Bài giảng Nghệ thuật lãnh đạo - Chương 2: Các đặc điểm, hành vi và các mối quan hệ

1 
CHƯƠNG 2 
CÁC ĐẶC ĐIỂM, HÀNH VI VÀ CÁC MỐI 
QUAN HỆ 
1. Cách tiếp cận dựa vào đặc 
điểm 
 1.1 Sự phát triễn của cách tiếp cận theo 
đặc điểm 
 Còn gọi là thuyết Vĩ Nhân xuất hiện từ đầu thế 
kỷ 20, cho rằng một số người sinh ra vốn đã 
có sẵn những đặc điểm của nhà lãnh đạo 
 Các nghiên cứu của Stogdill năm 1948 đã 
khám phá ra một vài đặc điểm có liên quan 
đến hiệu quả của công tác lãnh đạo như sự 
thông minh, sáng tạo, khả năng gây ảnh 
hưởng, sự tự tin, khả năng chịu trách 
nhiệm,và sự chính trực. 
Bảng 2.1 Những đặc điểm cá 
nhân của nhà lãnh đạo 
Những Đặc Điểm Cá Nhân Những Đặc Điểm Xã Hội 
Nghị lực Tính cộng đồng, kỹ năng giao tiếp 
Sức chịu đựng của cơ thể Sự sẵn sàng hợp tác 
Sự thông minh và khả năng nhận 
thức 
Khả năng hợp tác không giới hạn 
Sự hiểu biết Tài ứng biến, tài ngoại giao 
Óc phán đoán, sự dứt khoát 
Tính Cách Đặc Điểm L.Quan Đến Công Việc 
Tự tin Năng lực, có ước muốn vươn lên 
Chân thành và liêm chính Trách nhiệm đối với mục tiêu 
Nhiệt tình Đương đầu với thách thức 
Có ước muốn lãnh đạo Kiên quyết 
Độc lập 
1. Cách tiếp cận dựa vào đặc 
điểm 
 1.2 Các đặc điểm của người lãnh đạo 
 Tự tin: được hiểu là sự tin tưởng vào việc nhìn 
nhận, ra quyết định, ý kiến và năng lực của 
chính mình. 
 Trung thực và chính trực: Trung thực chính là 
tính thực thà và không lừa dối. Chính trực là 
tính cách của nhà lãnh đạo được tích hợp và 
dựa trên những nguyên tắc đạo đức vững 
chắc 
 Nghị lực: được xem như động lực để tạo ra nỗ 
lực cao độ của nhà lãnh đạo 
2. Tiếp cận hành vi 
Tiếp cận hành vi cho rằng bất cứ ai có những hành vi thích 
hợp đều có thể trở thành một nhà lãnh đạo tốt. 
 Phong cách lãnh đạo độc đoán và dân chủ 
 Lãnh đạo độc đoán: có khuynh hướng tập trung quyền lực 
và có được quyền hành dựa trên vị trí của người lãnh đạo. 
 Lãnh đạo dân chủ: sử dụng cách phân quyền cho người 
khác, khuyến khích sự tham gia, tin tưởng vào sự hiểu biết 
của nhân viên trong việc hoàn thành nhiệm vụ, và có ảnh 
hưởng dựa trên sự kính trọng của cấp dưới. 
Tannenbaum và Schmidt cho rằng người lãnh đạo hướng vào 
người chủ (độc đoán) hay hướng vào nhân viên (dân chủ) phụ 
thuộc vào hòan cảnh của tổ chức, và người lãnh đạo có thể điều 
chỉnh hành vi của họ để phù hợp với hòan cảnh. 
2. Tiếp cận hành vi 
 2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán và dân 
chủ 
 Lãnh đạo độc đoán: có khuynh hướng tập 
trung quyền lực và có được quyền hành dựa 
trên vị trí của người lãnh đạo. 
 Lãnh đạo dân chủ: sử dụng cách phân quyền 
cho người khác, khuyến khích sự tham gia, tin 
tưởng vào sự hiểu biết của nhân viên trong 
việc hoàn thành nhiệm vụ, và có ảnh hưởng 
dựa trên sự kính trọng của cấp dưới. 
2 
2. Tiếp cận hành vi 
 Tannenbaum và Schmidt cho rằng 
người lãnh đạo hướng vào người chủ 
(độc đoán) hay hướng vào nhân viên 
(dân chủ) phụ thuộc vào hòan cảnh của 
tổ chức, và người lãnh đạo có thể điều 
chỉnh hành vi của họ để phù hợp với 
hòan cảnh. 
