Bài giảng Khoa học dịch vụ - Chương 7: Quản lý chiến lược và quản lý dịch vụ - Hà Quang Thụy

iện
28
29
Tiếp cận thiết lập mục đích
• Thiết lập mục đích truyền thống
– Từ trên xuống (top-down) thiết lập các mục đích ở 
cấp toàn tổ chức và sau đó phân tách chúng thành 
các mục đích con tại mỗi cấp độ trong tổ chức. 
• Quản lý bằng mục tiêu - Management by 
objectives (MBO)
➢Sự khác biệt giữa MBO và tiếp cận thiết lập 
mục đích truyền thống là thay vì dùng mục đích 
đẻ giám sát, MBO sử dụng chúng để tạo động 
mực cho nhân viên .
30
Mục tiêu của quản
lý đỉnh (cao cấp)
Mục tiêu của 
quản lý thành phần
Mục tiêu của quản lý bộ phận
Mục tiêu của cá nhân nhân viên
Chúng ta cần tăng cường 
hiệu năng của công tyTôi muốn tăng 
đáng kể lợ ích 
của bộ phận này
Đừng quan 
tâm tới chất 
lượng; chỉ cần 
làm nhanh
Tăng lợi nhuận 
không phụ 
thuộc vào 
phương tiện
Thiết lập mục đích truyền thống. Nguồn: Robbins và cộng sự (2003) 
MBO
• Quá trình mà thông qua nó, mục đích cụ thể được thiết
lập một cách kết hợp giữa toàn bộ tổ chức và các đơn vị
thuộc nó
• mục đích sau đó được dùng làm cơ sở để lập kế hoạch,
để quản lý các hoạt động của tổ chức và để đánh giá và
khen thưởng đóng góp.
• MBO (Management by objectives): Quản lý bằng mục
tiêu
31
MBO
Các bước của quá trình MBO:
• Phát triển mục đích của tổ chức
• Thiết lập mục tiêu đích của phòng, ban
• Xây dựng kế hoạch hành động
• Thi hành và duy trì ‘tự-giám sát’
• Đánh giá tiến độ định kỳ
• Đánh giá hiệu năng
32
Xác định mục đích
• Lợi ích
▪ Tăng cường năng lực,
▪ Rõ ràng kỳ vọng,
▪ phương tiện điều khiển
▪ Tăng cường động lực
• Các cấp mục đích
▪ Quản lý cao cấp: phối cảnh toàn tổ
chức
▪ Quản lý trung gian: Phối cảnh
thành phần
▪ Quản lý cấp thấp: Phối cảnh tế
bào/cá thể. Tác nghiệp/hoạt động
33
Mục đích
chiến lược
Kế hoạch 
chiến lược
Mục đích
chiến thuật
Kế hoạch
chiến thuật
Mục đích
tác nghiệp
Kế hoạch
tác nghiệp
⚫ Nội dung mục đích
▪ Thách thức, khả thi, rõ ràng và đo được, hạn định
thời gian, xác đáng, THÔNG MINH
34
Xây dựng các mức chiến lược khác nhau
• Mức tập đoàn: các chiến lược tìm kiếm xác định kiểu 
kinh doanh nào mà công ty nên và muốn thâm nhập
vào. Các chiến lược bao gồm:
– Tăng trưởng
– Ổn định
– Đổi mới: Chiến lược xác định các điểm yếu của tổ 
chức làm giảm hiệu suất. Ví dụ như các chiến lược 
giảm chi, thay đổi hoàn toàn
– Công ty phân tích danh mục đầu tư sản phẩm, ví dụ 
sử dụng ma trận BCG (cash cows, starts, question 
marks, dogs)
35
Ma trận BCG (cash cows, starts, question 
marks, dogs)
36
Ma trận BCG (cash cows, starts, question 
marks, dogs)
* dogs - có thị phần thấp và tăng trưởng với tốc độ thấp và
do đó không tạo ra cũng không tiêu thụ lượng lớn tiền mặt.
• Tuy nhiên, “dogs” là bẫy tiền mặt vì tiền gắn doanh
nghiệp ít tiềm năng. Các doanh nghiệp như vậy là
những ứng viên bị gạt bỏ.
