Bài giảng Quản lý dự án một nghề nghiệp mới - Chương 3: Tổ chức dự án & các vấn đề trong quản lý dự án

c 
Mạnh 
Yếu 
Mạnh 
Yếu Mạnh Yếu 
Mạnh 
Yếu 
Phong cách 
lãnh đạo 
hiệu quả 
T 
T 
T 
R 
R 
R 
R 
T 
20 
LÃNH ĐẠO (3) 
 Các phong cách lãnh đạo 
Cao 
Thấp 
Cao Thấp 
Sự quan tâm đến 
công việc 
Sự 
quan 
tâm 
đến 
con 
người 
9 
8 
7 
6 
5 
4 
3 
2 
1 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
9 
1.9 9.9 
9.1 1.1 
5.5 
LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG 
HÀNH VI CHỈ ĐẠO 
H
À
N
H
 V
I 
H
Ỗ
 T
R
Ợ
Cao Thấp 
C
a
o
HÀNH VI LÃNH ĐẠO 
Hành vi chỉ đạo: Hướng dẫn (chỉ+bảo) + Giám sát 
 Tổ chức 
 Kiểm soát 
 Giám sát 
Hành vi hỗ trợ: 
 Khen ngợi, khuyến khích 
 Lắng nghe 
 Tạo điều kiện/ Thuận tiện hóa/ Dễ dàng hóa 
NĂNG LỰC VÀ TẬN TÂM 
 Năng lực (Competent): phát triển nhờ rèn luyện, 
hướng dẫn, hỗ trợ đặc biệt 
 Khả năng (Ability): là tại năng tự nhiên, giải thích vì 
sao một người có thể dễ đạt một kỹ năng nào đó 
 Tận tâm (Commitment)= tự tin (Confidence) + động 
cơ (motivation) 
 Tự tin: có thể thực hiện mà không cần giám sát 
 Động cơ: thích thú và nhiệt tình 
Mức phát triển (M) Kiểu lãnh đạo (K) 
M1: Năng lực :Thấp 
 Tận tâm : Cao 
K1:CHỈ ĐẠO 
Hoạch định, Kiểm soát & 
Giám sát 
M2: Năng lực :Vừa 
 Tận tâm : Thấp 
K2: GỢI Ý 
Chỉ dẫn & Hỗ trợ 
M3: Năng lực :Cao 
 Tận tâm : Biến đổi 
K3: HỖ TRỢ-Khen 
ngợi,Lắng nghe, Thuận 
tiện hóa 
M4: Năng lực :Cao 
 Tận tâm : Cao 
K4: ỦY QUYỀN Trao 
trách nhiệm 
MỨC PHÁT TRIỂN CỦA CÁ NHÂN 
Hướng dẫn 
(BẢO*CHỈ) 
Kh.Kh. THỬ QUAN SÁT KH.KHÍCH 
M1 M2 M3 M4 
TINH THẦN NĂNG SUẤT 
Cao 
Thấp 
Cao 
Thấp 
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA CÁ NHÂN 
5 BƯỚC PHÁT TRIỂN “NĂNG LỰC” VÀ 
“LÒNG TẬN TÂM” 
 Bước 1: BẢO 
 Bước 2 :CHỈ 
 HƯỚNG DẪN 
 Bước 3: Khuyến khích THỬ 
 Bước 4: QUAN SÁT 
 Bước 5: KHEN 
MỨC PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM 
Định hướng Bất mãn Quyết tâm Năng suất 
GĐ1 GĐ2 GĐ3 GĐ4 
TINH THẦN NĂNG SUẤT 
Cao 
Thấp 
Cao 
Thấp 
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM 
28 
LÃNH ĐẠO (4) 
 5 phong cách lãnh đạo theo mô hình V. Vroom 
Phân quyền 
(Group) 
Tham khảo 
(Consultative) 
AI AII CI CII GII 
Tập trung 
(Authoritarian: độc 
đoán, chuyên quyền) 
29 
LÃNH ĐẠO (5) 
Nếu thì 
Quy tắc thông 
tin 
- Chất lượng là quan trọng 
- Nhà lãnh đạo không đủ thông tin 
Loại bỏ kiểu 
AI 
Quy tắc về phù 
hơp mục tiêu 
- Chất lượng là quan trọng 
- Những người nhân viên không rõ mục 
 tiêu của tổ chức 
Không nên 
dùng GII 
Quy tắc mà 
vấn đề không 
có cấu trúc 
Chất lượng là quan trọng: 
- Vấn đề không có cấu trúc 
- Người lãnh đạo không đủ thông tin và 
 không biết lấy thông tin ở đâu 
AI, AII, CI, CII 
đều bị loại bỏ 
Ba quy tắc bảo vệ chất lượng của quyết định 
30 
LÃNH ĐẠO (6) 
Nếu thì 
Quy tắc 
chấp nhận 
- Người lãnh đạo không biết nhân viên có chấp nhận thực 
hiện quyết định này hay không 
