Bài giảng Leadership, lãnh đạo - Ngô Kim Thanh

, bởi vậy cần phải có sự quản lý 
Edgar H. Schein 
Frederick Herzberg 
5 nhân tố cơ bản quyết định sự thỏa mãn trong công việc là: Sự thành đạt, sự công nhận, tính hấp dẫn của công việc, tinh thần trách nhiệm và sự tiến bộ 
Các nguyên nhân dẫn đến sự không thoả mãn là: Chính sách và sự quản lý của công ty, sự giám sát, tiền lương, mối quan hệ giữa người với người và điều kiện làm việc 
CÁCH TIẾP CẬN CŨ VÀ MỚI VỀ LĐ 
Mệnh lệnh có tính công nghệ 
Tối ưu hóa việc phối hợp 
Con người là phần “mở rộng” của máy móc 
Con người là bộ phân bổ sung cho máy móc 
Con người là bộ phận “phụ tùng” có thể thay thế 
Con người là nguồn lực quan trọng và phải được phát triển 
Phân chia nhiệm vụ tối đa những kỹ năng cần thiết thì đơn giản 
Tối ưu hóa việc phân nhóm và đa dạng hóa kỹ năng 
Kiểm soát từ bên ngoài 
Tự kiểm soát 
Cấu trúc hình nón và mang tính tập quyền 
Cấu trúc hình dẹt, tính hợp tác cao 
Manh tính cạnh tranh mất-còn 
Tính hợp tác, đồng nghiệp cao 
Chỉ nhằm vào mục tiêu tổ chức không thôi 
Đáp ứng cả mục tiêu của tổ chức và xã hội 
Mang tính chia rẽ 
Tính cam kết, tập thể cao 
Chịu rủi ro thấp 
Luôn đổi mới 
Học Thuyết Quản trị Z 
Thuyết Z 
Quản trị theo kiểu Mỹ 
Quản trị theo kiểu Nhật 
THUYẾT Z 
Quản trị kiểu Mỹ (A) 
Quản trị kiểu Nhật (J) 
Thuyết Z 
Thời gian tuyển dụng ngắn 
Cá nhân quyết định 
Cá nhân chịu trách nhiệm 
Thăng tiến nhanh 
Kiểm soát không chặt, chính thức 
Chuyên môn hóa ngành nghề 
Quan hệ cục bộ 
Tuyển dụng suốt đời 
Tập thể quyết định 
Trách nhiệm tập thể 
Thăng tiến chậm 
Kiểm tra chặt, không chính thức 
Không chuyên môn hóa ngành nghề 
Quan hệ rộng rãi 
Tuyển dụng lâu dài 
Tập thể quyết định 
Cá nhân chịu trách nhiệm 
Thăng tiến chậm 
Kiểm soát chặt, không chính thức 
Chuyên môn hóa dần dần 
Quan hệ rộng 
Phong cách lãnh đạo 
Charismatic Leadership Thủ lĩnh tinh thần, uy tin 
Participative Leadership Hợp tác 
Situational Leadership Tình huống 
Transactional Leadership 
Transformational Leadership 
The Quiet Leader 
Các hành vi lãnh đạo 
Chuyên quyền: 
Dân chủ 
Tư vấn dân chủ 
Tham gia dân chủ 
Lãnh đạo tự do/không can thiệp 
Các hành vi lãnh đạo 
Nhà quản trị xác đ ịnh các giới hạn; yêu cầu nhóm ra quyết đ ịnh 
Tham gia 
Đ ộc đ oán 
Không can thiệp 
Sử dụng quyền hành của nhà quản trị 
T ư vấn 
Dân chủ 
Vùng tự do đ ối với nhân viên 
Lãnh đ ạo tập trung vào ng ư ời chủ 
Lãnh đ ạo chú trọng vào nhân viên 
Nhà quản trị ra quyết đ ịnh và thông báo nó 
Nhà quản trị ra quyết đ ịnh và giải thích cho nhân viên 
Nhà quản trị giới thiệu ý t ư ởng và yêu cầu câu trả lời 
