Bài giảng Kỹ năng lãnh đạo - Bài 6: Lãnh đạo

 nước. Tuy kếtquả kd tăng nhưng BM vẫnrớttừ vị trí thứ 3xuống vị
 trí thứ 6;
•BGĐ kếtluận: 2 PCT phụ trách kinh doanh trong hai lĩnh vựccấp vùng và
 cấpquận không có năng lực;
• Ông Anh: Muốn được đào tạolạithànhQTgiỏi, hoặcthaythế họ;
• Nhà lãnh đạo? Nhà lãnh đạogiỏi?
•Bàihọcnàysẽ giúp bạ nphânbiệt nhà lãnh đạovớinhững người nhân viên
 khác, các yêu cầuvàphẩmchấtcầncócủa các nhà lãnh đạovàcácphong
 cách lãnh đạohiệuquả.
 2
v2.0014101214
MỤC TIÊU
Kết thúc bài họcviêncầnbiết:
•Giáithíchđượckháiniệmvề chứcnăng lãnh
 đạovàvaitròcủanó;
•Nắmrõcácnội dung của công tác lãnh đạo;
•Hiểu đượctầmquantrọng củayếutố con
 ngườitrongmộttổ chứcdoanhnghiệp;
•Nắm rõ các lý thuyếtvề nhu cầu, động lực,
 động cơ thúc đẩyconngườilàmviệc;
•Hiểu đượccácphương pháp quảnlývàphong
 cách lãnh đạo.
 3
v2.0014101214
HƯỚNG DẪN HỌC
Họcviêncần:
•ÔnlạiBài1–Tổng quan về quảnlý/quảntrịđểcó hiểukỹ hơnvề các khái
 niệmtổ chức, hiệuquả,cácchứcnăng quảnlý,
•Quảntrị học, NguyễnHảiSản, Nhà xuấtbảnthống kê, 1998: Chương 10:
 Thúc đẩy nhân viên; Chương 11: Các thuyếtvề lãnh đạo;
•Những vấn đề cốtyếucủaquảnlý,Vũ Thiếu, Nhà xuấtbảnkhoahọc, 1999:
 Ph ần5:Lãnhđạo để có thêm các kiếnthứcvề lậpkế hoạch và để có thể
 hoàn thành bài tậpthựchànhvàtrả lờicáccâuhỏiôntậpcủabài;
•Thảoluậnvới giáo viên và họcviênvề các vấn đề chưanắmrõ.
 4
v2.0014101214
NỘI DUNG
Bài họcnàysẽđềcập đếncácnội dung sau:
•Kháiniệmvàvaitròcủacôngtáclãnhđạo;
• Các lý thuyếtvề nhu cầu, động cơ, động lực thúc đẩy;
•Cácphương pháp lãnh đạo;
• Các phong cách lãnh đạo.
 5
v2.0014101214
1. KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG 
 CỦA TỔ CHỨC
•Kháiniệmvàbảnchấtcủachức
 năng lãnh đạo;
•Nội dung củachứcnăng lãnh đạo.
 6
v2.0014101214
1.1. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
Khái niệmvề công tác lãnh đạo:
•Làquátrìnhtácđộng củangười
 quảnlýđến các nhân viên sao
 cho họ thựcsự nhiệttình,chủ
 động, sáng tạo;
•Muốnlãnhđạotốtthìcácnhà
 quảnlýphảihiểu đượcyếutố
 con người, các nhu cầu, các
 động cơ và động lực thúc đẩyhọ
 làm việctừđó tìm cách tác động
 tốtnhất đếnquátrìnhlàmviệc
 củamọingười.
 7
v2.0014101214
1.2. NỘI DUNG CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
•Nhậnthức đúng về yếutố con
 người trong hoạt động củatổ chức;
•Nghiêncứuvề các mốiquanhệ
 trong tổ chức, tạomôitrường
 thuậnlợi để các cá nhân, bộ phận
 có thể phốihợpvới nhau;
•Lựachọnphương pháp lãnh đạo
 phù hợp;
• Hình thành phong cách lãnh đạo
 phù hợpvớitổ chức;
•Xâydựng vănhoácủatổ chức.
