Giáo trình Kỹ năng lãnh đạo - Chương 2: Các đặc điểm, hành vi và các mối liên hệ

i 
lãnh đạo-nhân viên.5 Quan điểm bộ đôi tập trung vào khái niệm sự trao đổi, 
mỗi bên tham gia sẽ cho và nhận điều gì trong mỗi bộ đôi. Nhà lãnh đạo có thể 
đáp ứng những nhu cầu xúc cảm và sẵn sàng ủng hộ cấp dưới, trong khi cấp 
dưới cung cấp cho nhà lãnh đạo sự tận tụy và thành tích cao. Một vài bộ đôi 
có thể "giàu", nghĩa là có mức độ cao của sự cho và nhận bởi cả hai người 
trong tương tác, trong khi một số bộ đôi khác thì rất "nghèo", sự cho và nhận 
giữa hai người rất ít. 
Quan điểm lãnh đạo cá nhân đầu tiên được giới thiệu hơn 25 năm trước và nó 
không thay đổi kể từ thời điểm mới ra đời. Sự phát triển của quan điểm này 
được mô tả trong hình 2. 5. Giai đoạn đầu là sự nhận thức về mối quan hệ giữa 
lãnh đạo và từng cá nhân, hơn là giữa nhà lãnh đạo và một nhóm các cộng sự. 
Giai đoạn hai kiểm tra những thuộc tính cụ thể của mối quan hệ tương tác. Giai 
đoạn ba khảo sát tỉ mỉ liệu những nhà lãnh đạo có thể cố tình phát triển với 
mỗi thành viên nhóm, và giai đoạn bốn mở rộng quan điểm bộ đôi đến bao 
gồm những hệ thống và mang lưới lớn hơn. 
3.2. Mô hình liên kết dọc(VDI) 
Mô hình liên kết dọc (VDI) tranh luận về tầm quan trọng của bộ đôi được hình 
thành bởi một nhà lãnh đạo với mỗi thành viên trong nhóm. Những phát hiện 
ban đầu cho rằng những thuộc cấp có những miêu tả rất khác nhau về cùng 
một người lãnh đạo. Ví dụ, một vài cộng sự miêu tả mối quan hệ giữa họ với 
nhà lãnh đạo rất tốt, họ rất tin tưởng, tôn trọng lẫn nhau, và nhận thức rõ ràng 
về nghĩa vụ và bổn phận giữa họ. Những mối quan hệ chất lượng cao có thể 
được mô tả là cao về cả định hướng công việc và định hướng con người. Những 
người cộng sự khác cho thấy một mối quan hệ chất lượng thấp đối với cùng 
một nhà lãnh đạo, ví dụ như sự tin tưởng, tôn trọng, nghĩa vụ và bổn phận giữa 
họ ở mức độ thấp. Những cộng sự này nhận thấy nhà lãnh đạo nghèo nàn về 
những hành vi lãnh đạo quan trọng.
5 38 
Trang 13 
TIẾN TRIỂN CỦA THUYẾT LÃNH ĐAO CÁ NHẰN 
Hình 2. 6 phác họa sự khác nhau trong hành vi lãnh đạo hướng tới sự đối đầu 
với những thành viên ngoài nhóm. Hầu hết chúng ta, những người đã trải 
nghiệm với bất kỳ loại nhóm nào, có thể đó là một lớp học, một đội thể thao, 
hay một nhóm làm việc, đều nhận ra rằng một vài nhà lãnh đạo có thể dùng 
khoảng thời gian không cân xứng đối với một vài người, và rằng những người 
trong cuộc này thường được tin tưởng và có được một vài đặc quyền, đặc lợi. 
Trong thuật ngữ của mô hình VDL, những người này được xem như tham gia 
vào mối quan hệ tương tác bên trong nhóm với nhà lãnh đạo, trong khi những 
thành viên khác trong nhóm không có kinh nghiệm để ý thức về sự tin tưởng 
và sự đánh giá cao hơn sẽ tham gia vào sự tương tác bên ngoài. 
Những thành viên bên trong nhóm, những người đánh giá cao vị lãnh đạo 
của mình, đã phát triển một mối quan hệ thân mật với lãnh đạo và thường trở 
thành trợ lý người đóng vai trò chính trong thực hiện các đơn vị công việc. 