• THANH LÝ – THÔI KINH DOANH
37
Ma trận BCG (cash cows, starts, question 
marks, dogs)
* question marks - đang phát triển nhanh chóng và do đó
tiêu thụ một lượng lớn tiền mặt, nhưng vì có thị phần thấp
nên không tạo ra nhiều tiền mặt. Kết quả là một lưới lớn
tiền mặt bị tiêu thụ.
• Question marks (còn được gọi là “vấn đề đứa trẻ") có
tiềm năng để đạt được thị phần và trở thành Starts, và
cuối cùng cash cows khi thị trường tăng trưởng chậm.
• Nếu question marks không thành công trong việc trở
thành nhà lãnh đạo thị trường, thì năm sau khi tiêu thụ
tiền mặt, nó sẽ suy biến thành dogs khi thị trường tăng
trưởng giảm.
• Question marks phải được phân tích cẩn thận để xác
định xem liệu họ có giá trị đầu tư cần thiết để phát triển
thị phần.
38
Ma trận BCG (cash cows, starts, question 
marks, dogs)
* Starts - tạo ra một lượng lớn tiền mặt do thị phần tương
đối mạnh, nhưng cũng tiêu thụ lượng lớn tiền mặt vì tốc độ
tăng trưởng cao, do vậy tiền mặt hướng ra ngoài.
• Nếu Starts có thể duy trì thị phần lớn của nó, nó sẽ trở
thành một cash cows khi thị trường giảm tỷ lệ tăng
trưởng.
• Các danh mục đầu tư của một công ty đa dạng, nên
luôn luôn có Starts sẽ trở thành cash cows thế hệ tiếp
theo và bảo đảm tiền mặt trong tương lai.
39
Ma trận BCG (cash cows, starts, question 
marks, dogs)
* cash cows - lãnh đạo một thị trường trưởng thành, “cash
cows” thể hiện một lợi nhuận/tài sản lớn hơn tốc độ tăng
trưởng thị trường, do đó tạo tiền mặt nhiều hơn là tiêu thụ.
• Đơn vị kinh doanh như vậy cần phải "vắt sữa", trích lợi
nhuận và đầu tư như tiền mặt ít càng tốt. cash cows
cung cấp tiền mặt cần thiết để biến thành dấu hỏi lãnh
đạo thị trường, để trang trải các chi phí hành chính của
công ty, để tài trợ cho nghiên cứu và phát triển, với dịch
vụ nợ của công ty, và để trả cổ tức cho cổ đông.
• Do cash cows tạo ra một dòng tiền mặt tương đối ổn
định, giá trị của nó có thể được xác định với độ chính
xác hợp lý nhờ tính toán giá trị hiện tại của dòng tiền
mặt của nó sử dụng một phân tích dòng tiền chiết khấu.
40
Xây dựng các mứcchiến lược khác nhau
• Mức kinh doanh (thương vụ): chiến lược tìm tới xác
định cách thức mà một tổ chức nên cạnh tranh trong
mỗi mảng kinh doanh của nó
– Chiến lược chung (tính lãnh đạo giá thành, sự khác biệt,
đích hướng)
• Mức chức năng (hoạt động cụ thể của mỗi thương vụ)
– Chiến lược mức chức năng diễn đạt cách các khu
vực chức năng hỗ trợ chiến lược mức kinh doanh
chẳng hạn, bộ phận R&D có thể thúc đẩy đổi mới
để cung cấp sản phẩm mới để cạnh tranh
41
Các mức chiến lược
Corporate strategy
Business 1
strategy
Operations
Management
strategy
R&D 
strategy
Financial/
Accounting
strategy
Marketing
Strategy
HRM
strategy
Business 2
strategy
Business 3
strategy
Mức công ty
Mức chức
năng
Mức thương
vụ
Kế hoạch chiến thuật
42
⚫ Lập kế hoạch chiến thuật (Tactical planning)
▪ lập KHCL nhằm biến đổi những tuyên bố phổ quát
(broad), khái quát (general) và sâu rộng (sweeping) thành
các mục tiêu cụ thể và áp dụng được
▪ KH CL tổng thể → KHCL của bộ phận/hoạt động chính
▪ Các KHCL BP/HĐ dịch → các mục tiêu c/thuật tới các