 8
v2.0014101214
2. YẾU TỐ CON NGƯỜI TRONG TỔ CHỨC
•Hiểurõcácđặctínhcủatừng cá nhân
 để có thể sắpxếphọ vào những vị trí
 công tác phù hợpnhất.
• Các cá nhân không đơnthuầnchỉ là
 thànhviêncủa doanh nghiệpmàhọ còn
 là thành viên của nhiềuhệ thống tổ
 chứcxãhội.
•Muốnlãnhđạotốtcácnhàquảnlýphải
 biết cách dung hoà các lợiích.
• Nhâncáchconngườicũng là yếutố cần
 chú ý, để đạt đượcmụctiêuthìkhông
 nên xúc phạm đến nhân cách củanhân
 viên cấpdưới.
 9
v2.0014101214
2. YẾU TỐ CON NGƯỜI TỔ CHỨC (tiếp theo)
Khi xem xét yếutố con ngườitrong
doanh nghiệpcần tránh mộtsố
khuynh hướng sai lầmdưới đây:
 •Sự nhậnthứccóchọnlọc;
 •Sự nhậnthứcbị tác động củacác
 ấntượng;
 •Sự nhậnthứccủacácnhàquảnlý
 cũng có thể rơivàosựđịnh kiến;
 •Sự nhậnthứccủacácnhàquảnlý
 có thể rơivàosự quy kết.
 10
v2.0014101214
3. CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA LÃNH ĐẠO
•Sự thỏamãnlàbiểuhiệncủacon
 ngườivề niềmhạnh phúc do sự
 hoàn thành công việcmanglại;
• Các nhu cầu: Là mộtcảmgiác
 thôi thúc mạnh mẽ do sự thiếu
 hụtvề mộtmặtnàođótrongđời
 sống con người;
• Động lực thúc đẩy: Là những yếu
 tố thúc đẩyconngườithựchiện
 công việc;
• Động cơ:Làmộtxuthếđểthỏa
 mãn mộtmongmuốn(đạt được
 mộtkếtquả)hoặcmộtmụctiêu.
 11
v2.0014101214
3.1. LÝ THUYẾT NHU CẦU CỦA MASLOW
 Phát triển
 Nhu cầu 
 Nhu cầu bậc cao
 tự hoàn 
 thiện
 Quan hệ Nhu cầu tự trọng
 Nhu cầu hội nhập
 Nhu cầu 
 Tồn tại Nhu cầu an toàn bậc thấp
 Nhu cầu sinh lý học
 12
v2.0014101214
3.2. LÝ THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HEIZBERG
 5. Thử thách trong công việc, sự thừa nhận và
 khả năng phát triển 
 Yếu tố 
 động lực
 4. Thành tích và trách nhiệm
 3. Chính sách của doanh nghiệp
 Yếu tố
 2. Sự giám sát và điều kiện làm việc
 duy trì
 1. Tiền lương và cuộc sống riêng tư
 13
v2.0014101214
3.3. MÔ HÌNH ĐỘNG CƠ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CỦA PORTER 
 VÀ LAWLER
 Giá trị các 
 phần thưởng
 Phần thưởng 
 Khả năng theo nhận thức
 thực hiện 
 nhiệm vụ Phần thưởng 
 nội tại
 Sự thực hiện 
 Sự nỗ lực Sự thoả mãn
 nhiệm vụ
 Phần thưởng
 bên ngoài
 Sự hiểu biết 
 về nhiệm vụ
 Sự nỗ lực do 
 nhận thức
 14
v2.0014101214
4. CÁC PHƯƠNG PHÁP VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
•Phânbiệtngườiquảntrị và người
 lãnh đạo;
•Phương pháp lãnh đạo;
• Phong cách lãnh đạo.
