Bài giảng Kỹ năng làm việc nhóm - Chương 3: Xây dựng đội ngũ làm việc theo nhóm

 sự hiệu quả lâu dài của đội. 
 Không bao giờ thoả mãn với phương sách kém hiệu quả. 
Chuyên viên phân tích các giải pháp để thấy được các mặt yếu trong đó. 
Luôn đòi hỏi sự chỉnh lý các khuyết điểm. 
Tạo phương sách chỉnh lý khả thi 
Người bổ sung 
Nhiệm vụ: Đảm bảo đội hoạt động trôi chảy 
 Suy nghĩ có phương pháp nhằm thiết lập biểu thời gian. 
Lường trước những trì trệ nguy hại trong lịch trình làm việc nhằm tránh chúng đi. 
Có trí lực và mong muốn việc chỉnh đốn các sự việc. 
Có khả năng hỗ trợ và thắng vượt tính chủ bại 
Người giao dịch 
Nhiệm vụ: Tạo mối quan hệ bên ngoài cho đội 
Người có ngoại giao và phán đoán đúng các nhu cầu của người khác. 
Gây được sự an tâm và am hiểu. 
Nắm bắt đúng mức toàn cảnh hoạt động của đội. 
Chín chắn khi xử lý thông tin, đáng tin cậy 
Người điều phối 
Nhiệm vụ: Lôi kéo mọi người làm việc chung với nhau theo phương án liên kết 
 Hiểu những nhiệm vụ khó khăn liên quan tới nội bộ. 
Cảm nhận được những ưu tiên. 
Có khả năng nắm bắt các vấn đề cùng lúc. 
Có tài giải quyết những rắc rối 
Người tham gia ý kiến 
Nhiệm vụ: Giữ vững và khích lệ sinh lực đổi mới của toàn đội 
 Luôn có những ý kiến lạc quan, sinh động, thú vị. 
Mong muốn được lắng nghe ý kiến của những người khác. 
Nhìn các vấn đề như những cơ hội cách tân đầy triển vọng chứ không là những tai hoạ 
Người giám sát 
Nhiệm vụ: Bảo đảm giữ vững và theo đuổi các tiêu chuẩn cao 
 Luôn hy vọng vào những gợi ý đầy hứa hẹn. 
Nghiêm túc, đôi khi còn cần tỏ ra mô phạm, chuẩn mực. 
Phán đoán tốt về kết quả công việc của mọi người. 
Không chần chừ đưa vấn đề ra. 
Có khả năng khen lao và tìm ra sai sót 
5. Những giai đoạn phát triển của một team 
Giai đoạn hình thành (forming stage) 
Giai đoạn bão táp (storming stage) 
Giai đoạn xác lập (norming stage) 
Giai đoạn hiệu quả (performing stage) 
Giai đoạn hình thành (forming stage) 
Hình thành là giai đoạn team được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè. 
Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực. 
Do team còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín. 
Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá. 
Team phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo. 
Đây là giai đoạn “tuần trăng mật” 
Giai đoạn bão táp (storming stage) 
Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt. 
Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở. 
Sự thật là, sự xung đột này dường như là một thái cực đối với team làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn. 
Đây là một giai đoạn then chốt cho team vì thông qua giai đoạn này team sẽ học được cách làm việc với nhau 
Giai đoạn xác lập (norming stage) 
Sau đó là giai đoạn xác lập. Ở giai đoạn này, team bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. 
Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn đội. 
Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. 
Những phương pháp làm việc và ứng xử đã được hình thành và toàn đội đều nhận biết được điều đó 
Giai đoạn hiệu quả (performing stage) 
Đây là điểm cao trào, khi đội làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của đội 
 Lúc này, đội đi vào ổn định như một đội làm việc có hiệu quả và hoàn tất tốt hầu hết những công việc được giao 
6. Team hoạt động tốt, không tốt 
Những team hoạt động tốt thường có chung những dấu hiệu sau đây: 
Tính gắn bó (commitment) 
Năng lực (competence) 
Mục tiêu chung (a common goal) 
Thỏa hiệp 
1+1 
? 
=1,5 
Tính gắn bó (commitment) 
Mỗi thành viên tham gia đầy đủ và nhiệt tình vào công việc chung 
Dấu hiệu này gọi là tính gắn bó 
Mỗi một thành viên đóng góp thời gian và công sức cho đề án 
Mỗi thành viên tham gia vào quá trình ra những quyết định về công việc của nhóm 
Các thành viên có quan hệ thân thiện, cởi mở, tin cậy lẫn nhau 
Năng lực (competence) 
Mỗi người có một vai trò rõ ràng trong nhóm công tác. 