2. Tiếp cận hành vi 
 2.2. Phong cách quan tâm và cấu trúc 
 Phong cách quan tâm chỉ mức độ mà nhà 
lãnh đạo thông cảm với cấp dưới, tôn trọng 
những ý kiến và tình cảm của họ, và thiết lập 
sự tin cậy lẫn nhau. Các nhà lãnh đạo với 
phong cách này sẽ đưa ra đánh giá, tích cực 
lắng nghe các vấn đề và cho phép nhân viên 
tham gia vào những quyết định quan trọng. 
2. Tiếp cận hành vi 
 2.2. Phong cách quan tâm và cấu trúc 
(t.t.) 
 Phong cách cấu trúc mô tả mức độ một nhà 
lãnh đạo định hướng vào công việc và giám 
sát những hoạt động của nhân viên nhằm đạt 
được mục tiêu. Những hành vi lãnh đạo dạng 
này bao gồm việc phân công nhiệm vụ, 
khuyến khích mọi người làm việc chăm chỉ 
hơn, lập kế hoạch và lịch làm việc cụ thể cho 
các hoạt động của công việc, đề ra những qui 
tắc nghiêm ngặt. 
2. Tiếp cận hành vi 
 2.3. Phong cách định hướng vào nhân viên và định 
hướng vào công việc 
 Phong cách định hướng vào nhân viên chú trọng 
vào các đặc điểm cần có của nhân viên. Mức độ ủng 
hộ và tạo điều kiện hợp tác là hai yếu tố chủ yếu của 
kiểu lãnh đạo tập trung vào nhân viên. 
 Phong cách định hướng vào công việc gắn mọi 
hoạt động đến hiệu quả, giảm chi phí, và lập chương 
trình. Tầm quan trọng của mục tiêu và sự tạo điều kiện 
trong công việc là hai yếu tố của hành vi lãnh đạo này. 
Nghiên cứu của Đại học Michigan 
2. Tiếp cận hành vi 
 2.4 Lưới quản trị 
 Blake và Mouton ở đại học Texas đã đưa ra 
hai khía cạnh của thuyết hành vi lãnh đạo 
được gọi là Lưới lãnh đạo. Lưới lãnh đạo 
xây dựng trên cơ sở nhũng nghiên cứu của 
đại học Ohio và Michigan. Các nhà nghiên 
cứu đã xem nhà lãnh đạo ở mức độ từ 1 
đến 9 dựa trên 2 tiêu chí: mối quan tâm 
vào con người và mối quan tâm vào công 
việc. 
9 1.9 9.9 
8 
7 
6 
5 5.5 
4 
3 
2 
1 1.1 9.1 
 1 2 3 4 5 6 7 8 9 
Quan Tâm vào Công Việc 
Q
u
a
n
 T
â
m
 V
à
o
 C
o
n
 N
g
ư
ờ
i 
Thấp Cao 
Thấp 
Cao 
3 
 2.4 Lưới quản trị 
 Quản trị Nhóm (9. 9) được coi là phong cách 
hiệu quả nhất và được đánh giá cao bởi những 
thành viên trong tổ chức cùng làm việc với nhau 
để hòan thành nhiệm vụ. 
 Quản trị Câu lạc bộ (1. 9) sử dụng khi những 
nỗ lực hướng vào con người hơn là vào công việc. 
 Quản trị Định hướng Công việc (9. 1) thích 
hợp khi hiệu quả hoạt động là quan tâm chủ yếu. 
 Quản trị Trung dung (5. 5) là sự kết hợp hài 
hòa giữa mối quan tâm vào con người lẫn công 
việc. 
2. Tiếp cận hành vi 
 2.5 Thuyết lãnh đạo “cao-cao” nghiên cứu theo hành vi 
hướng tới hai thái cực đó là hai kiểu hành vi lãnh đạo nổi 
trội: định hướng vào con người và định hướng vào nhiệm 
vụ. Bốn câu hỏi cần được nghĩ đến: 
 Hai yếu tố này có được được đánh giá là quan trọng nhất 
hay không? 
 Các nhà lãnh đạo có thể vừa định hướng vào con người và 
vừa định hướng vào công việc? Bằng cách nào? 