 15
v2.0014101214
4.1. PHÂN BIỆT NGƯỜI QUẢN TRỊ VÀ NGƯỜI LÃNH ĐẠO
Sự khác biệtgiữangườilãnhđạovàngườiquảnlý:
 •Ngườilãnhđạo(leaders)cóthể do
•Ngườiquản lý (managers) được bổ nhiệm, hoặclàngườinổibật
 bổ nhiệmchomộtvị trí. lên từ mộtnhómlàmviệc.
•Khả năng gây ảnh hưởng củahọ •Ngườilãnhđạocókhả năng ảnh
 dựatrênquyềnhạn chính thứccó hưởng đếnngười khác không chỉ
 đượctừ vị trí đó. nhờ những quy định củaquyền
 hạnchínhthức.
 Mọi người quản lý có nên là người 
 lãnh đạo hay không? 
 Và ngược lại, mọi người lãnh đạo có
 nên là người quản lý hay không?
 16
v2.0014101214
4.1. PHÂN BIỆT NGƯỜI QUẢN TRỊ VÀ NGƯỜI LÃNH ĐẠO
 (tiếp theo)
 Trực cảm
 Tự hiểu mình Có tầm nhìn
 NGƯỜI LÃNH ĐẠO NĂNG ĐỘNG
 Kỹ năng 
 Phân quyền thống nhất 
 giá trị
 17
v2.0014101214
4.2. PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO
Là cách thứctácđộng đếncácnhânviênmàngườitachorằng nó sẽ có hiệu
quả lớnnhấttrongviệc phát huy sự nhiệttìnhchủđộng, sáng tạocủamọi
thành viên.
 •Phương pháp kinh tế;
 •Phương pháp hành chính tổ chức;
 •Phương pháp giáo dụctư tưởng.
 Trên thựctế,sử dụng kếthợpcả ba phương pháp
 trên
 18
v2.0014101214
4.3. CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
• Các phong cách lãnh đạodựa
 trên quyềnlực;
• Các phong cách lãnh đạotheo
 trường phái hành vi.
 19
v2.0014101214
4.3.1 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO THEO QUYỀN LỰC
• Phong cách quyết đoán – áp chế (chuyên quyền);
• Phong cách quyết đoán – nhân từ;
• Phong cách quản lý theo tham vấn;
• Phong cách quản lý theo nhóm mụctiêu(MBO)(Mỹ).
 Các phong cách quản lý từ trên xuống dưới mức độ
 tham gia của các nhà quản lý cấp dưới tăng dần lên.
 20
v2.0014101214
4.3.2. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO THEO TRƯỜNG PHÁI HÀNH VI
 Thuyết X và thuyết Y
 Ít tham vọng
 Thuyết X Không thích công việc
 Trốn tránh trách nhiệm
 Tự quản lý
 Thuyết Y Yêu thích công việc
 Chấp nhận trách nhiệm
 21
v2.0014101214
QUAN ĐIỂM QUẢN LÝ CỦA MCGREGOR NHỮNG NGƯỜI THUỘC 
LOẠI THUYẾT X
•“Hãylàmviệc!”;
•Lãnhđạo;
•Kiểmsoát;
•Phầnthưởng và trừng phạt;
• Khuyến khích thông qua trả lương
 và kếtquả công việc;
•Chỉ tập trung vào mục đích củatổ
 chức–chứ không tập trung vào
 mục đích của cá nhân.
 22
v2.0014101214
QUAN ĐIỂM QUẢN LÝ CỦA MCGREGOR NHỮNG NGƯỜI THUỘC 
LOẠI THUYẾT X
• Động viên thông qua các mục đích
 cá nhân;
•Hỗ trợ và ca ngợi;
•Những ngườimuốn thành công;
•Giaotráchnhiệm.
