Bài giảng Kỹ năng ra quyết định (Bản đẹp)

ời khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm. 
3.1 Suy nghĩ sáng tạo 
Chấp nhận phê bình 
Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên. 
Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án. 
Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo. 
3.1 Suy nghĩ sáng tạo 
Làm phát sinh các giải pháp 
Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn tư tưởng. 
Thường thì nguồn tư tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo. 
Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những tư tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận tâm. 
Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc. . 
3.2 Sử dụng phương thức động não 
Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng : “Ngọc, nghĩ gì ?” 
Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước đây... 
Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn. 
Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”. 
Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”. 
3.2 Sử dụng phương thức động não 
Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là “điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước. 
Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi rthóm bị đình trệ. 
Khuyến khích những người tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới hình thức nào. 
Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi “kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực 
4. Chọn giải pháp tối ưu: 
	Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến. Bạrl có thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây : 
Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở nên không thực hiện được ? 
Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không ? 
Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp nhận được hay không ? 
4. Chọn giải pháp tối ưu: 
Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có : 
Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi 
Cố gắng cần phải có 
Mức độ thay đổi mong muốn . 
Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất) 
5. Thực hiện quyết định: 
	Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây : 
Làm rõ 
Thiết lập cấu trúc để thực hiện 
Trao đổi thông tin 
Xác định tiến trình 
Đưa ra ví dụ chuẩn 
Chấp nhận rủi ro 
Tin tưởng 
5. Thực hiện quyết định: 
Làm rõ vấn đề 
Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. Hãy tự hỏi : 
Quyết định cần đạt được là quyết định gì ? 
Thiết lập cơ cấu dể thực hiện 
Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ. 
5. Thực hiện quyết định: 
Trao đổi thông tin 
Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định. 
Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả. 
Nhờ cậy 
Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định. 
Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc. 
5. Thực hiện quyết định: 
Chấp nhận rủi ro 
Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất có tính “tiêu biểu” vào mọi quyết định. 
Mô hình hóa vai trò 
Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho tổ chức này. Ấy vậy mà ông ta luôn là người đến cuối cùng và là người đầu tiên rời công ty. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của công ty ! 
5. Thực hiện quyết định: 
Tin tưởng 
Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý. 
6. Đánh giá quyết định 
	Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía. 
Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ? 
Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa. 
6. Đánh giá quyết định 
Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ : chính thức và không chính thức. 
Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất. 
Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : “Công việc diễn ra như thếnào ?”, “Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ. 
III/ CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH 
Phương pháp độc đoán 
Phương pháp phát biểu cuối cùng 
Phương pháp nhóm tinh hoa 
Phương pháp cố vấn 
Phương pháp luật đa số 
Phương pháp nhất trí 
1. Phương pháp độc đoán 
Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn và sau đó công bố cho nhân viên. 
Khi bạn ra một quyết định không được ưa thích bạn có thể cố gắng thuyết phục nhân viên về quyết định này, mà không đề nghị đối thoại hoặc thử thách. 
1. Phương pháp độc đoán 
Ưu điểm 
Tiết kiệm thời gian. 
Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn. 
Lãnh đạo có kinh nghiệm 
Nhược điểm 
Nhân viên ít quyết tâm. 
Nhân viên dễ bất mãn. 
Công việc liên quan đến 1 người. 
2. Phương pháp phát biểu cuối cùng 
Trong phương pháp phát biểu cuối cùng bạn cho phép nhân viên thảo luận và đề nghị giải pháp cho vấn đề. 
Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghị này khi ra quyết định. 
Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận bạn tự ra quyết định. 
2. Phương pháp phát biểu cuối cùng 
Ưu điểm 
Sử dụng một số nguồn lực của nhóm. 
Cho phép một số sáng kiến 
Nhược điểm 
Nhân viên ít quyết tâm. 
3. Phương pháp nhóm tinh hoa 
Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của bạn và ít nhất một người khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác. 
Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết định cho số nhân viên còn lại. 
Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết định của bạn trước các nhân viên. 
3. Phương pháp nhóm tinh hoa 
Ưu điểm 
Tiết kiệm thời gian. 
Thảo luận cởi mở. 
Phát triển nhiều ý tưởng. 
Nhược điểm 
Nhân viên ít quyết tâm. 
Xung đột vẫn duy trì 
Ít có sự tương tác. 
4. Phương pháp cố vấn 
Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí của người cố vấn. Bạn có thể đưa ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo luận và thu thập dữ liệu Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi ra quyết định. 
Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trước nhóm để thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chírth bạn thay đổi do những lý lẽ mà nhân viên đưa ra. Bạn cũng cho phép người khác cải tiến một cách chi tiết quyết định ban đầu của bạn hoặc, ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộ cho các quan điểm khác. Quyết định cuối cùng là do bạn đưa ra, có xem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác. 
4. Phương pháp cố vấn 
Ưu điểm 
Sử dụng nguồn lực cả nhóm. 
Thảo luận cởi mở. 
Phát triển nhiều ý tưởng. 
Nhược điểm 
Ai là chuyên gia ? 
Lãnh đạo phải cởi mở. 
5. Phương pháp luật đa số 
Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quá trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng. 
Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào. 
Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối cùng. 
5. Phương pháp luật đa số 
Ưu điểm 
Tiết kiệm thời gian. 
Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận. 
Nhược điểm 
Thiểu số cô lập. 
Quuết tâm trong toàn nhóm không cao. 