Những thành viên ngoài nhóm không đóng vai trò quan trọng trong các đơn
Khóa 31k thang 9/2008 
Trang 14 
vị. Bởi vì những sự khác nhau này, giữa những cá nhân có sự phân nhóm, có 
nhóm ủng hộ, cũng có nhóm coi lãnh đạo là kẻ đối đầu. Một vài nhân viên có 
thể được đáp ứng nhu cầu của mình, trong khi số khác thì không. Những điểm 
khác nhau này dựa trên bộ đôi nhà lãnh đạo với mỗi nhân viên. Những thành 
viên trong nhóm có sự gần gũi lãnh đạo cao, trong khi những thành viên ngoài 
nhóm có khuynh hướng thụ động và không có sự ảnh hưởng hay gần gũi lãnh 
đạo. Những thành viên trong nhóm có sự ảnh hưởng và nỗ lực cộng tác với lãnh 
đạo cao hơn, họ có cơ hội nhận được những phần thưởng và những nhiệm vụ 
tăng thêm. Những thành viên ngoài nhóm chưa trải nghiệm mối quan hệ và sự 
ảnh hưởng tích cực với lãnh đạo, còn nhà lãnh đạo thì thích sử dụng quyền lực 
chính thức và những hành vi ép buộc hơn đối với những cộng sự này. Những 
thành viên trong nhóm thường được chú ý nhiều hơn, nhận được nhiều sự tán 
thành hơn, có thể có địa vị cao hơn, nhưng họ cũng được mong đợi phải trung 
thành, tận tụy, và làm việc có hiệu quả. 
Hình 2. 6 Hành vi lãnh đạo hướng tới sự đối đầu giữa thành viên trong nhóm và thành viên 
ngoài nhóm. 
Trong nhóm Ngoài nhóm 
Thảo luận về những mục tiêu, để cho 
nhân viên có sự tự do trong việc giải quyết 
vấn đề và đạt được mục tiêu 
Đưa cho nhân viên dẫn cụ thể làm thế nào 
để hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục 
tiêu 
* Lắng nghe những ý kiến và đề nghị của 
nhân viên về công việc 
* Chỉ ra những lợi ích trong những lời dẫn 
giải và đề nghị của nhân viên 
Coi sự mắc lỗi như là cơ hội để học tập Chỉ trích hoặc phạt nhân viên khi mắc lỗi 
Giao cho nhân viên những công việc thú vị, 
có thể cho phép nhân viên tự chọn công 
việc 
Phân công những công việc thường lệ và 
giám sát nhân viên kỹ lưỡng 
Thỉnh thoảng chiều theo ý nhân viên mình Thường buộc chấp nhận quan điểm của 
Ca ngợi sự hoàn thành công việc Tập trung vào những thành tích yếu kém 
Như vậy, bằng cách tập trung vào mối quan hệ giữa một lãnh đạo và mỗi cá 
nhân, VDL đã tìm thấy sự khác biệt rất lớn giữa những phong cách lãnh đạo và 
sự tác động trong một nhóm cộng sự. 
3.3. Trao đổi Lãnh đạo - Thành viên (Leader-Member Exchange - LMX) 
Giai đoạn hai trong sự phát triển quan điểm lãnh đạo cá nhân khảo sát sự tương 
tác giữa lãnh đạo và thành viên một cách chi tiết hơn, và khám phá ra rằng sự 
tác động đến đầu ra phụ thuộc vào sự tương tác lãnh đạo-thành viên phát triển 
theo thời gian. Nghiên cứu đặc điểm của quan hệ LMX đã khảo sát những khía 
Khóa 31k thang 9/2008 
Trang 15 
cạnh như chuỗi thông tin, sự tán thành, tính cách của cấp dưới, sự thỏa mãn 
trong công việc, không khí làm việc, sự cộng tác. Lãnh đạo có khuynh hướng 
hình thành những mối quan hệ tương tác trong nhóm với những cá nhân có tính 
cách tương tự với họ, như tương đồng về hoàn cảnh, sở thích, nguyên tắc, và 
với những ai thể hiện trình độ năng lực cao, và niềm say mê trong công việc. 