Năng lực mỗi người là có đủ tầm cho vai trò mà người đó đảm nhiệm. Năng lực ở đây gồm: 
năng lực chuyên môn, 
năng lực giải quyết vấn đề 
năng lực giao tiếp. 
Mục tiêu chung (a common goal) 
Tất cả vì mục tiêu chung 
Chủ động đóng góp những ý tưởng 
Cung cấp những phản hồi một cách xây dựng 
Yêu cầu làm sáng tỏ những gì chưa được rõ ràng 
Cung cấp những cập nhật thường xuyên 
Lắng nghe thành viên khác 
Mục tiêu SMART? 
Cụ thể 
Có thể đo được 
Có thể đạt được 
Hướng kết quả 
Hợp thời 
S pacific 
M easurable 
A ttainable 
R esult-Oriented 
T ime bound 
Đồng đội 
1+1 
? 
>2 
Ăn một mình đau tức, làm một mình cực thân 
Những team hoạt động không tốt 
Những team hoạt động không tốt thường có chung những dấu hiệu sau đây: 
Thiếu sự tin cậy lẫn nhau 
Có thái độ ngại xung đột với nhau 
Thiếu gắn bó với mục tiêu chung của team 
Trốn tránh trách nhiệm 
Không quan tâm đến kết quả hoạt động của nhóm 
Đối đầu 
1+1 
? 
<1 
7 câu hỏi để đáng giá team 
Các thành viên của nhóm có đến dự họp đúng giờ không? 
Các thành viên có chuẩn bị trước khi đến dự họp không? 
Các cuộc họp có được tổ chức tốt? 
Nhóm có theo đúng chương trình nghị sự của cuộc họp không? 
Các thành viên có đóng góp một cách đồng đều? 
Nhóm có quyết tâm thực hiện những quyết định đã đặt ra không? 
Nhóm có thực hiện được những kết quả mong muốn không? 
7. Quá trình làm việc của team 
Cuộc họp đầu tiên 
Những lần họp sau 
Lần họp cuối trước khi hoàn thành công việc 
Cuộc họp đầu tiên 
Xác lập những nguyên tắc căn bản (ground rules) về cách mà team vận hành 
Xác định những mục tiêu của team 
Đặt tên nhóm công tác 
Thiết lập kế hoạch công tác và gán công việc phù hợp với khả năng của mỗi thành viên 
Đề ra nhật ký công tác, thời gian dự tính sẽ hoàn thành và chuẩn cho lần họp sau. 
Thông báo phần thưởng, phạt với các thành viên. 
Những lần họp sau 
Tiếp tục có nhiều cuộc họp khác để bổ sung thêm ý kiến và giải đáp thắc mắc cho từng người. 
Biên tập lại bài soạn của từng ngươì cũng như chuẩn bị tài liệu bổ sung. 
Lần họp cuối 
Người trưởng nhóm tổng hợp lại toàn bộ phần việc của mỗi thành viên 
Chuẩn bị sẵn bài thuyết trình và trả lời những câu hỏi thường gặp 
Chọn người đứng lên thuyết trình đề tài, trả lời câu hỏi, ghi chú và một số người dự bị 
Tổ chức họp 
Tần xuất: Khoảng 2 tuần 1 cuộc họp 
Thời gian: Khoảng 75 phút 
Chuẩn bị: 
Mục tiêu 
Nội dung 
Địa điểm 
8. Xây dựng một team hiệu quả 
Một số kỹ năng mà một team cần phải có: 
8.1 Kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân 
8.2 Mâu thuẫn trong team và cách giải quyết 
8.3 Khắc phục thời kỳ trì trệ trong team 
8.1 Kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân 
Có một số kỹ năng mà giúp cho mỗi thành viên trong nhóm trình bày những ý tưởng của mình với các thành viên khác một cách hiệu quả hơn, cụ thể: 
 - Kỹ năng lắng nghe và phê bình trao đổi 
 - Kỹ năng trình bày ý tưởng 
 - Kỹ năng giao lưu trực tuyến 
Kỹ năng lắng nghe và phê bình trao đổi 
Lắng nghe tích cực 
Biết đặt câu hỏi 
Biết phản hồi một cách xây dựng 
Biết tán gẫu một chút 
Truyền thông là con đường hai chiều, rất cần thiết cho ta biết chú ý lắng nghe đồng sự của ta khi họ phát biểu. 
Đừng uốn nắn những phát biểu của người khác thành những gì mà ta sắp sửa phát biểu. 
Khi ta lắng nghe điều gì mà ta không rõ, thì nên hỏi lại để cho điều đó được giải thích một cách rõ ràng đối với bản thân ta và tất cả mọi người trong nhóm 
Chú ý thời điểm đặt câu hỏi và cách đặt câu hỏi 
Cần khéo léo khi phân tích, đánh giá, phê bình. Lời phê bình của một người có thể làm cho những kế hoạch của cả nhóm tiến triển hay bị đổ vỡ.          