- Người lãnh đạo không biết chắc quyết định độc đoán 
của mình có được nhân viên chấp nhận hay khôn 
AI, AII bị 
loại bỏ 
Quy tắc 
mâu thuẫn 
- Người lãnh đạo không biết nhân viên có chấp nhận thực 
hiện quyết định này hay không 
- Người lãnh đạo không biết chắc quyết định độc đoán 
của mình có được nhân viên chấp nhận hay không 
- Quyết định đó gây ra mâu thuẫn giữa các nhân viên 
AI, AII, CI 
đều bị loại 
bỏ 
Quy tắc 
công bằng 
- Sự chấp nhận là quan trọng 
- Chất lượng là không quan trọng 
AI, AII, CI, CII 
đều bị loại 
bỏ 
Quy tắc 
ưu tiên 
chấp nhận 
- Sự chấp nhận là quan trọng 
- Không đảm bảo được quyết định là độc đoán hay không 
- Tin tưởng vào nhân viên 
AI, AII, CI, 
CII đều bị 
loại bỏ 
Bốn quy tắc bảo vệ sự chấp nhận của quyết định 
31 
PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (1) 
 Phương pháp tiếp cận KEPNER-TREGOE 
trong giải quyết vấn đề 
 Bốn cách suy nghĩ cơ bản 
 Cái gì đang xảy ra? – Tiếp cận và làm rõ 
 Cái gì đã xảy ra? – Nguyên nhân và ảnh hưởng 
 Chúng ta nên hành động như thế nào? – Lựa chọn 
 Cái gì đang ở phía trước 
 Ba giai đoạn 
 Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề 
 Giai đoạn 2: Phân tích quyết định 
 Giai đoạn 3: Phân tích vấn đề còn tiềm ẩn 
32 
PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (2) 
 Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề 
 Xác định vấn đề, hay nêu những sai lệch 
 Mô tả vấn đề ở 4 khía cạnh 
 Phát hiện: Cái gì là vấn đề (và cái gì không phải là vấn đề) 
 Định vị: Ta thấy nó ở đâu (và không thấy nó ở đâu) 
 Thời gian: Khi nào nó xuất hiện 
 Mức độ: Mức độ nghiêm trọng như thế nào, độ rộng như thế nào 
33 
PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (3) 
 Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề 
 Mô tả sai lệch 
Câu hỏi/ trả lời Cái không đạt 
như mong muốn 
Có gì 
khác biệt 
Xác định Vấn đề của bộ phận/ tổ 
chức nào? 
Định vị Quan sát thấy sự sai lệch 
ở đâu? 
Thời gian Quan sát thất vấn đề lần 
đầu tiên khi nào? 
Mức độ Phạm vi của vấn đề? 
34 
PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (4) 
 Thông tin chính xác ở 4 khía cạnh giúp đưa ra những nguyên nhân 
có thể: 
 Sự phân biệt: Ở những địa điểm nào, thời gian nào xuất hiện vấn đề 
 Sự thay đổi: Những thay đổi nào có khả năng nhiều nhất gây ra vấn đề 
 Những nguyên nhân co thể là gì? 
 Thử nguyên nhân đáng khả nghi nhất 
 Xác định, chứng minh nguyên nhân phát hiện được 
35 
PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (5) 
 Giai đoạn 2: Phân tích quyết định 
 Khi tuyên bố một quyết định cần chỉ ra phạm vi hành 
động và kết quả mong muốn 
 Xây dựng mục tiêu (hay tiêu chuẩn) cho quyết định của 
chúng ta 
 Đưa ra những phương án để lựa chọn 
 Đánh giá các phương án đó: cho điểm, xét mức độ 
quan trọng, lựa chọn sơ bộ và xét những ảnh hưởng có 
thể của nó (VD: có dễ thực hiện không, những vấn đề gì 
sẽ nảy sinh,..) 