Nói chung, nghiên cứu đã tìm ra chất lượng của mối quan hệ tương tác về thực 
chất là cao hơn đối với những thành viên trong nhóm. Quan điểm LMX cho 
rằng quan hệ chất lượng cao sẽ dẫn tới thành tích và sự thỏa mãn trong công 
việc cao hơn đối với các thành viên trong nhóm.6 Mối quan hệ LMX chất lượng 
cao có thể viện dẫn cho những đầu ra tích cực cho lãnh đạo, cấp dưới, đơn vị 
công việc, và tổ chức. Đối với cấp dưới, mối quan hệ tương tác chất lượng cao 
có thể là những nhiệm vụ thú vị, trách nhiệm, quyền hành cao hơn, những phần 
thưởng vật chất, và sự thăng tiến. Lãnh đạo và tổ chức rõ ràng được lợi từ sự 
gia tăng nỗ lực và đóng góp của những đồng sự trong nhóm để thực hiện những 
nhiệm vụ một cách cẩn thận. 
Những nhà nghiên cứu LMX xác định rằng có ba giai đoạn mà bộ đôi trải qua 
trong mối quan hệ công việc giữa họ. 
• Trong giai đoạn đầu, lãnh đạo và cấp dưới là những người xa lạ, họ thăm 
dò lẫn nhau để tìm ra hành vi nào để tạo sự thoải mái. Mối quan hệ được 
hình thành một cách thân mật giữa cấp dưới và lãnh đạo. Sự xác định vai 
trò của mỗi thành viên trong nhóm định ra những gì lãnh đạo mong muốn 
thành viên làm. 
• Tiếp theo, khi lãnh đạo và thành viên trở nên quen thuộc, họ ăn khớp với 
nhau và làm việc cùng nhau. 
• Cuối cùng, trong giai đoạn thứ ba, khi vai trò đã chín chắn, trong mối 
quan hệ đạt được những hành vi chuẩn mực. Sự tương tác giữa lãnh đạo 
và thành viên thật khó để thay đổi. Sự tương tác có khuynh hướng xác 
định địa vị trong nhóm và ngoài nhóm. 
Hình thành sự cộng tác 
Trong giai đoạn ba của sự tiến triển thuyết lãnh đạo cá nhân tập trung vào khảo 
sát lãnh đạo có thể phát triển mối quan hệ tích cực đối với một số lượng lớn 
cộng sự hay không. 
Những nhà phê bình quan điểm LMX chỉ ra sự nguy hiểm khi có sự phân hóa 
thành viên trong nhóm và ngoài nhóm, điều nay có thể dẫn đến cảm giác oán 
giận hay thậm chí là chống đối trong số các thành viên ngoài nhóm.7 Nếu người 
lãnh đạo trao những lợi ích và sự thuận lợi cho các thành viên trong nhóm, thì 
các thành viên ngoài nhóm có thể chống đối lại và dẫn đến những tổn hại đối 
6 40 
7 41 
Khóa 31k thang 9/2008 
Trang 16 
với toàn bộ tổ chức. Hơn thế nữa, một vài nghiên cứu đã phát hiện ra rằng những 
nhà lãnh đạo có khuynh hướng phân loại nhân viên của mình thành trong nhóm 
và ngoài nhóm ngay từ năm ngày bắt đầu mối quan hệ.8 
Như vậy, vấn đề là liệu nhà lãnh đạo có thể phát triển mối quan hệ tích cực với 
toàn bộ cấp dưới hay không chứ không phải chỉ với một vài người mà họ yêu 
thích. Điều đáng nhấn mạnh ở đây không phải là làm thế nào hay tại sao có sự 
phân biệt đối giữa các đồng nghiệp mà làm thế nào để nhà lãnh đạo có thể làm 
việc với từng cấp dưới trên cơ sở một- một để phát triển mối quan hệ cộng tác. 
Ý kiến cho rằng nhà lãnh đạo có thể phát triển một mối quan hệ đơn nhất với 
từng cá nhân và cung cấp cho tất cả nhân viên cách để đạt đến sự tương tác lãnh 
đạo-nhân viên có chất lượng cao, nhờ tạo ra một môi trường công bằng và cùng 
có lợi cho cả lãnh đạo, nhân viên và tổ chức. 