Nhà quản trị giới thiệu quyết đ ịnh th ă m dò tùy thuộc vào sự thay đ ổi 
Nhà quản trị đư a ra vấn đ ề, nhận đư ợc gợi ý, ra quyết đ ịnh 
Nhà quản trị cho phép nhân viên thực hiện chức n ă ng trong giới hạn đ ã xác đ ịnh 
MÔ HÌNH CỬA SỔ JOHARI 
CHUNG 
MÙ 
RIÊNG 
VÔ THỨC 
Nhà quản trị, nhà lãnh đạo 
Nhân Viên 
S Ơ Đ Ồ QUẢN TRỊ Đ IỀU HÀNH CỦA BLAKE VÀ MOUTON 
Qu¶n trÞ ®iÒu hµnh chó träng tíi con ng­êi 
Qu¶n trÞ ®iÒu hµnh dùa trªn tinh thÇn ®ång ®éi 
Qu¶n trÞ trung dung 
Nhµ qu¶n trÞ bÊt m·n 
Qu¶n trÞ tËp trung vµo nhiÖm vô 
Sự quan tâm tới công việc 
Sự quan tâm tới con ng ư ời 
Lý thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu - McClelland 
Nhu cầu quyền lực 
Điều khiển, kiểm soát công việc của người khác 
Nhu cầu liên kết 
Vui khi được yêu mến, gắn bó trong tập thể 
Nhu cầu về sự thành đạt 
Khao khát vượt qua, đạt được mục tiêu đặt ra 
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo 
Xác định các loại hành vi 
Quan tâm đến con người nhà lãnh đạo quan tâm đến nhân viên 
Nhân viên là trung tâm 
Quan tâm đến công việc nhà lãnh đạo dẫn dắt các bước để công việc thực hiện 
Phải thực hiện công việc được phân công, mục tiêu đã đặt ra, 
Định hướng vào công việc 
Nghiên cứu của Đại học Ohio State 
Kiểu lãnh đạo cao-cao thường đem lại kết quả tích cực 
Nghiên cứu của Đại học Michigan 
Nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên sẽ hiệu quả hơn 
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo 
Thấp 
Cao 
Thấp 
Cao 
Quan tâm đến con người 
Quan tâm đến công việc 
Cao 
Thấp 
Cao 
Cao 
Thấp 
Cao 
Thấp 
Thấp 
Lưới quản trị 
Quan t â m đến con người 
Quan t â m đến sản xuất 
9 
1 
1 
9 
8 
7 
6 
5 
4 
3 
2 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
( 5,5) Quản trị trung dung 
Mức độ th à nh t í ch tổ chức thỏa đ á ng c ó được nhờ sự c â n bằng c ô ng việc với tinh thần của nh â n vi ê n 
( 9,9) Quản trị nhóm 
Công việc được hoàn tất do tự sự cam kết của mọi ng ười với sự phụ thuộc lẫn nhau thông qua ràng buộc chung về mục tiêu tổ chức dựa tên sự tin t ưởng và tôn trọng lẫn nhau. 
( 9,1) Quản trị phần việc 
T í nh hữu hiệu đạt được từ việc sắp xếp c á c điều kiện l à m việc theo ti ê u thức í t cản trở đến con người 
( 1,1) Quản trị nghèo nàn 
Sử dụng tối thiểu nỗ lực để thực hiện c ô ng việc l à th í ch hợp để duy tr ì các thành viên tổ chức 
( 1,9) Quản trị câu lạc bộ 
Quan t â m đến nhu cầu con người để thỏa m ãn các mối quan hệ nhằm tạo ra không khí thân thiện, thoải mái 
Mô hình lãnh đạo của Hersey và Blanchard 
Mô hình này thể hiện nhà lãnh đạo nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo như thế nào để đáp ứng những điều cấp dưới cần. 
