đạo thường đem lại những thành công 
trong việc cải thiện hoạt động của tổ chức thể hiện những hành vi của mẫu người xã 
hội hóa. 
5. LÃNH ĐẠO GIAO DỊCH VÀ LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI 
Một kiểu lãnh đạo khác dựa trên những phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo đó là lãnh 
đạo chuyển đổi, có tác động thực sự lên nhân viên và có thể có khả năng đổi mới tòan 
bộ tổ chức. Một cách để hiểu về lãnh đạo chuyển đổi là so sánh nó với lãnh đạo giao 
dịch 
5.1. Lãnh đạo giao dịch 
Lãnh đạo giao dịch dựa trên sự giao dịch hoặc trao đổi giữa nhà lãnh đạo và nười 
phục tùng. Nhà lãnh đạo giao dịch thừa nhận những nhu cầu và mong muốn của người 
phục tùng và sau đó xác định xem những nhu cầu và mong muốn nào sẽ được thỏa 
mãn trong trao đổi để đạt được những mục tiêu đặc biệt hoặc thực hiện những trách 
nhiệm cụ thể. Do vậy, người phục tùng nhận được phần thưởng cho việc thực hiện 
công việc, còn nhà lãnh đạo có lợi từ việc hoàn thành nhiệm vụ. 
Nhà lãnh đạo giao dịch tập trung vào hiện tại và xuất sắc trong việc duy trì tổ chức 
hoạt động một cách êm ả và hiệu quả. Họ giỏi trong những chức năng quản lý truyền 
thống như hoạch định và lập ngân sách và thường tập trung vào những mong đợi của 
Trang 18 
mỗi cá nhân về việc thực hiện công việc. Lãnh đạo giao dịch có thể trở nên rất hiệu 
quả. Bằng việc xác định rõ những mong đợi, các nhà lãnh đạo có thể giúp tạo nên sự 
tự tin cho người phục tùng. Thêm vào đó, việc thõa mãn những yêu cầu của người 
phục tùng có thể làm tăng năng suất và tinh thần làm việc. Tuy nhiên, vì lãnh đạo giao 
dịch liên quan đến một cam kết với “tuân thủ những quy tắc”, nhà lãnh đạo giao dịch 
duy trì tình trạng của tổ chức hơn là tạo nên những thay đổi trong tương lai. Kĩ năng 
giao dịch là quan trọng đối với tất cả những nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, trong thế giới 
ngày nay, khi mà sự thành công của các tổ chức thường phụ thuộc vào những sự thay 
đổi liên tục, những nhà lãnh đạo hiệu quả cũng cần những phương pháp khác. 
5.2. Lãnh đạo chuyển đổi 
Lãnh đạo chuyển đổi được đặc trưng bởi khả năng đem lại những thay đổi quan trọng. 
Nhà lãnh đạo chuyển đổi có khả năng tạo ra những thay đổi về tầm nhìn, chiến lược 
và văn hóa trong tổ chức. Không chỉ phân tích và kiểm soát những giao dịch với nhân 
viên, sử dụng những nguyên tắc, chỉ dẫn, và khích lệ, lãnh đạo chuyển đổi tập trung 
vào những phẩm chất trừu tượng như tầm nhìn, chia sẻ nguyên tắc và ý tưởng để xây 
dựng những mối quan hệ, đưa ra nhiều ý kiến để tách rời những hành động và cung 
cấp những nền tản thông thường để lôi kéo nhân viên vào quá trình thay đổi. Lãnh đạo 
chuyển đổi dựa trên những nguyên tắc cá nhân, niềm tin và phẩm chất của người lãnh 
đạo hơn là quá trình trao đổi giữa nhà lãnh đạo và nhân viên. Lãnh đạo chuyển đổi 
khác với lãnh đạo giao dịch trên bốn phương diện chính 
1. Lãnh đạo chuyển đổi phát triển nhân viên thành người lãnh đạo. Nhân viên được 
tự do hơn trong việc điều khiển những hành vi của mình. Lãnh đạo chuyển đổi tập 
trung mọi người xung quanh một nhiệm vụ và đưa ra giới hạn trong đó nhân viên có 
thể hoạt động một cách tự do để hòan thành mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo chuyển 
đổi đánh thức nhân viên quan tâm đến những khó khăn và vấn đề và giúp họ nhìn ra 
những cách mới để tạo ra những thay đổi có thể 
2. Lãnh đạo chuyển đổi quan tâm nhiều hơn nữa từ những nhu cầu sinh học bậc thấp 
(như an tòan và bảo đảm) đến những nhu cầu tâm lý bậc cao (như lòng tự trọng, tự 
thể hiện). Điều quan trọng là những nhu cầu bậc thấp được đáp ứng bởi tiền lương đầy 
đủ, điều kiện làm việc an tòan và những mối quan tâm khác. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo 
chuyển đổi cũng quan tâm đến những nhu cầu cá nhân cho sự trưởng thành và phát 
triển. Do vậy, nhà lãnh đạo đặt ra những thí dụ và phân công nhiệm vụ không chỉ để 
thỏa mãn những nhu cầu mà cón phát triển thêm những nhu cầu của nhân viên và năng 
lực ở mức độ cao và liên kết chúng với mục tiêu của tổ chức. các nhà lãnh đạo chuyển 
đổi thay đổi nhân viên để họ được phân quyền nhằm thực hiện những thay đổi trong 
tổ chức. 