Trong cách tiếp cận này, nhà lãnh đạo cho thấy sự độc lập của từng người, và 
có thể đối xử với họ theo nhiều cách khác nhau nhưng phải theo hướng tích cực. 
Nhà lãnh đạo cố gắng chủ động phát triển mối quan hệ tích cực với từng cấp 
dưới, mặc dù mối quan hệ tích cực đó sẽ mang hình thức khác nhau đối với mỗi 
người. Ví dụ một người có thể được đối xử với "phần thưởng", người khác thì 
với "cấu trúc", dựa trên những nhu cầu của cấp dưới về việc cảm thấy mình 
được tham dự và thành công. 
Trong những trường hợp mà lãnh đạo được đào tạo để tạo cơ hội cho một 
mối quan hệ chất lượng cao đối với tất cả các thành viên nhóm, cấp dưới sẽ 
nhận được những cơ hội cải thiện thành tích của mình một cách đáng kể. Khi 
những mối quan hệ đã trở nên chín chắn, toàn bộ các nhóm làm việc trở nên 
hiệu quả hơn, việc hối lộ, nịnh nọt cũng trở nên nghiêm trọng hơn. Lãnh đạo có 
thể kỳ vọng ở cấp dưới để cung cấp sự hỗ trợ để có thành tích cao hơn, và cấp 
dưới có thể tham gia và ảnh hưởng đến quyết định. Lãnh đạo cung cấp sự ủng 
hộ, khuyến khích, và đào tạo cấp dưới vì vậy họ sẽ có thành tích cao hơn. 
3.4. Hệ thống và mạng lưới 
Giai đoạn cuối cùng của tiếp cận này cho rằng bộ đôi lãnh đạo có thể mở rộng 
đến một hệ thống lớn hơn. Không chỉ tập trung vào lãnh đạo và cấp dưới, cách 
tiếp cận này nghiên cứu cách thức để cho mối quan hệ bộ đôi vượt ra khỏi ranh 
giới để đạt đến một hệ thống lớn hơn. Mạng lưới lớn hơn này đối với nhà lãnh 
đạo có thể xóa bỏ ranh giới giữa những đơn vị bao gồm cả những người cùng 
địa vị, đồng đội, và những người có liên quan khác. Nhà lãnh đạo cần xây dựng 
mạng lưới mối quan hệ một-một và sử dụng những nét tiêu biểu của chúng một 
cách chọn lọc để tạo nên mối quan hệ tích cực với nhiều người nhất có thể. Phần 
lớn mọi người bằng cách này có thể bị ảnh hưởng bởi lãnh đạo, và những người 
liên quan có thẻ đạt được những thành công trong công việc. 
8 42 
Khóa 31k thang 9/2008 
Trang 17 
Tóm tắt và diễn giải 
Chương này tập trung tìm hiểu tầm quan trọng của những đặc điểm và hành vi 
trong sự phát triển của các học thuyết và nghiên cứu về lãnh đạo. Những đặc 
điểm này bao gồm sự tự tin, thành thật, và nghị lực. Có rất nhiều những đặc 
điểm cá nhân có thể tạo nên sự khác biệt giữa một nhà lãnh đạo tài năng và một 
con người bình thường. Tiếp cận hành vi đã khảo sát sự đối lập giữa cách lãnh 
đạo dân chủ và lãnh đạo độc đoán, giữa mối quan tâm và cấu trúc khởi xướng, 
giữa phong cách lãnh đạo tập trung vào nhân viên và cách lãnh đạo tập trung 
vào người chủ, và sự khác biệt giữa lãnh đạo định hướng vào con người và lãnh 
đạo định hướng vào công việc, và lãnh đạo chú trọng vào nhân viên và chú trọng 
vào săn xuất. Sự đối lập giữa những quan điểm định hướng vào con người và 
nhiệm vụ là chủ đề bàn luận quan trọng trong lãnh đạo, làm nảy sinh những 
những hành vi chủ yếu mà thông qua đó các nhà lãnh đạo có thể đáp ứng được 
những nhu cầu của nhân viên. Cũng có một vài sự tranh cãi trong quá trình 
nghiên cứu đó là có hay không một nhà lãnh đạo chỉ định hướng vào con người 
hoặc chỉ định hướng vào nhân viên hay có thể định h ướng cả hai. Ngày nay, 
người ta đều nhất trí rằng một nhà lãnh đạo có thể đạt được kiểu lãnh đạo “cao-
cao”. 