36 
PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (6) 
 Giai đoạn 3: Phân tích các vấn đề còn tiềm ẩn 
 Xác định những khu vực có nhược điểm 
 Xác định cụ thể những vấn đề còn tiềm ẩn 
 Xác định nguyên nhân có thể của đề này và hành động 
không cho chúng xảy ra 
 Xác định hành động dự phòng cần làm những biện 
pháp ngăn chặn thất bại, hoặc khi không thể ngăn chặn 
được 
37 
PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (7) 
 Các tiêu chí cho 1 quyết định có chất lượng cao 
 Đa mục tiêu 
 Đa giải pháp 
 Tìm kiến thông tin để đánh giá các giải pháp (cả thông tin tích cực và tiêu 
cực) 
 Hoạch định – Giám sát – Thực hiện với kế hoạch dự phòng 
 Các sai lầm thường mắc phải 
 Cố gắng giải quyết vấn đề trước khi phân tích cặn kẽ 
 Phân tích quá chung chung, giải pháp không khả thi 
 Không có kế hoạch cho thực hiện giải pháp 
 Thiếu sự cam kết 
38 
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (1) 
 Xung đột 
 Hành vi ứng xử của một cá nhân, một nhóm hoặc một 
tổ chức nhằm ngăn cản hoặc hạn chế (ít nhất là tạm 
thời) một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức khác 
đạt được mục đích mong muốn 
 Các kiểu xung đột 
 Cá nhân: giữa người này với người khác 
 Nhóm: giữa 2 hoặc nhiều nhóm/ tổ chức 
 Đến từ bên trong: giữa những người hoặc nhóm trong 
cùng một tổ chức 
 Đến từ bên ngoài: xung đột giữa 1 người (hoặc 1 nhóm 
hoặc nhiều người) với 1 người (hoặc 1 nhóm hoặc 
nhiều người khác từ bên ngoài dự án 
39 
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (2) 
 Các quan điểm về xung đột 
 Quan điểm 1 
 Xung đột là kết quả của những sai lầm trong quản lý 
 Xung đột thường gây ra những kết quả tai hại: 
 Làm giảm hiệu quả và năng suất 
 Tạo ra những phe cánh trong nội bộ đơn vị 
 Gây nên những bất ổn và làm giảm lòng nhiệt tình 
 Xung đột có thể tránh được và loại bỏ tất cả các 
xung đột là nhiệm vụ cơ bản của quản lý 
40 
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (3) 
 Quan điểm 2 
 Những xung đột tích cực 
 Kích thích những ý kiến, tính sáng tạo và quan tâm 
 Khiến cho các vấn đề tiềm ẩn hiện ra bên ngoài và được 
giải quyết 
 Buộc con người phải tỏ rõ lập trường và tìm kiếm phương 
thức mới 
 Tạo điều kiện cho con người thủ thách những năng lực 
của mình 
 Những xung đột tiêu cực 
 Hiệu quả và năng suất giảm sút 
 Chủ nghĩa bè phái 
 Sự bất ổn không cần thiết 
41 
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (4) 
 Những nguyên nhân gây xung đột 
 Trao đổi thông tin 
 Các mục đích 
 Các nguyên tắc/ tiêu chuẩn 
 Các ảnh hưởng 
 Các giá trị 
 Cá nhân 
 Nghề nghiệp 
 Địa phương/quốc gia/tín ngưỡng 
 Mối quan tâm 
 Các ý tưởng và niềm tin khác nhau 
 Những mối quan tâm đến kết quả 
 Con người 
 Nhân cách 
 Tình cảm 
 Vấn đề xung đột trong quá khứ chưa được giải quyết 
42 
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (5) 
 Các giải pháp cho xung đột 
 Rút lui: 
 Rút lui khỏi bất đồng đang có hoặc sắp xảy ra 
 Chúng ta có thể nhượng bộ và quên nó đi được không? 
 Tôi không có thời gian nghĩ về nó 
 Tốt hơn là không nên mạo hiểm làm cho đồng sự hoặc sếp nổi giận 
 Làm dịu 
 Làm giảm hoặc tránh tập trung vào những điểm khác biệt, và nhấn 
mạnh tới các điểm tương đồng 
 Tôi nghĩ rằng đó chỉ là một sự hiểu lầm 
 Chúng ta không cần phải làm to chuyện, chúng ta có nhiều mối quan 
tâm chung 
43 
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (6) 
 Ép buộc 
 Áp đặt quan điểm của một người cho người khác 
 Hoặc là chấp nhận quan điểm của tôi, hoặc là tôi sẽ chọn một công 
sự khác 
 Nào chúng ta hãy bỏ phiếu 
 Hãy mở sách ra và xem những nguyên tắc trong đó như thế nào 
 Hãy đi hỏi và làm theo ý kiến người thứ ba 
 Thỏa hiệp và điều hành 
 Tìm những giải pháp mang lại sự hài lòng nhất định cho các bên tham 
gia tranh cãi 
 Đặc trưng hóa theo quan điểm “cho và nhận” 
 Nếu tôi chấp nhận điểm này, anh có thể chấp nhận điểm kia của tôi 
chứ? 