 Phong cách lãnh đạo cao–cao là một kiểu phổ biến hay chỉ 
là tình thế? 
 Một người có thể thay đổi chính mình thành người lãnh đạo 
định hướng vào công việc hoặc định hướng vào con người 
hay không? 
3. Lãnh đạo cá nhân 
 3.1 Quan niệm về bộ đôi: 
 Lãnh đạo là một chuỗi những bộ đôi quan hệ, 
đó là chuỗi các cặp tương tác giữa hai người 
với nhau. 
 Quan điểm bộ đôi tập trung vào khái niệm sự 
trao đổi, mỗi bên tham gia sẽ cho và nhận 
điều gì trong mỗi bộ đôi. Nhà lãnh đạo có thể 
đáp ứng những nhu cầu xúc cảm và sẵn sàng 
ủng hộ cấp dưới, trong khi cấp dưới cung cấp 
cho nhà lãnh đạo sự tận tụy và thành tích 
cao. 
Hình 2.5 Tiến triển của thuyết 
lãnh đạo cá nhân 
3. Lãnh đạo cá nhân 
 3.2 Mô hình liên kết dọc (VDL) 
 Tranh luận về tầm quan trọng của bộ đôi được 
hình thành bởi một nhà lãnh đạo với mỗi 
thành viên trong nhóm. Những phát hiện ban 
đầu cho rằng những thuộc cấp có những miêu 
tả rất khác nhau về cùng một người lãnh đạo. 
 Bằng cách tập trung vào mối quan hệ giữa 
một lãnh đạo và mỗi cá nhân, VDL đã tìm thấy 
sự khác biệt rất lớn giữa những phong cách 
lãnh đạo và sự tác động trong một nhóm cộng 
sự. 
Hình 2.6 Hành vi lãnh đạo hướng tới sự đối đầu 
giữa thành viên trong nhóm và thành viên 
ngoài nhóm 
Trong Nhóm Ngoài Nhóm 
Thảo luận về những mục tiêu, để cho 
nhân viên có sự tự do trong trong việc 
giải quyết vấn đề và đạt được mục tiêu 
Đưa cho nhân viên hướng dẫn cụ thể 
làm thế nào để hoàn thành nhiệm vụ và 
đạt được mục tiêu 
* Lắng nghe ý kiến và đề nghị của nhân 
viên về công việc 
* Chỉ ra những lợi ích trong những lời 
dẫn giải và đề nghị của nhân viên 
Coi sự mắc lỗi như là cơ hội để học tập Chỉ trích hoặc phạt nhân viên khi mắc 
lỗi 
Giao cho nhân viên những công việc thú 
vị, có thể cho phép nhân viên tự chọn 
công việc 
Phân công những công việc thường lệ 
và giám sát nhân viên kỹ lưỡng 
Thỉnh thoảng chiều theo ý nhân viên 
mình 
Thường buộc nhân viên chấp nhận 
quan điểm của mình 
Ca ngợi sự hoàn thành công việc Tập trung vào những thành tích yếu 
kém 
4 
3. Lãnh đạo cá nhân 
 3.3 Trao đổi Lãnh đạo-Thành viên (LMX) 
 Có ba giai đoạn mà bộ đôi trải qua trong 
mối quan hệ công việc giữa họ: 
 Thăm dò lẫn nhau 
 Ăn khớp với nhau và làm việc cùng nhau 
 Mối quan hệ đạt được những hành vi chuẩn 
mực. Sự tương tác có khuynh hướng xác định 
địa vị trong nhóm và ngoài nhóm 
3. Lãnh đạo cá nhân 
 3.4. Hình thành sự cộng tác 
 Trong giai đoạn ba của sự tiến triển thuyết 
lãnh đạo cá nhân tập trung vào khảo sát 
lãnh đạo có thể phát triển mối quan hệ tích 
cực đối với một số lượng lớn cộng sự hay 
không. 
3. Lãnh đạo cá nhân 
 3.5 Hệ thống và mạng lưới 
 Giai đoạn cuối cùng của tiếp cận này cho 
rằng bộ đôi lãnh đạo có thể mở rộng đến 
một hệ thống lớn hơn. Mạng lưới lớn hơn 
này đối với nhà lãnh đạo có thể xóa bỏ 
ranh giới giữa những đơn vị bao gồm cả 
những người cùng địa vị, đồng đội, và 
những người có liên quan khác.