 - Đừng diễn tả một ý kiến như là một sự kiện thực tế. 
 - Giải thích những lý do riêng của bạn 
 - Phát biểu lại (restate) ý kiến xuất phát 
 - Đáp ứng (response) chứ không phản ứng (react) 
 - Công nhận ý tưởng của người khác 
 - Đừng ngắt lời 
 - Phê bình một ý tưởng chứ không phải một con người 
 - Luôn lịch sự 
 - Đừng dùng những thuật ngữ quá chuyên biệt, khó hiểu 
Một cuộc họp không phải lúc nào cũng phải mang không khí công việc. 
Người trưởng nhóm nên tán gẫu đôi chút với các thành viên để giúp giải tỏa sự căng thẳng do những bất đồng sẽ có thể xảy ra sau đó 
Kỹ năng trình bày ý tưởng 
Coi chừng ngôn ngữ, điệu bộ khi trong tâm trạng bực bội 
 Khi đang ở một tâm trạng bực bội, ta có thể bộc lộ ra thành những dấu hiệu khó chịu qua ngôn ngữ, điệu bộ. 
	Ngay cả khi ta nói ra một điều đúng, các thành viên trong nhóm vẫn đáp ứng một cách không thuận lợi vì ngôn ngữ, điệu bộ của ta đưa ra những tín hiệu sai lạc. 
Nên vui vẻ và có óc hài hước 
Nên kiên nhẫn khi trình bày ý tưởng 
Kỹ năng giao lưu trực tuyến 
Ta có thể phải giao tiếp với các thành viên khác trong nhóm thông qua email hay bảng thông báo (bulletin board). 
Email hay bảng thông báo là những cách rất hữu hiệu để lấy thông tin từ những thành viên ít nói, không thích trao đổi trực tiếp. 
Khi dùng những phương tiện như vậy để truyền thông, ta nên cẩn thận, sao cho thông điệp của ta rõ ràng, không bị hiểu nhầm 
Kỹ năng giao lưu trực tuyến 
Một số lời khuyên sau đây có thể có ích khi giao lưu bằng email hay bulletin board.  
Đừng viết email khi đang giận 
Đọc lại thông điệp trước khi gửi 
Gửi email khi biết thời biểu có mặt của người nhận . 
Xác định thời hạn trả lời email (24-48 giờ). 
Gặp trực tiếp hay nói chuyện qua điện thoại khi có sự bất hòa 
8.2 Mâu thuẫn trong team và cách giải quyết 
Khái niệm 
Phong cách quản lý 
Kỹ năng giải quyết 
Kỹ năng Quản lý xung đột 
Khái niệm 
Là một quá trình theo đó một bên nhận thấy quyền lợi của mình bị bên kia vi phạm hoặc tác động một cách tiêu cực 
Các quan điểm: 
Thiết thực 
Không thiết thực 
Căn bằng 
Các cấp độ 
Nội tại 
Hai người 
Nhóm 
Tổ chức 
XUNG ĐỘT NỘI TẠI 
XUNG ĐỘT HAI NGƯỜI 
XUNG ĐỘT TRONG NHÓM 
XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC 
Các loại xung đột 
Công khai 
Ngầm 
Nội dung 
Quyết định 
Vật chất 
Vai trò 
Ý kiến đánh giá 
Phong cách quản lý 
Các biện pháp giải quyết xung đột 
Xác lập một số nguyên tắc căn bản 
Bám sát vào sự kiện 
Tìm một chỗ và một khoảnh khắc cho xung đột 
Lãnh đạo bằng gương mẫu 
Tránh những phản ứng kiểu trả đũa 
Tìm kiếm những thông điệp căn bản 
Dùng nhóm để hàn gắn nhóm 
Cân đối giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài 
Xác lập một số nguyên tắc căn bản 
Xung đột được xử lý một cách thẳng thắn, cởi mở, không che giấu . 
Không tìm những cách dễ dàng để giải tỏa xung đột . 
Tránh để cho xung đột trở thành mâu thuẫn cá nhân . 
Bám sát vào sự kiện 
Bám sát sự kiện xung đột 
Lần tìm từng sự việc theo các sự kiện 
Đánh giá từng việc một cách chi tiết 
Tìm một chỗ và một khoảnh khắc cho xung đột 
Nên có thời gian và nơi chốn để mọi người họp lại theo định kỳ, cùng nói hết ra những gì làm cho họ bực bội. 
Ngoài ra, nên tổ chức những sinh hoạt mà tách mọi người ra khỏi môi trường công việc và cùng có những khoảnh khắc thư giãn, vui vẻ với nhau. 