44 
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (7) 
 Đối mặt 
 Đối mặt trực tiếp với xung đột với phương thức giải quyết vấn đề, 
từ đó làm cho các bên quan vượt qua được những bất đồng của 
mình 
 Nào hãy ngồi lại và xem vấn đề của chúng ta là gì, và nguyên 
nhân của vấn đề là ở chỗ nào? 
 Những phương án khác nhau nào có thể giải quyết vấn đề 
này? Chúng ta đánh giá chúng như thế nào? 
 Chúng ta có thể nhất trí về một giải phát được không? 
45 
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (8) 
 Hòa giải 
 Hòa giải giúp 2 bên nhìn về quyền lợi của nhau thay vì mỗi bên chỉ giữ 
lấy quyền lợi của chính mình giải tỏa các định kiến 
 Bên trung lập 
 Bên được trao quyền 
 Nhà giải phải tạo được niềm tin giữa 2 bên 
 Bảo mật thông tin theo quy định của luật pháp 
46 
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (9) 
 Thương lượng 
 Bốn nguyên tắc 
(1) Tách con người ra khỏi vấn đề 
(2) Tập trung vào quyền lợi đôi bên 
 Cách lắng nghe 
 Cách đặt câu hỏi 
 Cách trả lời câu hỏi 
(3) Sáng tạo, đưa ra cách chọn lựa có hiệu quả, có lợi cho đôi bên 
Đưa ra tất cả các chọn lựa 
(4) Dùng các tiêu chuan khách quan 
 Vấn đề: nếu không có được thỏa mãn vậy có lựa chọn nào tốt hơn? 
47 
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (10) 
 Các cơ chế dàn xếp (giải hoà) bất đồng 
 Không làm gì (Do nothing) 
 Thương lượng (Negotiation) 
 Hòa giải (Mediation) 
 Trọng tài (Arbitration) 
 Thưa kiện (Court) 
 Bạo lực (Violent) 
48 
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (11) 
Không 
làm gì 
Thương 
lượng 
Hòa 
giải 
Trọng 
tài 
Thưa 
kiện 
Bạo 
lực 
Ai kiểm soát 2 bên 2 bên Bên 
thứ 3 
Bên 
thứ 3 
Thời gian + + -/+ - 
Chi phí + + - - 
Chính thức   
Không chính thức   
Phổ biến   
Nội bộ   
Quan hệ giữa 2 bên   
49 
QL XUNG ĐỘT - TÌNH HUỐNG 1 
Nhiều năm trước đây, chúng tôi gặp 1 trường hợp một nhân viên cãi vã 
nặng nề với thủ trưởng của mình. Chuyện này dẫn tối chuyện nọ và anh 
ta bị buộc phải từ chức. 
Đây là hoàn cảnh bất hạnh, và nhân viên đó yêu cầu được gặp tôi, vì anh 
ta cảm thấy rằng một khi tôi biết được tất cả các tình huống của vụ cãi 
vã tôi có thể thuyết phục được thủ trưởng của anh ta cứu xét lại. 
Tôi nói cho anh ta biết tôi sẵn sàng nghe anh ta nhưng tôi chẳng làm gì 
được vì ưu tiên lớn hơn của tôi phải ủng hộ cơ cấu quản lý của công ty. 
Mặc dù sếp của anh ta có thể đã sai lầm đến đâu hay quá mức tới đâu, 
điều đó, bất hạnh thay, bây giờ không phải là một vấn đề được đặt ra. 
Trường hợp này hẳn rằng cũng có ảnh hưởng không tốt đối với ông sếp 
của nhân viên nói trên, nhưng ông sếp này vẫn giữ được việc làm. 