Tập trung vào cấp dưới 
Hành vi lãnh đạo thay đổi theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới 
Sự sẵn sàng có khả năng và mức độ sốt sắng để hoàn thành công việc 
Mô hình lãnh đạo của Hersey và Blanchard 
Mối quan hệ cao 
công việc thấp 
Mối quan hệ cao 
công việc cao 
Mối quan hệ thấp 
công việc thcao 
Mối quan hệ thấp 
công việc cao 
S 1 
S 2 
S 4 
S 3 
NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO 
Tầm nhìn 
Giao quyền 
Hiểu mình 
Hợp tác và truyền đạt 
Năng lực lãnh đạo 
Thành công 
TẦM NHÌN 
Có thể hình dung: Bức tranh về tương lai 
Có thể mong ước: Phù hợp với lợi ích dài hạn của các bên liên quan 
Khả thi: Mục tiêu mang tính hiện thực, có thể đạt được 
Tập trung: Rõ ràng, giúp cung cấp hướng dẫn cho việc ra quyết định 
Linh hoạt: Tương đối tổng quát, cho phép cá nhân chủ động và ứng phó với những thay đổi 
Có thể truyền đạt: Dễ giải thích, dễ hiểu 
PHÁT TRIỂN HƯỚNG ĐI, TẦM NHÌN Ý TƯỞNG MỚI 
Thu nhập và phân tích thông tin, số liệu: Khuynh hướng, mối quan hệ và những liên kết 
Phát triển hướng đi: Tầm nhìn và chiến lược 
Mô tả môi trường hoạt động trong tương lai 
Cách để đạt mục tiêu 
Tầm nhìn và chiến lược 
ý tưởng mới 
Kết hợp những gì đã đượcc mọi người biết đến 
Có cái nhìn bao quát mang tính chiến lược 
Biết nhìn thấy những gì mà người khác không nhìn thấy 
Jan Carlzon, CEO of Scandinavian Airlines System 
Tầm nhìn: Tập trung vào hành khách là các doanh nhân 
 Bay thường xuyên và ổn định hơn 
 Sẵn sàng trả tiền vé cao hơn 
Kết quả: 
 Mức lãi cao hơn 
 Kinh doanh ổn định hơn 
Tăng trường cao hơn 
KẾT HỢP NHỮNG GÌ MỌI NGƯỜI ĐÃ BIẾT 
TẬP HỢP MỌI NGƯỜI 
Đưa mọi người liên quan về cùng một hướng 
Làm cho mọi người hiểu về “Tầm nhìn” 
Tạo niềm tin và đạt được cam kết 
Trao quyền 
Khi hành vi nhất quán với “tầm nhìn” thì người khác không thể can thiệp 
Tránh những cản trở 
Những cản trở có thể là những cản trở nào? 
PHÁT TRIỂN HƯỚNG ĐI TẦM NHÌN: ĐỘNG VIÊN, KHUYẾN KHÍCH 
Tạo ra “năng lượng” cho nhân viên bằng cách thoả mãn nhu cầu của con người 
Nhà lãnh đạo giỏi động viên, khuyến khích nhân viên theo nhiều cách 
Truyền đạt tầm nhìn 
Tham gia của nhân viên 
Hỗ trợ, giúp đỡ 
Ghi nhận thành tích và thưởng 
Khuyến khích phát triển năng lực lãnh đạo của cấp dưới 
KỸ NĂNG ẢNH HƯỞNG 
Nhà lãnh đạo hiệu quả có kỹ năng ảnh hưởng đến hành vi, thái độ của những người liên quan 
Tư vấn 
Thuyết phục hợp lý 
Tạo ra cảm hứng 
Làm vừa lòng 
Liên kết 
Gây áp lực 
Tranh thủ sự giúp đỡ của cấp trên 
Đánh đổi 
Ứng dụng những kỹ năng đó như thế nào cho hiệu quả? 