Lãnh đạo bằng gương mẫu 
Ứng xử của trưởng nhóm cũng có ảnh hưởng lên việc giải quyết xung đột. 
 - Những trưởng nhóm hữu hiệu và được tin cậy thường là những người minh bạch. 
 - Khi gặp thất bại, người trưởng nhóm coi đó như là một kinh nghiệm để học hỏi. 
 - Người trưởng nhóm hữu hiệu lắng nghe nhiều hơn nói, tạo điều kiện cho mọi người làm việc hơn là ra quyết định. 
 - Người trưởng nhóm can thiệp khi sự xung đột giữa các thành viên trong nhóm bắt đầu mang tính cách cá nhân. 
 - Người trưởng nhóm khuyến khích mọi người nói ra những bất đồng trong cuộc họp. 
Tránh những phản ứng kiểu trả đũa 
Khi một thành viên có một ứng xử nóng nảy trong cuộc họp, trưởng nhóm không nên phản ứng lại ngay hành vi này, mà nên chuyển cuộc họp sang chủ đề khác và nhẹ nhàng yêu cầu người đó bình tĩnh trở lại 
Điều tệ nhất là “nóng nảy với người đang nóng” 
Tìm kiếm những thông điệp căn bản 
Khi một thành viên có một ứng xử đáng trách, người trưởng nhóm nên: 
Tìm hiểu kỹ vì có khả năng sự kiện đó cho thấy có những vấn đề sâu xa nào đó đang nảy sinh ra trong nội bộ nhóm 
Tránh nên kết luận vội vàng 
Dùng nhóm để hàn gắn nhóm 
Thường thì những giải pháp từ bên trên không tốt bằng những giải pháp do chính thành viên trong nhóm nghĩ ra. 
Hãy để cho nhóm tự giải quyết những vấn đề của chính nó. 
Cân đối giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài 
Người trưởng nhóm phải biết cân đối giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài của nhóm 
Hướng các thành viên đến lợi ích lâu dài của nhóm 
8.3 Khắc phục thời kỳ trì trệ trong team 
Hầu hết mọi team thường hoạt động đầy sinh lực và có hiệu quả trong năm đầu tiên . 
Đến năm thứ hai hoặc thứ ba , tình hình sẽ thay đổi. Hoạt động của nhóm trở nên trì trệ, kém hữu hiệu: các thành viên thường bỏ họp, thiếu hăng hái cho công việc chung, kết quả công tác của nhóm không bằng vài năm đầu tiên. Đây là thời kỳ trì trệ (somophore slump) của nhóm. 
Các chuyên gia đề xuất mười bước sau đây để khắc phục tình hình này . 
10 bước khắc phục  
Thiết lập một hệ thống hỗ trợ cho team 
	Các cấp quản lý trong tổ chức phải xác lập một hệ thống hỗ trợ cho team: thừa nhận và tôn vinh những nỗ lực của nhóm, ban thưởng những thành tích của nhóm, xác lập những nguyên tắc cơ bản cho hoạt động của nhóm, tuyên bố giải thể nhóm khi nhiệm vụ của nhóm đã hoàn tất, v.v 
Tôn vinh những tiến bộ của nhóm 
 	Các cấp quản lý cần lưu ý tôn vinh những thành tựu của nhóm, theo định kỳ tham dự những cuộc họp của nhóm để bày tỏ sự ủng hộ của lãnh đạo đối với nhóm . 
Huấn luyện cho các thành viên những kỹ năng mới 
10 bước khắc phục  
Nhận diện những mục tiêu mới của nhóm 
 Cần duyệt xét lại sứ mạng của nhóm, đặt ra những mục tiêu mới của nhóm cho phù hợp với những ưu tiên mới trong chiến lược phát triển của tổ chức. 
Cải tiến những qui trình làm việc của nhóm 
 Cải tiến lại những qui trình làm việc của nhóm, nhất là qui cách tổ chức các cuộc họp của nhóm sao cho hữu hiệu hơn. 
Luân chuyển vai trò và công việc giữa các thành viên 
Tạo ra một văn hóa coi trọng team 
10 bước khắc phục  
Thù lao đúng mức cho team về những công tác mà họ đảm nhiệm thêm 
Tiếp tục cung cấp đầy đủ thông tin cho nhóm công tác 
 Khi mới thành lập, team thường được tổ chức cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện đề án. Sau một thời gian, tổ chức thường trở nên lơ là trong việc cung cấp thông tin này, làm cho nhóm thiếu những thông tin mới nhất. 
Đưa thêm nhân sự mới vào nhóm 
 Việc đưa thêm giòng máu mới từ bên ngoài vào nhóm sẽ làm nhóm trở nên có sức sống hơn. 
CẢM ƠN