Lời khuyên: Đừng cãi tay đôi với thủ trưởng 
50 
QL XUNG ĐỘT - TÌNH HUỐNG 2 
Vào giữa thập niên 60 Tudela làm chủ 1 công ty thủy tinh ở Caracas, 
nhưng là kỹ sư dầu khí ông luôn ước muốn được hoạt động trong 
ngành này. Khi qua một người cộng sự ông biết được ở Argentina, 
người ta cần mua một lượng khí đột butane trị giá 20 triệu đô la, ông 
bèn sang đó để xem có ký được hợp đồng không. “Nếu ký được hợp 
đồng, chừng đó tôi mới bắt đầu lo kiếm khí đốt”, ông bảo với tôi như 
vậy. 
Khi ông – một nhà sản xuất thủy tinh hoạt động đơn lẻ và không có những 
quan hệ hay kinh nghiệm gì trước đó với kỹ nghệ dầu khí – đến 
Argentina, ông mới khám phá ra rằng ông có 2 đối thủ đáng gờm: hãng 
dầu khí Anh British Petrolium và hãng Shell. 
Sau khi thăm dò ông khám phá ra một điều khác: Argentina thặng dư thịt 
bò và đang tìm mọi cách để bán. Biết được chuyện này – ta có thể gọi 
là thời cơ thứ nhất của ông – ít nhất ông cũng trở nên ngang hàng với 
British Petrolium và Shell. Ông bèn nói với chính phủ Argentina, “Nếu 
các ông mua của tôi 20 triệu đô la khí đốt, tôi sẽ mua của các ông 20 
triệu đô la thịt bò”. Chính phủ Argentina giao cho ông hợp đồng này với 
điều kiện ông phải mua thịt bò của họ. 
51 
Sau đó Tudela bay sang Tây Ban Nha, ở đây có một xưởng đóng tàu lớn 
sắp đóng cửa vì khôg có công việc. Đây là một vấn đề chính trị nóng 
bỏng và vô cùng tế nhị với chính phủ Tây Ban Nha. Ong bảo với họ, 
“Nếu các ông chịu mua của tôi 20 triệu đô la thịt bò, thì tôi sẽ đặt các 
ông đóng một tàu chở dầu 20 triệu đô la”. Các vị Tây Ban Nha mừng 
không kể xiết và điện ngay cho Argentina thông qua ông đại sứ Tay Ban 
Nha ở đó, yêu cầu 20 triệu đô la thịt bò của ông Tudela phải được đem 
thẳng sang Tây Ban Nha. Một lần nữa ông đã thấy được thời cơ và 
nắm bắt được nó. 
Trạm cuối cùng của ông Tudela là Philadelphia, ở công ty Sun Oil ông bảo 
với họ “Nếu các ông nhận thuê bao chiếc tài chở dầu 20 triệu đô la của 
tôi đang đóng ở Tây Ban Nha thì tôi sẽ mua của ông 20 triệu đô la khí 
đốt butane”. 
Công ty Sun Oil đồng ý và Tudela đã đạt được mong muốn của mình là 
được hoạt động trong ngành dầu khí. Một lần nữa ông đã thấy được 
thời cơ và nắm bắt được nó. 
 Đúc kết: Nhận định rõ tình hình là cơ hội tốt cho thương lượng 
52 
QL XUNG ĐỘT - TÌNH HUỐNG 3 
Đã mấy năm nay tôi tìm cách thuyết phục ông tổng giám đốc của 
Rolex trên toàn thế giới, để ông bảo trợ cho việc lắp đặt một bảng 
tính điện tử mới và một hệ thống bấm giờ tại Wimbledon. Ông thấy 
làm mấy chuyện đó uổng tiền và ông xem việc bảo trợ để làm đồng 
hồ bấm giờ trong các cuộc thi đấu là việc của những nhà sản xuất 
đồng hồ rẻ tiền trên thế giới như Seiko và Timex. 
Tôi biết cơ hội duy nhất có thể làm ông đổi ý là đưa ông đến đó, và 
cuối cùng tôi đã sắp xếp được trong mùa thi đấu ở Wimbledon năm 
1979. 
Trong lúc chúng tôi ngồi ở lô ghế dành cho Hoàng Gia, nhấm nháp trà 
và xem trận đấu đang diễn ra, tôi có thể thấy được là ông đang để ý 
từng chút: nét lịch sự cổ kính của sân tennis trung tâm, sự hào 
hứng của trận đấu, vẻ đẹp và quyến rũ của một nơi rất đặc biệt này. 
Khi trận đấu kết thúc, ông quay sang tôi và chậm rãi nói “Đây là 
Rolex”. 
 Đúc kết: Cần biết các đấu thủ