thành tựu cụ thể, có thể đo lường/đạt được&có thời gian
⚫ Nội dung kế hoạch chiến thuật
▪ Tập trung vào cam kết ngắn sẽ hoàn thành trong 1/2 năm
▪ phá vỡ từng mục tiêu CL thành một loạt mục tiêu gia tăng:
cụ thể, ngày giao kết quả
▪ Lập ngân sách, phân bổ nguồn lực, và nhân sự
▪ gồm các kế hoạch dự án, tài liệu lập KH thu thập tài
nguyên (chi tiết kỹ thuật sản phẩm), ngân sách dự án,
đánh giá dự án, và các báo cáo hàng tháng và hàng năm
Kế hoạch hành động
43
⚫ Lập kế hoạch hoạt động (Operational planning)
▪ Người quản lý và nhân viên: sử dụng KH chiến thuật
▪ xác định mục tiêu ngắn hạn của tổ chức để đạt được các
mục tiêu chiến thuật cụ thể → ước tính và lịch trình phân
bổ nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó
⚫ Nội dung kế hoạch hoạt động
▪ Kế hoạch hoạt động bao gồm các nhiệm vụ cần thiết mọi
phòng ban liên quan, các yêu cầu về truyền thông và báo cáo,
bao gồm các cuộc họp hàng tuần, báo cáo tiến độ và các
nhiệm vụ liên quan khác
▪ phản ánh cơ cấu tổ chức; đơn vị trực thuộc, phòng ban/nhóm
dự án tiến hành lập kế hoạch hoạt động và báo cáo riêng
▪ Truyền thông thường xuyên và phản hồi từ các đội đến người
quản lý dự án và/hoặc lãnh đạo nhóm, và sau đó lên đến các
cấp quản lý khác nhau, làm cho quá trình lập kế hoạch dễ quản
lý và thành công hơn
44
45
Thi hành chiến lược
Thực hiện kế hoạch chiến lược
• Công nghệ
• Nhân lực
• Hệ thống khen thưởng
• Quá trình ra quyết định
• Cấu trúc
• Văn hóa
Trong xây dựng chiến lược quan trọng phải quản lý chiến lược, chiến
lược sẽ không đạt tác dụng dự kiến, trừ khi thi hành hiệu quả. Thi
hành chiến lược liên quan đến hoạt động quản lý để đưa các chiến
lược đúng chỗ, thiết lập các giám sát chiến lược để điều hành tiến độ,
và cuối cùng đạt được mục đích của tổ chức.
46
47
Đánh giá chiến lược
Duy trì giám sát chiến lược
• Kiểm tra môi trường
• Đánh giá ảnh hưởng của hành động
• Giám sát kết quả
48
Phần 2. Quản lý dịch vụ
Mục tiêu kiến thức:
– Tạo ra một chiến lược dịch vụ và các phương
diện thống nhất lập kế hoạch quản lý dịch vụ
– Vai trò của thông tin trong dịch vụ
– Phát triển dịch vụ
– Phân tích quá trình
– Thách thức tiếp thị dịch vụ đa dạng
49
Khái niệm lập kế hoạch chiến lược dịch vụ
• Một quá trình theo đó:
– Một công ty phân tích các điều kiện hiện tại và các dự 
án có thể cần xẩy ra trong tương lai
– Từ đó, công ty tạo ra quyết định về việc cái gì nên làm 
trong tương lại trong bối cảnh mục tiêu của công ty
– Như đã trình bày ở trên
50
Mô hình quản lý chiến lược dịch vụ
• Tóm tắt các bước thuộc vào việc hình thức hóa và rà 
soát chiến lược như sau:
1. “SWOT” (strengths-mạnh, weaknesses-yếu, 
opportunities – thời cơ, threats-nguy cơ)
2. Hình thức hóa (xây dựng) chiến lược
3. Thi hành chiến lược
4. Đánh giá kết quả
5. Củng cố lại chiến lược
51
Phân tích nội bộ
• Chất lượng và số lượng các nguồn tài nguyên của công ty; điểm mạnh 
và điểm yếu; và năng lực
Hệ thống
cung cấp
dịch vụ
Các đặc
trưng:
-Con người
-Công nghệ
-Quy trình
Giới hạn về 
năng lực 
Làm thế nào
để:
-Đảm bảo 
chất lượng,
-Giúp phân 
biệt,
-Tạo các rào 
cản nhập?
