Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp: Dữ liệu tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty bia, rượu, nước giải khát Sài Gòn (Sabeco)

ơng quan và hồi quy đa biến 
Sau quá trình thực hiện kiểm định thang đo nghiên 
cứu tiến hành tính toán nhân số của nhân tố (giá trị của 
các nhân tố trích được trong phân tích nhân tố EFA) bằng 
cách tính trung bình cộng của các biến quan sát thuộc 
nhân tố tương ứng. Các nhân tố được trích ra trong phân 
Bảng 2. Phân tích tương quan 
Correlations 
 CT PC QM NT CP CL TC 
CT Pearson Correlation 1 
Sig. (2-tailed) 
N 179 
PC Pearson Correlation 0,234** 1 
Sig. (2-tailed) 0,002 
N 179 179 
QM Pearson Correlation 0,195** 0,215** 1 
Sig. (2-tailed) 0,009 0,004 
N 179 179 179 
NT Pearson Correlation 0,392** 0,283** 0,249** 1 
Sig. (2-tailed) 0,000 0,000 0,001 
N 179 179 179 179 
CP Pearson Correlation -0,259** -0,062 -0,057 -0,310** 1 
Sig. (2-tailed) 0,000 0,407 0,450 0,000 
N 179 179 179 179 179 
CL Pearson Correlation 0,295** 0,081 0,268** 0,182* -0,157* 1 
Sig. (2-tailed) 0,000 0,283 0,000 0,015 0,036 
N 179 179 179 179 179 179 
TC Pearson Correlation 0,549** 0,446** 0,453** 0,562** -0,379** 0,436** 1 
Sig. (2-tailed) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 
N 179 179 179 179 179 179 179 
**. Correlation is significant at the 0,01 level (2-tailed). 
*. Correlation is significant at the 0,05 level (2-tailed). 
 (Nguồn: Tác giả khảo sát và tổng hợp) 
 XÃ HỘI 
 Tạp chí KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ ● Số 55.2019 154
KINH TẾ P-ISSN 1859-3585 E-ISSN 2615-9619 
tích nhân tố được sử dụng cho phân tích hồi quy đa biến 
để kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết kèm 
theo. Các kiểm định giả thuyết thống kê đều áp dụng mức 
ý nghĩa là 5%. 
Bảng 2 cho kết quả hệ số tương quan giữa các biến. Hệ 
số tương quan giữa các biến độc lập trong mô hình không 
có cặp nào có giá trị tuyệt đối lớn hơn 0,6. Ở ma trận hệ số 
tương quan giữa các biến với biến phụ thuộc TC, hệ số thấp 
nhất là 0,379 giữa biến CP và TC, hệ số cao nhất là 0,562 
giữa biến NT và TC. Do đó, khi sử dụng mô hình hồi quy sẽ 
ít có khả năng gặp hiện tượng đa cộng tuyến. Tuy nhiên kết 
quả phân tích tương quan pearson cũng chỉ ra rằng giữa 
một số biến độc lập như CP và PC, CP và QM, CL và PC có sự 
tương quan với nhau. Do đó, khi phân tích hồi quy cần phải 
chú ý đến vấn đề đa cộng tuyến. 
Phân tích hồi quy tương quan 
Nghiên cứu tiến hành phân tích hồi quy để xác định cụ 
thể trọng số của từng thành phần tác động đến việc tổ 
chức KTTN trong các đơn vị trực thuộc SABECO. Kết quả hồi 
quy thu được như bảng 3. 
Như vậy, mô hình hồi quy phù hợp với mức ý nghĩa 5% 
có dạng như sau: 
TC = 0,303 + 0,188CT + 0,179PC + 0,245QM 
 + 0,261 NT - 0,192CP + 0,215CL 
Trong nghiên cứu này, việc tổ chức KTTN tại các đơn vị 
trực thuộc SABECO chịu ảnh hưởng đáng kể của nhân tố 
nhận thức của nhà quản trị doanh nghiệp về KTTN với hệ số 
là 0,261; sau đó là nhân tố quy mô doanh nghiệp với hệ số là 
0,245; nhân tố chiến lược kinh doanh có hệ số là 0,215; nhân 
tố mức độ cạnh tranh của môi trường kinh doanh với hệ số 
0,188; nhân tố mức độ phân cấp quản lý với hệ số 0,179. Còn 
nhân tố chi phí tổ chức KTTN có mối quan hệ ngược chiều 
với việc vận dụng với hệ số là 0,192. Theo kết quả này, các 
giả thuyết ở mô hình nghiên cứu đều được chấp nhận và 
phù hợp với kết quả của các nghiên cứu trước đây. 