6. Phương pháp nhất trí 
Phương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết định. Một quyết định không thể đạt được cho tới khi toàn bộ nhân viên đồng ý về một quyết định nào đó. Phương pháp này có thể đưa ra một quyết định có chất lượng cao do đầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều thời gian. Nhất trí là một phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có của nhân viên và để giải quyết một cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề chủ yếu. 
Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyết định cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm khi đạt được, nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của nhóm trên cơ sở tính hợp lý và tính khả thi. Khi mọi thành viên của nhóm đều chấp nhận thì bạn đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xen như là quyết định của nhóm. Thực vậy, điều này có nghĩa là nhột người đơn độc nếu cần thiết có thể cản trở nhóm vì không chắc rằng mọi chi tiết đều được mọi người hoàn toàn chấp nhận. Việc biểu quyết là không được phép. Trong việc ra quyết định dựa vào sự nhất trí đích thân bạn phải tin chắc quyết định là quyết định đúng đắn và đồng ý đi theo quyết định này. 
6. Phương pháp nhất trí 
Ưu điểm 
Kích thích sáng tạo. 
Nhân viên quyết tâm. 
Sử dụng mọi khả năng. 
Nhược điểm 
Tốn nhiều thời gian. 
Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao 
IV/ THAM GIA CỦA NV VÀO CÁC QĐ 
Có sự khác nhau giữa những người tham gia để đi đến quyết định, những người tham gia quá trình thực hiện quyết định và ghi chép lại các quyết định. 
Hiện nay có nhận thức cho rằng mặc dù việc ra quyết định có sự tham gia của nhiều người là có giá trị trong nhiều tình huống, nhưng trong các tình huống khác nó có thể thực sự phản tác dụng. Chúng ta sẽ giải thích ngắn gọn một số suy nghĩ liên quan đến việc khi nào thì cho phép nhân viên cùng tham gia 
1. Mức độ chấp nhận của nhân viên 
Nếu nhân viên có thể chấp nhận quyết định của bạn mà không liên quan gì vào việc ra quyết định, thì quyết định được xem như nằm trong “vùng chấp nhận được” của họ. Nếu họ không thể chấp nhận quyết định của bạn, thì quyết định nằm ngoài “vùng chấp nhận được của họ. 
Làm thế lào để nhận biết tình huống rơi vào “vùng chấp nhận được” của nhân viên ? Ở đây có 2 thử nghiệm : 
Thử nghiệm về sự liên quan : Trong kết quả của quyết định, nhân viên của bạn có đóng góp cá nhân gì ? 
Thử nghiệm về trình độ chuyên môn : Nhân viên của bạn có tài chuyên môn nào để có thể hỗ trợ việc đưa ra một quyết định đúng đắn ? 
1. Mức độ chấp nhận của nhân viên 
Nếu nhân viên của bạn có đóng góp cá nhân và có thể đóng góp kiến thức chuyên môn nào đó vào tình huống quyết định, khi đó quyết định rơi vào ngoài vùng chấp nhận của họ. Trong trường hợp như thế nhân viên nên được tham gia vào quá trình ra quyết định. 
Ngược lại, nếu nhân viên không có đóng góp cá nhân trong quyết định và không có tài chuyên ngôn gì đưa ra thì quyết định rơi trong vùng chấp nhận của họ. Trong những tình huống quyết định như thế, nhân viên không nên được tham gia vào quá trình quyết định. Để nhân viên tham gia vào những quyết định nằm trong vùng chấp nhận là không có ý nghĩa, và thậm chí có thể phản tác dụng và gây ra sự bực bội 
1. Mức độ chấp nhận của nhân viên 
Những vấn đề khác cần quan tâm liên quan đến việc cho phép nhân viên tham gia vào việc ra quyết định là chất lượng của quyết định và, một lần nữa, mức độ chấp nhận quyết định của nhân viên. Thời gian cần có để ra quyết định cũng ảnh hướng đến sự tham gia của rthững người khác vào quyết định. 
Khi xem xét sự tham gia của người khác vào quyết định hay không bạn nên nghĩ đến chất lượng của quyết định quan trọng như thế nào đến bạn và tổ chức của bạn. Bạn cũng nên lưu ý đến mức độ chấp nhận của nhân viên quan trọng như thế nào đến việc thực hiện quyết định có hiệu quả. 
1. Mức độ chấp nhận của nhân viên 
Áp lực của thời gian cũng ảnh hưởng đến mức độ tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định. Chúng ta phải xem xét hai vấn đề : 
Để đạt được một quyết định thì đòi hỏi cần phải có bao nhiêu thời gian ? 
Những người dự kiến tham gia thực hiện quyết định cần bao nhiêu thời gian để thông hiểu kết quả của quyết định này ? 
Thường thì bạn muốn có nhiều thời gian hơn để ra quyết định nhưng điều này không phải lúc nào cũng có thể thực hiện được 
1. Mức độ chấp nhận của nhân viên 
Nếu bạn gặp phải những hạn chế về thời gian thì bạn sẽ thấy khó mà thuyết phục người khác tham gia vào quá trình ra quyết định. Rất đơn giản, khi bạn tự quyết định thì có thể bạn sẽ không mất nhiều thời gian để lấy quyết định, nhưng bạn sẽ phải mất nhiều thời gian hơn để giải thích, để có được sự tham gia của nhân viên vào thực hiện quyết định. 
Ngược lại, càng có nhiều người tham gia vào việc ra quyết định thì càng mất nhiều thời gian hơn, nhưng sau đó thì việc thực hiện sẽ dễ dàng hơn và nhân viên sẽ sốt sắng thực hiện nhanh hơn. 
2. Miền quyết định 
CẢM ƠN SỰ THAM GIA CỦA BẠN