 23
v2.0014101214
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO HÀNH VI (tiếp theo)
Các nghiên cứutạiBangOhio–Xácđịnh 2 nhóm hành vi củalãnhđạo
 Xây dựng cơ cấu (initiating structure) Quan tâm (consideration)
 • Phân công công việc cụ thể •Sự tin tưởng hoàn toàn
 • Duy trì các tiêu chuẩn công việc •Sự tôn trọng các ý kiến của thuộc cấp
 •Chútrọng vào thời hạn hoàn thành • Quan tâm đến tình cảm
Các nghiên cứu tại Đại học Michigan – Cũng có mục tiêu: Xác định các đặc điểm hành 
vi của người lãnh đạo liên quan đến tính hiệu quả của công việc 
 Phong cách lãnh đạo hướng vào nhân viên Phong cách lãnh đạo hướng tới sản xuất 
 •Hướng sự quan tâm đến các nhu cầu của •Chútrọng đến các khía cạnh kỹ thuật và
 thuộc cấp nhiệm vụ của công việc
 •Chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các • Quan tâm đến việc hoàn thành các nhiệm 
 thành viên vụ của nhóm
 • Đem lại năng suất lao động và sự hài lòng • Xem nhân viên như phương tiện đệ đạt 
 của nhân viên cao được mục đích đó
 24
v2.0014101214
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO HÀNH VI (tiếp theo)
Sơđồ lướiQuản lý, Robert Blake & Jane Mouton – là ma trận2chiềuthể
hiện các hành vi lãnh đạolàbộ khung tạo thành các phong cách lãnh đạo
khác nhau.
 • Các nhóm hành vi lãnh đạolà:
  Quan tâm đốivớiconngười (concern for people): Đượcthể hiện
 trên trục tung;
  Quan tâm đốivớisảnxuất (concern for production): Đượcthể hiện
 trên trục hoành.
 • Đánh giá việcsử dụng những hành vi củangườilãnhđạo: 1 = thấpnhất,
 9=caonhất.
  Ngườilãnhđạocầnlinhhoạttrongviệcápdụng các phong cách
 quảnlýsaochophùhợpvớitừng tình huống cụ thể;
  Mô hình này chỉ giúp khái quát hóa các phong cách lãnh đạo;
  Chưatrìnhbàyđượcnhững thông tin mớitrongviệc làm rõ các tình
 huống phứctạpcủa phong cách lãnh đạokhichỉ có rấtítcácdẫn
 chứng khẳng định phong cách quản lý “9, 9” là phong cách đem lại
 hiệuquả cao nhất trong mọitìnhhuống. 25
v2.0014101214
SƠ ĐỒ LƯỚI QUẢN LÝ CỦA R. BLAKE & J.MOUTON
 9 1,9 9,9
 Phong cách Phong cách 
 i 8 câu lạc bộ
 ờ đồng đội
 ư
 7
 6
 i con ng
 ớ 5 5,5
 i v
 ố 4 Phong cách 
 đ trung dung
 3
 2 Phong cách Phong cách 
 an phận phục tùng 
 Quan tâm 
 1 1,1 mệnh lệnh 9,1
 1 2 3 4 5 6 7 8 9
 Quan tâm đối với sản xuất
 Nguồn: Blake, R.R, Mouton, J.S, et al. Breakthrough in Organization Development. Nov-Dec 1964, pp.136. 26
v2.0014101214
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG 
•Cácgiảđịnh cơ bản:
  Hiệuquả củangườilãnhđạophụ
 thuộcvàotìnhhuống;
  Khi xem xét phảitáchbiệt được
 từng yếutố tình huống;
•Môhìnhcủa Fiedler (Fred Fiedler):
  Kếtquả hoạt động của nhóm có
 hiệuquả hay không tùy thuộcvào
 sự phù hợpgiữa phong cách lãnh
 đạovàtìnhhuống;
  Mỗi phong cách lãnh đạochỉ phù
 hợpvớimộttìnhhuống nhất định;
  Cầnxácđị nh các phong cách lãnh
 đạo và các tình huống để tìm ra
 những cách kếthợpthíchđáng
 giữa phong cách và tình huống.