Nhà thuyết giáo 
Huynh trưởng (hướng đạo sinh) 
Cố vấn 
Người thiết kế 
Người ủng hộ 
Người thích sử dụng quyền lực 
Cảnh sát 
Gia sư 
Huấn luyện viên 
CÁC DẠNG ẢNH HƯỞNG 
PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO 
Phát triển khả năng phân tích, tổng hợp 
Hướng vào phát triển tầm nhìn, xây dựng viễn cảnh và mục tiêu 
Phát triển khả năng động viên, khuyến khích 
Phát triển kỹ năng quan hệ 
Phát triển kỹ năng nhận biết bản thân 
PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO 
Lãnh đạo hiệu quả - Giống như đi xe đạp vậy - Chỉ có thể học qua thực tiễn 
Thực hành các phong cách lãnh đạo trong các tình huống khác nhau cả trong và ngoài công việc sẽ giúp phát triển kỹ năng lãnh đạo 
Các ví dụ điển hình về lãnh đạo 
KỸ NĂNG PHÂN QUYỀN 
Nguyên nhân không phân quyền 
 Không tin cấp dưới 
 ảnh hưởng lợi ích cá nhân: Quyền kiểm soát 
 Đặc điểm cá nhân 
Tác dụng của phân quyền 
 Tăng thời gian cho nhà lãnh đạo 
Phát triển khả năng, lòng nhiệt tình/nhiệt huyết của cấp dưới 
 Tăng chất lượng công việc 
Tăng quyền lực cá nhân 
PHÂN QUYỀN GIAO VIỆC KHI NÀO ? 
Cấp dưới có đủ thông tin, khả năng? 
Cấp dưới có đủ nhiệt tình, quyết tâm? 
Khả năng phát triển của cấp dưới khi được giao việc? 
Cấp dưới hiểu, có cùng cách suy nghĩ và đánh giá vấn đề? 
Có đủ thời gian để giao việc? 
NGUYÊN TẮC PHÂN QUYỀN, GIAO VIỆC 
Giao việc rõ ràng và đầy đủ 
Cho phép cấp dưới tham gia vào quá trình giao việc 
Cân đối giữa trách nhiệm và quyền hạn 
Tạo được sự ủng hộ đối với công việc được giao 
Tập trung giám sát kết quả 
Giao việc một cách liên tục 
Tránh giao việc ngược 
PHÂN QUYỀN GIAO VIỆC 
Giao việc hiệu quả: Nhấn mạnh kết quả 
 chứ không phải phương pháp 
Khi giao việc cần làm rõ: 
 Mục tiêu mong muốn 
 Những hướng dẫn 
 Các nguồn lực 
 Quyền hạn, trách nhiệm 
Những hậu quả có thể xẩy ra 
QUẢN LÝ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC 
Tầm quan trọng của quản lý kết quả công việc 
Nguyên nhân dẫn đến kết quả công việc tồi: 
 Thiếu kỹ năng cần thiết 
 Thiếu hành vi/thái độ tích cực 
 Những cản trở của môi trường 
 Thiếu động viên, khuyến khích 
 Quản lý kết quả thực hiện công việc không mang tính chuyên nghiệp cao (không tốt) 
Kế hoạch về kết quả thực hiện công việc 
Đánh giá kết quả thực hiện công việc 
Cải thiện kết quả thực hiện công việc 
Hệ thống kiểm soát: 
 Tiêu chuẩn về kết quả Thực hiện công việc 
 Đo lường kết quả thực hiện công việc 