Liệu các hệ 
thống dịch 
vụ kết nối tới 
chiến lược?
Chiến
lược hoạt
động
Các yếu tố:
-Hoạt động
-Tài chính
-Tài nguyên
Con người 
-Vv
Nơi định
hướng tập 
trung?
Các biện 
pháp?
Ưu đãi?
So sánh để 
cạnh tranh
-Chi phí
-Vv
Có thể cung 
cấp các 
dịch vụ cần 
thiết và vẫn 
thi hành
một lợi ích 
?
Quan 
điểm dịch 
vụ
Kết quả
khách hàng 
muốn gì?
Làm thế 
nào để 
nhận thức 
kết quả ?
Điều gì ảnh 
hưởng đến 
thiết kế, 
phân phối, 
tiếp thị?
Làm thế nào 
quan niệm
được tình thế 
tương đối về
yêu cầu 
khách hàng 
và sự cung 
cấp của đối 
thủ cạnh 
tranh?
Phân khúc 
thị trường 
mục tiêu
Chiều
các phân 
đoạn có gì 
chung?
Làm thế nào 
để phân 
đoạn?
Những nhu 
cầu gì họ đã
có?
Họ đã được 
phục vụ tốt ra 
sao ?
52
Các yếu tố môi trường ngoài thích hợp với dịch vụ
• Môi trường bên ngoài
– lực lượng mà công ty rất ít quyền để kiểm soát
– Môi trường từ xa: Xã hội, Công nghệ, pháp lý
• Môi trường công nghiệp
– Cạnh tranh
• Môi trường hoạt động
– Tài nguyên của chúng ta
–
53
Chiến lược kinh doanh chung
1. Lãnh đạo giá cả trong dịch vụ
– Lưu ý các điểm sau
• Phương tiện quy mô hiệu quả (Efficient-scale facilities)
• Kiểm soát chặt chẽ chi phí (Tight cost controls)
• Đầu tư vào công nghệ cao (Investment in high-technology)
• Hy sinh về giá cả, lỗ ban đầu khởi nghiệp (Sacrifices in pricing, initial 
start-up losses)
– Tìm khách hàng với chi phí ít hơn để phục vụ
– Chiến lược mạng lưới
2. Sự khác biệt trong dịch vụ
– Tạo một dịch vụ mà được cảm nhận được duy nhất; điều hướng tới lòng 
trung thành của khách hàng qua kiểm soát chi phí nghiêm ngặt.
3. Định hướng trong dịch vụ
– Mục đích là phục vụ cho một phân đoạn thị trường kỹ lưỡng trong một 
cách đặc biệt. 
54
Lựa chọn và thi hành một chiến lược
• Cân bằng kết hợp nhiều chiến lược
– Sự thỏa hiệp giữa rủi ro và tăng trưởng
– What to in-source / out-source
• Mục tiêu hàng năm và ngắn hạn
• Các độ đo
55
Cơ cấu và văn hóa của tổ chức
• Tạo chính sách trao quyền hành động
• Cơ cấu cơ quan cần điều chỉnh đề phù hợp với chiến 
lược
• Ba lực lượng điều hướng
– Toàn cầu hóa
– Internet
– Tốc độ
56
Tính lãnh đạo của tổ chức
• Bối cảnh ngày nay
– Sự biến đổi liên tục
– Quan hệ có sự mập mờ
• Ảnh hưởng của người lãnh đạo trong văn hoá của tổ 
chức
– Văn hóa có hiệu quả lớn trong thành công
– Châu Á không có đất cho các quy tắc marketing cũ 
mòn
Văn hóa
▪ Văn hóa: tập hiểu biết và công nhận cốt lõi quan trọng được chia
sẻ trong cộng đồng (dân tộc/quốc gia)
▪ Văn hóa dân tộc: tổng thể các giá trị vật chất/tinh thần (vật
thể/phi vật thể) mà dân tộc tạo nên và trở thành chuẩn mực xã
hội trong môi trường xã hội của dân tộc trong suốt quá trình tồn
tại và phát triển
▪ Văn hóa tổ chức là một mô hình các giá trị và niềm tin chung
được chia sẻ trong tổ chức, giúp các cá nhân hiểu được chức
năng tổ chức và do đó văn hóa tổ chức cung cấp cho họ các quy
tắc hành vi trong tổ chức. “Cách thức chúng ta làm xung quanh
nơi làm việc”.