 27
v2.0014101214
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (tiếp theo) 
  3yếutố tình huống có thể tạo thành
 8tìnhhuống có mức độ thuậnlợi
 khác nhau đốivớingườilãnhđạo:
 . Mốiquanhệ lãnh đạo – nhân
 viên – mức độ tin tưởng, tin cậy,
 và tôn trọng của nhân viên đối
 vớingườilãnhđạo(tốt–xấu)
 . Cấu trúc nhiệmvụ –mức độ các
 phầnviệc đượcquychuẩnvà
 quy trình hóa (rõ ràng-không rõ
 ràng)
 . Quyềnlực chính thức–mức độ
 ảnh hưởng mà ngườilãnhđạocó
 đượctừ vị trí chính thứccủahọ
 qua các hành động như:Tuyển
 dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt,
 tăng lương (mạnh – yếu)
 28
v2.0014101214
KẾT QUẢ CỦA MÔ HÌNH FIEDLER
 Tốt
 c
 ệ Định hướng 
 nhiệm vụ
 công vi
 ả
 Định hướng 
 t qu
 ế quan hệ
 K
 Xấu
 Thuận lợiKhôngTrung bình thuận lợi
Các tiêu chí I II III IV V VI VII VIII
Quan hệ lãnh đạo-
 Tốt Tốt Tốt Tốt Xấu Xấu Xấu Xấu
nhân viên
 Rõ Rõ Không Không Rõ Rõ Không Không
Cấu trúc nhiệm vụ ràng ràng rõ ràng rõ ràng ràng ràng rõ ràng rõ ràng
Quyền lực chính thức Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu
 29
v2.0014101214
THUYẾTLÃNHĐẠOTÌNHHUỐNG CỦAHERSAYVÀBLANCHARD
• Phong cách lãnh đạothíchhợpphụ thuộcvàomức độ sẵnsàngcủanhân
 viên. Sự sẵnsàng(readiness)–Mức độ nhânviêncókhả năng và sẵnsàng
 hoàn thành mộtnhiệmvụ cụ thể;
•Việcchútrọng vào nhân viên phảnánhmộtthựctế rằng: Nhân viên chấp
 nhậnhoặckhôngchấpnhậnngườilãnhđạo;
•Chodùngườilãnhđạocólàmgìđinữa, thì hiệuquả vẫnphụ thuộcvào
 những hành động của các nhân viên;
• Thuyế tnàydựa trên 2 nhóm hành vi lãnh đạo:
  Cáchànhvinhiệmvụ (cao – thấp);
  Cáchànhviquanhệ (cao – thấp).
 30
v2.0014101214
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA HERSAY VÀ BLANCHARD
(tiếp theo)
Bốn phong cách lãnh đạo đượckếthợptừ 2 nhóm hành vi:
• Điềuhànhtrựctiếp–Ngườilãnhđạoxácđịnh vai trò củamỗi cá nhân và
 truyền đạtcáchthứcnhânviênthựchiệncôngviệccủamình(nhânviên
 vừa không đủ năng lực, vừa không đủ tự tin);
•Kèmcặp–Ngườilãnhđạovừahướng dẫn, vừahỗ trợ (nhânviênchưa
 có đủ khả năng, nhưng sẵnsàngthựchiệnnhững nhiệmvụ cầnthiết);
• Thamgia–Cả ngườilãnhđạo và nhân viên cùng tham gia quá trình ra
 quyết định (nhân viên có khả năng, nhưng không sẵnsàngthựchiện
 công việc);
• Ủyquyền–Ngườilãnhđạochỉđưaranhững chỉ dẫnvàhỗ trợ tốithiểu
 (nhânviêncóđủ khả năng và sẵnsàngthựchiệncôngviệc).