 Điều chỉnh, sửa đổi 
Phản hồi 
TIÊU CHUẨN KẾT QUẢ CÔNG VIỆC 
Dễ sử dụng 
Đáng tin cậy 
Đề cập đến những hành vi căn bản quyết định kết quả thực hiện công việc 
Tiêu chuẩn khách quan và tiêu chuẩn chủ quan 
Đánh giá và xem xét lại kết quả công việc: Phát hiện những tồn tại và đưa ra giải pháp khắc phục 
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC 
Đánh giá kết quả công việc 
 Thực tế đạt được 
 Phản hồi của khách hàng 
 Phản hồi của nhân viên 
So sánh kết quả với tiêu chuẩn đặt ra 
Tìm ra nguyên nhân tại sao kết quả tồi 
Biện pháp cải thiện kết quả công việc 
Nâng cao kỹ năng, kiến thức 
Cải thiện hành vi, thái độ 
Động viên, khuyến khích 
Bố trí lại cán bộ và luân chuyển công việc 
CÁC DẠNG CỦA ỦY QUYỀN 
ỦY QUYỀN TOÀN BỘ 
ỦY QUYỀN TỪNG BƯỚC 
ỦY QUYỀN GIỚI HẠN 
ỦY QUYỀN TOÀN BỘ 
Chỉ được sử dụng đối với các nhân viên rất có năng lực đã được kiểm nghiệm hoặc được sử dụng cho những công việc không quan trọng, nhiệm vụ rất rõ ràng 
Nhà quản lý chỉ cần nói với người được uỷ quyền nhiệm vụ phải thực thi và thời hạn hoàn thành 
Việc thực hiện như thế nào là do người được uỷ quyền hoàn toàn quyết định. Người quản lý chỉ có tư vấn nếu nhân viên cần 
ỦY QUYỀN TỪNG BƯỚC 
Người uỷ quyền giải thích nhiệm vụ cần thực hiện cho người được uỷ quyền và đặt ra thời hạn hoàn thành 
Người uỷ quyền đặt ra lịch gặp gỡ với người được uỷ quyền để theo dõi tiến trình thực hiện 
Ng­ời được uỷ quyền có toàn quyền lựa chọn phương án thực hiện nhưng nhất thiết phải báo cáo cấp trên tại các cuộc họp định kỳ 
ỦY QUYỀN GIỚI HẠN 
Giải thích rõ công việc cần làm và yêu cầu người được uỷ quyền chuẩn bị phương án 
Nhân viên được uỷ quyền sẽ trình bày phương án của mình, nhà quản lý có thể chấp nhận, sữa chữa hoặc bác bỏ phương án của nhân viên và đưa ra phương án chính thức 
Nhà quản lý cần kiểm soát chặt chẽ tiến trình thực hiện 
CÁC NGUYÊN TẮC ĐỂ ỦY QUYỀN HIỆU QUẢ 
Uỷ quyền trên cơ sở kết quả mong đợi 
Nguyên tắc về “Mức độ quyền hạn” 
Nguyên tắc “Thống nhất trong mệnh lệnh” 
Nguyên tắc “Trách nhiệm tuyệt đối” 
Nguyên tắc “Cân bằng giữa quyền hạn và trách nhiệm” 
Nguyên tắc “Xác đinh rõ, chi tiết các công việc cần thực hiện trong các văn bản uỷ quyền” 
TIẾN TRÌNH ỦY QUYỂN 
Lựa chọn 
Chuẩn bị 
Gặp gỡ 
Hợp đồng 
Kiểm soát 
Xem xét 
Giao tiếp truyền đạt là quá trình làm cho người khác hiểu ý tưởng của mình và là quá trình tạo dựng mối quan hệ và sự hiểu biết lẫn nhau; thụng qua đú khuyến khớch, động viờn một cỏch tốt nhất 