▪ “Hiểu biết”: niềm tin chung, giá trị chung, phương pháp tiếp cận
ra quyết định chung, thường không phát biểu hoặc tài liệu hóa
chính thức (hiểu biết mục đích và chính sách).
▪ Văn hóa tổ chức là một tài nguyên quan trọng trong hoạt
động tạo năng lực cạnh tranh, có ý nghĩa ngày càng quan
trọng trong xu thể toàn cầu hóa ngày nay
57
Văn hóa tổ chức
• Mô hình và cấu phần
▪ mô hình lưới của văn hóa tổ chức [Alvesson15] (trái)
▪ năm cấu phần của văn hóa tổ chức [Mattone16] (phải)
58
Văn hóa tổ chức: Các biểu hiện quan trọng
▪ Cách thức ứng xử hoạt động nghiệp vụ cá nhân, đối xử với
nhân viên, khách hàng và cộng đồng xung quanh tổ chức
▪ Độ tự do được cho phép trong việc ra quyết định, phát triển
ý tưởng mới, và biểu hiện cá nhân
▪ Cách thức mà dòng thẩm quyền và thông tin chảy qua hệ
thống phân cấp của tổ chức.
▪ Giá trị cộng đồng, thích ứng thách thức, điều khiển cân
bằng và trao quyền, khen thưởng và thăng tiến
▪ Cách thức nhân viên cam kết hướng tới mục tiêu chung. Ví
dụ, hiểu biết khách hàng và nhu cầu của họ có giá trị cao,
một kiến nghị tiếp thị bắt buộc phải thông tin thực về khách
hàng
▪ Hình thành văn hóa tổ chức: quá trình nhiều năm / nhanh
chóng do quản lý cấp cao
59
60
Đo lường
• Công việc rất khó khăn
– Quá nhiều dữ liệu, tập quyết định tồi, dữ liệu sai sót
• “Nhận được gì như đã đo”
– Lãnh đạo kiểm tra trên nhứng gì mọi người làm
• Khách hàng không biết cái mà họ nghĩa là tốt song họ 
biết được cái mà họ nghĩ là xấu 
sales support
61
Xem xét thiết kế phát triển dịch vụ mới
Yếu tố Xem xét
Hệ thống 
giao hàng
Những gì khách hàng thấy, nơi mà hiện sản 
xuất xảy ra? Trong B2B có thể chúng ta di 
chuyển liên tục thông tin từ một trong những 
điểm xử lý đến điểm tiếp theo?
Thiết kế 
phương 
tiện
Kích thước, bố trí, cảm thấy như thế nào? 
Quan trọng trong B2C - nếu con người thấy
khó chịu thì họ có thể sẽ không trở lại. 
Lập kế 
hoạch 
năng lực
Dòng đợi và nhu cầu. Thông thường không 
lên kế hoạch đầy đủ mà sẽ nhận được kết quả 
vô giá trị. Phải làm gì với năng lực dư thừa? 
Phải làm gì với khách hàng khi để họ chờ đợi?
62
Xem xét thiết kế phát triển dịch vụ mới
Yếu tố Xem xét
Gặp gỡ dịch 
vụ
Đào tạo và trao quyền cho nhân viên. Kinh nghiệm của 
con người văn hóa ánh hưởng tới năng lực và tính thân 
thiện của họ và dẫn tới ảnh hướng tới quan hệ khách 
hàng
Chất lượng Đo lường và quản lý kỳ vọng. Chất lượng dịch vụ được 
nhúng trong một mô đun khác. 
Năng lực và 
nhu cầu quản 
lý
Điều chỉnh kế hoạch để phù hợp với yêu cầu khách hàng , 
hoặc cần có một cách thức đẻ điều hướng nhu cầu tới 
năng lực cung cấp của công ty (theo cách nghĩ thời gian 
hạnh phúc).
Thông tin Cái để thu thập, để bảo quản, cho lợi thế cạnh tranh. Vấn 
đề về sự riêng tư và chủ nhân riêng đối với dữ liệu? Có 
chăng một dịch vụ mà không phụ thuộc vào thông tin?