3. Lãnh đạo chuyển đổi giúp cho nhân viên gạt bỏ những tư lợi cá nhân để có được 
lợi ích chung của nhóm. Những nhà lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy mọi người làm việc 
tốt hơn so với mong đợi bình thường. Họ làm cho nhân viên nhận thức được tầm quan 
trọng của những mục tiêu thay đổi và kết quả và do đó, làm cho họ vượt lên những lợi 
ích cá nhân vì mục tiêu chung tổ chức. Nhân viên ngưỡng mộ những người lãnh đạo 
này, muốn hợp tác với họ và tin tưởng cao vào họ. Tuy nhiên, lãnh đạo chuyển đổi 
Trang 19 
động viên con người không chỉ đi theo cá nhân nhà lãnh đạo mà còn tin vào sự cần 
thiết của những thay đổi và sẵn sàng cống hiến cho những mục tiêu cao hơn 
4. Lãnh đạo chuyển đổi vẽ nên bức tranh về tình trạng mong đợi ở tương lai và truyền 
đạt nó theo cách có thể làm bức tranh đó đáng để theo đuổi. Vai trò quan trọng nhất 
của nhà lãnh đạo chuyển đổi có lẽ là tìm ra tầm nhìn cho tổ chức mà nó tốt hơn hẳn so 
với trước và lôi kéo những người khác cùng thực hiện giấc mơ đó. Đó là tầm nhìn có 
thể phát động mọi người hành động và đem lại cơ sở cho những mong đợi khác của 
lãnh đạo chuyển đổi mà chúng ta đang đề cập đến. Sự thay đổi chỉ xảy đến khi con 
người xác định rõ mục đích của mình cũng như viễn cảnh tươi sáng trong tương lai 
của tổ chức. Không có định hướng, thì không thể có sự chuyển đổi. 
Trong khi những nhà lãnh đạo giao dịch cố gắng cải thiện tình trạng hiện tại, thì những 
nhà lãnh đạo chuyển đổi lại tạo ra những thay đổi quan trọng với nhân viên và tổ chức. 
Các nhà lãnh đạo có thể học cách chuyển đổi cũng như giao dịch. Những nhà lãnh đạo 
hiệu quả lãnh đạo theo kiểu giao dịch lẫn chuyển đổi. Họ không chỉ chú trọng đến khả 
năng của họ trong việc định hướng và phân quyền và thúc đẩy người khác mà còn chú 
trọng kĩ năng giao dịch trong việc thiết kế, quản lý và thưởng công cho hệ thống nhằm 
đạt được mục tiêu của tổ chức. 
TÓM TẮT 
Chương này khảo sát một vài sự khác biệt cá nhân có thể ảnh hưởng đến nhà lãnh đạo 
và quá trình lãnh đạo. Mỗi chúng ta khác nhau về nhiều mặt, bao gồm tính cách, 
nguyên tắc, nhận thức và kiểu suy nghĩ, ra quyết định. Một mô hình tính cách, 5 mức 
độ tính cách chủ yếu, kiểm tra liệu con người có mức độ cao hay thấp những tính cách 
như hướng ngoại, dễ chịu, tận tâm, ổn định cảm xúc, và ham học hỏi. Mặc dù có những 
chỉ dẫn nói rằng có mức độ cao mỗi một trong những tính cách này thường có thể tạo 
ra sự lãnh đạo hiệu quả, tuy nhiên ngay cả những người ít có những tính cách đó cũng 
có thể trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả. Hai đặc điểm tính cách đặc biệt có tác động 
đến hành vi lãnh đạo đó là Locus of control và độc đóan 
Nguyên tắc là niềm tin chủ yếu khiến một người lựa chọn làm một điều gì đó theo cách 
này chứ không phải cách khác. Một cách để nghĩ về nguyên tắc là thuật ngữ nguyên 
tắc hành vi và nguyên tắc mục tiêu. Nguyên tắc mục tiêu là niềm tin về những loại 
mục tiêu đáng để theo đuổi, trong khi nguyên tắc hành vi là niềm tin về những loại 
hành vi có thể giúp đạt được mục tiêu. Nguyên tắc cũng tác động đến quan điểm của 
mỗi cá nhân. Quan điểm của nhà lãnh đạo về chính họ và những người khác ảnh hưởng 
đến cách cư xử và tương tác với nhân viên. Hai loại giả thuyết được gọi là thuyết X và 
thuyết Y thể hiện những quan điểm rất khác nhau của các nhà lãnh đạo về bản chất của 
con người. 