 31
v2.0014101214
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA HERSAY VÀ BLANCHARD
(tiếp theo) Chú trọng 
 Chú trọng ít vào nhiệm vụ, nhiều vào nhiệm vụ, 
 nhiều vào quan hệ nhiều vào quan hệ
 Cao
 Mức độ sẵn sàng của Nhân viên
 K
 a
 i è
 g m
 m c Cao Trung bình Thấp
 a ặ
 h p
 T
 S4 S3 S2 S1
 S3 S2
 S4 S1
 Có khả năng Có khả Không có Không có
 T
 n
 r
 ề
 ự và Sẵn sàng năng và khả năng và khả năng 
 y
 c
 u
 q t
 i không sẵn sẵn sàng và không 
 ế
 y
 p
 Hành vi quan hệ Hành vi Ủ
 sàng sẵn sàng
 Thấp Cao
 Hành vi nhiệm vụ
Chú trọng ít vào nhiệm vụ, Chú trọng nhiều vào 
 nhiệm vụ, ít vào quan hệ 32
v2.0014101214ít vào quan hệ
MÔ HÌNH ĐƯỜNG DẪN – MỤC TIÊU
• Robert House – công việccủangườiquảnlýlàhỗ trợ nhân viên trong quá
 trình đạt đượcmụctiêucủahọ,vàđưaranhững định hướng hoặchỗ trợđể
 đảmbảorằng những mụctiêunàycũng tương thích vớicácmục tiêu chung
 củanhómhoặctổ chức;
• Đường dẫn–mục tiêu: Lãnh đạolàmsángtỏ hướng đi cho nhân viên đạt
 đượccácmụctiêucủamìnhvàlàmcholộ trình xuyên suốttrở nên thuậnlợi
 hơnb ằng cách tốigiảncácràocảnvàhiểmnguy.
•Hànhvicủangườilãnhđạosẽ là:
  Chấpnhận được đốivới nhân viên: Nhân viên xem hành vi củalãnhđạo
 đem lạichohọ sự thỏamãnngaylậptứchoặclâudài;
  Động cơ thúc đẩy đốivới nhân viên:
 . Hành vi lãnh đạolàmchosự thỏa mãn các nhu cầucủathuộccấp
 phụ thuộcvàoviệckếtquả công việchiệuquả;
 . Đem đếnnhữngd hướng ẫn, huấnluyện, hỗ trợ,vànhững phần
 thưởng cầnthiết để công việc đượchiệuquả.
 33
v2.0014101214
MÔ HÌNH ĐƯỜNG DẪN ĐẾN MỤC TIÊU (tiếp theo)
•Bốn phong cách lãnh đạo
  Điềuhànhtrựctiếp – Lãnh đạomôtả các nhiệmvụ,lênlịch trình
 thựchiện, và cung cấpnhững hướng dẫn để thựchiện nhiệmvụ;
  Hỗ trợ –Ngườilãnhđạo thân thiệnvàthể hiệnsự quan tâm đốivới
 nhân viên;
  Thamgia–Lãnhđạodựavàonhững gợiýcủathuộccấpkhira
 quyết định;
  Định hướng thành tích – Ngườilãnhđạoxâydự ng những mụctiêu
 thách thứcvàkỳ vọng nhân viên củamìnhthựchiệnvớinỗ lựccao
 nhất, dựavàosự tin tưởng đốivớihọ.
•Môhìnhgiảđịnh rằng ngườilãnhđạocóthể thựchiệnbấtcứ hoặcmọi
 hành vi lãnh đạo, tùy theo tình huống.
 34
v2.0014101214
TÓM LƯỢC CUỐI BÀI
•Lãnhđạolàmộtquátrìnhtácđộng tớiconngườisaochohọ thựcsự nhiệt
 tình, chủđộng và sáng tạo hoàn thành các mụctiêucủatổ chức;
•Cáccăncứđểxây dựng các phương pháp và phong cách lãnh đạohiệuquả
 là việchiểu đượcvaitròcủayếutố con người trong mộttổ chức, các động
 cơ, động lực thúc đẩyconngườilàmviệc;
•Cácphương pháp lãnh đạochủ yếu được các nhà quảntrị hay sử dụng đó
 là phương pháp kinh tế,phương pháp hành chính và phương pháp giáo dục
 tư tưởng;
•Mỗi phong cách lãnh đạo đềucónhững ưunhược điểmnhất định,
 tùy theo đặc điểmvàtínhcáchcủanhàquảntrị và các tình huống thựctế
 cụ thể, các nhà quảntrị có thể xây dựng và áp dụng các phong cách lãnh
 đạophùhợpvàcóhiệuquả.
 35
v2.0014101214