Bảng 3. Phân tích hổi quy 
Model Summary 
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 
1 0,802a 0,643 0,630 0,46953 
a. Predictors: (Constant), CL, PC, CP, QM, CT, NT 
ANOVAb 
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 
1 Regression 68,221 6 11,370 51,576 0,000a 
Residual 37,918 172 0,220 
Total 106,139 178 
a. Predictors: (Constant), CL, PC, CP, QM, CT, NT 
b. Dependent Variable: VD 
Coefficientsa 
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Collinearity Statistics 
B Std. Error Beta Tolerance VIF 
1 (Constant) 0,303 0,290 1,045 0,298 
CT 0,188 0,040 0,243 4,656 0,000 0,763 1,311 
PC 0,179 0,036 0,243 4,995 0,000 0,881 1,135 
QM 0,245 0,053 0,226 4,598 0,000 0,863 1,159 
NT 0,261 0,056 0,248 4,687 0,000 0,741 1,350 
CP -0,192 0,053 -0,178 -3,651 0,000 0,873 1,146 
CL 0,215 0,050 0,211 4,286 0,000 0,859 1,164 
a. Dependent Variable: VD 
 (Nguồn: Tác giả khảo sát và tổng hợp) 
P-ISSN 1859-3585 E-ISSN 2615-9619 ECONOMICS - SOCIETY 
No. 55.2019 ● Journal of SCIENCE & TECHNOLOGY 155
4. KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 
Như vậy, kết quả cho thấy yếu tố quan trọng nhất tác 
động đến việc tổ chức KTTN tại các DN chính là nhận thức 
của nhà quản trị quan nghiệp về KTTN, điều này có nghĩa là 
nhà quản lý doanh nghiệp đánh giá cao tính hữu ích KTTN, 
nhận thức được áp lực phải tổ chức KTTN hay có sự am hiểu 
về KTTN sẽ làm gia tăng việc tổ chức KTTN trong DN. Kết 
quả này cũng phù hợp với các nghiên cứu trước đó của 
Trần Ngọc Hùng (2016), Trần Trung Tuấn (2015) các tác giả 
cũng cho rằng doanh nghiệp có sự hiểu biết càng nhiều về 
KTTN sẽ gia tăng việc tổ chức KTTN trong DN. Khi người 
chủ/người điều hành DN đánh giá cao về tính hữu ích các 
công cụ kỹ thuật KTTN, có hiểu biết về các công cụ kỹ thuật 
KTTN, có nhu cầu càng cao về việc tổ chức KTTN hay chấp 
nhận mức chi phía càng cao trong việc đầu tư tổ chức KTTN 
sẽ làm gia tăng mức độ khả thi của việc tổ chức KTTN. 
Kết quả nghiên cứu cho thấy quy mô doanh nghiệp 
chính là yếu tố thứ 2 tác động tích cực đến việc tổ chức 
KTTN, điều này hoàn toàn phù hợp với kết quả của các 
nghiên cứu trước đã chỉ ra. Nhóm tác giả Abdel-Kader, M., & 
Luther, R. (2008) cho rằng DN có quy mô lớn sẽ lựa chọn tổ 
chức KTQT ở mức độ phức tạp hơn so với DN có quy mô 
nhỏ; hay kết quả nghiên cứu của Ahmad, K., & Mohamed 
Zabri, S. (2015) cũng nhấn mạnh: khi quy mô mở rộng, chủ 
sở hữu/người quản lý công ty có nhu cầu cao hơn về thông 
tin để xử lý việc ra quyết định phức tạp hơn và cũng để 
giúp họ hoạch định chiến lược, hay có nhu cầu sử dụng 
nhiều các kỹ thuật KTQT tinh vi hơn. Kết quả này cũng 
trùng khớp với kết quả được công bố bởi Trần Ngọc Hùng 
(2016), Trần Trung Tuấn (2015). 
Sau nhận thức của nhà quản trị về KTTN, quy mô DN thì 
yếu tố chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sẽ làm gia 
tăng tổ chức KTTN trong các DN. Khi DN có những định 
hướng, chiến lược tổ chức kinh doanh có liên quan đến việc 
cung cấp sản phẩm với chất lượng cao; tạo sự sẵn có của 
sản phẩm, hàng hóa; chiến lược sản xuất theo yêu cầu giao 
hàng, theo yêu cầu của khách hàng thì sẽ làm gia tăng tổ 
chức KTTN. Kết quả này cũng đồng nhất với kết quả công 
bố của các tác giả PA Waweru, N., & Uliana, E. (2008); Tuan 
Mat, T. (2010); Trần Ngọc Hùng (2016); các tác giả này cũng 
đã đưa ra nhận định: những thay đổi gia tăng trong chiến 
lược khác biệt đã gây ra những thay đổi trong thực hành 
KTQT nói chung và KTTN nói riêng. 