Vai trò: Góp phần lôi cuốn mọi ngýời, kể cả cấp dýới cũng nhý các bên đối tác tích cực tham gia thực thi cụng việc 
GIAO TIẾP LÃNH ĐẠO 
MỘT BỨC THÔNG ĐIỆP TỐT 
 Ngắn gọn và đầy đủ. Nêu những gì quan trọng có liên quan 
 Rõ ràng, cụ thể 
 Chính xác 
 Dẽ hiểu 
GIAO TIẾP TRUYỀN ĐẠT CỦA GIÁM ĐỐC 
Đối tác 
Nhà tư vấn 
Nhà cung cấp 
Người hưởng lợi 
Cấp trên 
Cấp dưới 
Đồng nghiệp 
Các tổ chức/ 
Đoàn thể 
Giám đốc 
HÌNH THỨC GIAO TIẾP, TRUYỀN ĐẠT 
Giao tiếp truyền đạt bằng lời nói 
Mặt đối mặt 
Điện thoại 
Giao tiếp truyền đạt bằng văn bản 
Giao tiếp truyền đạt không lời 
Lựa chọn hình thức giao tiếp truyền đạt thích hợp 
Kết hợp nhiều hình thức giao tiếp, truyền đạt 
RÀO CẢN CỦA QUÁ TRÌNH GIAO TIẾP 
Khả năng người truyền đạt 
Môi trường 
Văn hoá, tập quán 
Khả năng người nhận thông tin 
Kiến thức 
Kinh nghiệm 
Tâm trạng 
Thái độ 
Sự mơ hồ, yếu kém về văn phạm, chuyên mụn 
NHẬN THỨC PHỤ THUỘC VÀO NHỮNG GÌ? 
Môi trường 
Kinh nghiệp 
Mối quan hệ 
Tâm trạng 
Niềm tin 
Định kiến 
Mối quan hệ 
Kiến thức 
Lý thuyết biến ngẫu về lãnh đạo 
T ì nh huống 
I 
II 
III 
IV 
V 
VI 
VII 
VIII 
Quan hệ l ã nh đạo- th à nh vi ê n 
Tốt 
Tốt 
Tốt 
Tốt 
Xấu 
Xấu 
Xấu 
Xấu 
Cấu tr ú c c ô ng việc 
Chặt 
Chặt 
Lỏng 
Lỏng 
Chặt 
Chặt 
Lỏng 
Lỏng 
Quyền lực địa vị 
Mạnh 
Yếu 
Mạnh 
Yếu 
Mạnh 
Yếu 
Mạnh 
Yếu 
Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo 
Mô hình tham gia lãnh đạo thể hiện: 
Mối quan hệ mật thiết của hành vi lãnh đạo với sự tham gia vào việc ra quyết định 
Lãnh đạo hiệu quả là ra quyết định hiệu quả 
Xác định hình thức và mức độ tham gia trong việc đưa ra các quyết định 
Mô hình là một cây quyết định liên quan đến 12 biến ngẫu nhiên và năm hành vi lãnh đạo 
NGUỒN GỐC CỦA QUYỀN LỰC 
Hình mẫu lý t ư ởng 
Hợp pháp 
Ban th ư ởng 
C ư ỡng chế 
Thuyết phục 
Chuyên gia 
XÂY DỰNG QUYỀN LỰC LÝ T Ư ỞNG 
Giá trị 
Sự khẳng đ ịnh giá trị 
Động c ơ 
Tầm nhìn 
Niềm tin 
ẢNH H Ư ỞNG 
Sự tuân thủ 
Sự tuân theo 
Sự phục tùng 
ANH, CHỊ MUỐN CÓ QUYỀN LỰC KHÔNG ? 
Làm thế nào đ ể có quyền lực và sự ảnh h ư ởng 
Bài tập nhóm 
Hãy phân tích và nêu quan điểm về: 
Tố chất của người lãnh đạo 
Hiệu quả lãnh đạo 
Lãnh đạo uy tín 
Lãnh đạo cải cách 
Và lấy ví dụ minh họa cụ thể 
5. Phân tích sự lãnh đạo của Hãng quả táo 
6.Phân tích sự lãnh đạo của hãng W. Disney 
Chỉ rõ vai trò lãnh đạo và người lãnh đạo qua từng thời kỳ 
Chúc các anh chị thành công