Một phương pháp nữa là sự song hành giữa nhà lãnh đạo và nhân viên. Nhân 
viên có những mối quan hệ khác nhau với người lãnh đạo, và nhà lãnh đạo có 
thể xây dựng nên những mối quan hệ vững chắc với mỗi nhân viên để cùng 
đóng góp vào việc thực hiện công việc của nhóm. Thuyết tư ơng t ác giữa lãnh 
đạo -nh ân viên nói rằng những mối quan hệ bền vững có những tác động to lớn 
đến cả người lãnh đạo, nhân viên, lượng công việc, và tổ chức. Các nhà lãnh 
đạo có thể xây dựng được những mối quan hệ song phương với từng nhân viên 
theo theo cách vừa chiếu cố đến họ mà vẫn giữ được các nguyên tắc. 
Lịch sử phát triển của thuyết lãnh đạo hiện diện trong chương này mang lại 
những ý kiến quan trọng về lãnh đạo. Mặc dù có một số các đặc điểm các nhân 
có thể đem đến sự thành công trong lãnh đạo, những bản thân chúng không tạo 
ra sự lãnh đạo hiệu quả. Đúng hơn, những hành vi mới thật sự quan trọng, như 
các nghiên cứu của nhiều trường đại học đã chứng minh. Bởi vậy, phong cách 
lãnh đạo của một cá nhân có tác động rất lớn đến kết quả của những nỗ lực của 
họ. Thông thường, sự kết hợp các phong cách trên là hiệu quả nhất. Để hiểu 
được tác động của việc lãnh đạo lên két quả nhận được, cần phải xem xét đền 
những mói quan hệ cụ thể giữa một nhà lãnh đạo với từng nhân viên. 
Câu hỏi thảo luận 
1. Ngày nay quan niệm lãnh đạo “Vĩ Nhân” có còn tồn tại hay không? Hãy 
nghĩ về những bộ phim nổi tiếng gần đây mà trong đó người ta nhấn mạnh đến 
vai trò của một cá nhân như là một vị anh hùng hay một vị cứu tinh. Và cũng 
Khóa 31k thang 9/2008 
Trang 18 
như vậy với những câu chuyện kinh doanh. Hãy thảo luận vần đề này. 
2. Hãy nêu ra một vài đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo mà bạn biết. Đặc 
điểm nào bạn cho là hữu ích nhất?Tại sao? 
3. Sự khác biệt giữa thuyết đặc điểm cá nhân và thuyết hành vi về lãnh đạo là 
gì? 
4. Bạn thích làm việc cho một người lãnh đạo theo kiểu “mối quan tâm” hơn 
hay là theo kiểu “cấu trúc ” hơn? Hãy giải thích lý do của bạn 
5. Mô hình liên kết dọc cho rằng nhân viên có những phản ứng khác nhau đối 
với cùng một nhà lãnh đạo. Và nếu như vậy, thì bạn nên khuyên những nhà lãnh 
đạo thể hiện hành vi định hướng vào nhân viên hay định hướng vào công việc 
6. Bạn có nghĩ rằng một nhà lãnh đạo nên phát triển những mới quan hệ riêng 
rẽ với từng nhân viên? Hãy giải thích những thuận lợi và bất lợi của phương 
pháp này. 
7. Tại sao khi vắng mặt người lãnh đạo, những nhân viên dưới quyền nhà lãnh 
đạo dân chủ lại làm việc tốt hơn nhân viên dưới quyền nhà lãnh đạo độc đoán? 
8. Theo bạn, nhà lãnh đạo định hướng vào nhiệm vụ hay định hướng vào nhân 
viên sẽ dễ dàng trở thành nhà lãnh đạo “cao-cao”hơn. Tại sao?