Một khía cạnh khác của sự khác biệt cá nhân là kiểu nhận thức. Khái niệm toàn não 
khảo sát sự khác biệt của con người về cách suy nghĩ khác biệt giữa não trái và não 
phải, sự khác biệt giữa lối suy nghĩ khái niệm và lối suy nghĩ kinh nghiệm. Mô hình 
này đem đến cách nhìn đầy ẩn dụ về những kiểu suy nghĩ. Con người có thể học cách 
sử dụng cả não hơn là chỉ dựa vào một kiểu suy nghĩ. Một cách nhìn nhận khác về sự 
khác biệt trong nhận thức chính là the Myers-Briggs Type Indicator, đo lường ưu thê 
Trang 20 
của mỗi cá nhân đối với sự đối lập giữa hướng nội và hướng ngoại, tri giác và trực 
giác, suy nghĩ và cảm giác, phán đóan và quan sát. 
Hai phong cách lãnh đạo phụ thuộc chủ yếu vào những đặc điểm cá nhân của nhà lãnh 
đạo chính là lãnh đạo uy tín và lãnh đạo chuyển đổi. Những nhà lãnh đạo uy tín có tác 
động mạnh mẽ bằng việc lôi cuốn cả trái tim và trí óc. Họ tạo ra một không khí mới 
mẻ, đoàn kết và viễn cảnh lý tưởng cho tương lai, truyền đạt rõ ràng, tạo nên sự tin 
tưởng và hi vọng, và gánh vác những rủi ro cá nhân để ảnh hưởng đến nhân viên. Sự 
uy tín có thể được dùng để làm lợi cho tổ chức và xã hội, nhưng cũng có thể trở nên 
nguy hiểm. Những nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng có thể tạo nên không khí mới mẻ 
trong tổ chức, và họ truyền cảm hứng cho nhân viên không chỉ để đi theo cá nhân họ 
mà còn để tin tưởng vào viễn cảnh của sự thay đổi tổ chức. Những nhà lãnh đạo chuyển 
đổi khích lệ nhân viên vượt lên tư lợi cá nhân để hướng đến mục tiêu chung. 
Câu hỏi thảo luận 
1. Hướng ngoại được xem như là một tính cách tốt cần có ở một nhà lãnh đạo. Vậy 
tại sao có thể xem sự hướng nội cũng là một phẩm chất tốt? 
2. Tại sao mức độ ham học hỏi liên quan mật thiết đến sự thành công nhà chính trị 
nhưng lại ít liên quan đến sự thành công của các nhà kinh doanh? Bạn có nghĩ mức độ 
tính cách này sẽ trở nên quan trọng đối với các nhà kinh doanh ngày nay hơn so với 
trước kia?Hãy thảo luận. 
3. Mức độ nào của năm nhóm tính cách chủ yếu mà bạn cho đó là đặc điểm của sự vị 
trí kiểm soát và độc đóan?. 
4. Quan điểm cá nhân và giả thuyết về bản chất của con người tác động lên phương 
pháp lãnh đạo như thế nào? Quan điểm của nhà lãnh đạo về bản thân họ thay đổi hoặc 
tăng cường phương pháp đó bằng cách nào? 
5. Bạn có cho rằng sự am hiểu về ưu thế của bạn theo mô hình toàn não có thể giúp 
bạn trở thành nhà lãnh đạo tốt hơn?Hãy thảo luận. 
6. Làm thế nào để một nhà lãnh đạo sử dụng sự am hiểu về ưu thế não để cải thiện 
chức năng của tổ chức? 
7. Tại sao bạn nghĩ rằng suy nghĩ và phán đóan của MBTI là hai đặc điểm có ảnh 
hưởng lớn nhất đến sự lãnh đạo hiệu quả? 
8. Bạn nghĩ gì về những đặc điểm chủ yếu của một nhà lãnh đạo hiệu quả? Tại sao sự 
lãnh đạo hiệu quả lại được coi là tiềm ẩn những nguy hiểm? 
9. Sự khác biệt cơ bản giữa lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch là gì? 
Trang 21 
10. Mức độ tính cách, nguyên tắc và quan điểm nào có thể trở nên có tác dụng tiết 
thực nhất đối với một người muốn hành động như một nhà lãnh đạo chuyển đổi? Bạn 
có cho rằng người khác có thể giúp họ?