Kết quả hồi quy cũng đã chỉ ra mối quan hệ cùng chiều 
giữa mức độ cạnh tranh của môi trường kinh doanh và tổ 
chức KTTN. Sự cạnh tranh về các lĩnh vực như: cạnh tranh 
về nguồn nguyên vật liệu, cạnh tranh về nguồn nhân lực, 
cạnh tranh về chất lượng sản phẩm/ dịch vụ và cạnh tranh 
về giá cả; kết quả cho thấy sự cạnh tranh càng cao thì sẽ 
làm gia tăng việc tổ chức KTTN trong các DN. Ahmad, K. 
(2012) trong một nghiên cứu về mức độ vận dụng KTQT 
trong các DN vừa và nhỏ Malaysia đã đưa ra kết quả: khi các 
DN vừa và nhỏ phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt hơn, 
họ có nhiều khả năng sử dụng kế hoạch chính thức hơn 
thông qua việc sử dụng các hệ thống ngân sách, kết quả 
cho thấy cường độ cạnh tranh thị trường tác động tích cực 
nhất đến tổ chức các công cụ KTQT. Các tác giả khác cũng 
cho kết quả tương tự: Đoàn Ngọc Phi Anh (2016); Hoque, Z. 
(2008); Trần Ngọc Hùng (2016). Tuy nhiên kết quả của 
Williams, J. J., & Seaman, A. E. (2001) hoàn toàn ngược lại 
với kết quả của nghiên cứu này và nghiên cứu của một số 
tác giả kể trên. 
Phân cấp quản lý là một yếu tố đặc thù, là tiền đề và là 
cơ sở để tổ chức KTTN, kết quả của nghiên cứu hoàn toàn 
phù hợp với giả thiết đã được đưa ra: phân cấp quản lý có 
mối quan hệ thuận chiều với việc tổ chức KTTN; thật vậy, 
DN có phân cấp quản lý về phát triển sản phẩm, dịch vụ; có 
phân cấp quản lý về tuyển dụng, sa thải nhân viên; có phân 
cấp quản lý về mua tài sản, định giá bán sản phẩm, phân 
phối sản phẩm thì sẽ làm gia tăng khả năng tổ chức KTTN 
trong DN. Kết quả này đồng thuận với kết quả của tác giả 
Đoàn Ngọc Phi Anh (2016): phân cấp quản lý và kế toán 
quản trị có mối quan hệ tỉ lệ thuận; nhà quản trị ở các 
doanh nghiệp có sự phân cấp quản lý thường có nhiều 
quyền hạn cũng như trách nhiệm hơn trong việc hoạch 
định và kiểm soát hoạt động, vì vậy họ có khuynh hướng sử 
dụng các công cụ quản trị mới trong đó có các công cụ kế 
toán quản trị để có những thông tin hữu ích hơn trong việc 
lập kế hoạch, kiểm soát, tổ chức, đánh giá và ra quyết định; 
một số tác giả khác cũng có nhận định tương tự như 
Chenhall, R. H., & Morris, D. (1986); Abdel-Kader, M., & 
Luther, R. (2008); Tuan Mat, T. (2010); PA Waweru, N., & 
Uliana, E. (2008) 
Trong các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức KTTN 
trong DN, nhân tố chi phí tổ chức KTTN là nhân tố có quan 
hệ ngược chiều. Chi phí đầu tư công nghệ phục vụ việc tổ 
chức KTTN, chi phí tư vấn từ các tổ chức/ chuyên gia về tổ 
chức KTTN và chi phí đào tạo nguồn nhân lực để tổ chức 
KTTN chính là những rào cản áp dụng việc tổ chức KTTN 
trong DN, những chi phí này càng cao sẽ làm giảm việc vận 
dụng KTTN. Kết quả này tương thích với kết quả của Trần 
Ngọc Hùng (2016), tác giả cho rằng nếu yêu cầu chi phí về 
đầu tư công nghệ phục vụ cho việc tổ chức KTQT trong DN 
thấp hay yêu cầu chi phí tư vấn từ các tổ chức/chuyên gia 
về tổ chức KTQT trong DN thấp sẽ làm gia tăng mức độ khả 
thi của việc vận dụng KTQT. 
Như vậy, nghiên cứu đã chỉ ra sự tác động cũng như 
mức độ tác động của các nhân tổ đến việc tổ chức KTTN tại 
các DN. Bên cạnh những thành công, nghiên cứu này cũng 
còn một số hạn chế nhất định. Nghiên cứu này chỉ được 
thực hiện tại các đơn vị trực thuộc SABECO nên không 
mang tính đại điện cho tất cả các doanh nghiệp ở Việt 
Nam. Bên cạnh đó, có một số nhân tố tác động đến tổ chức 
KTTN mà chưa được đưa vào trong mô hình nghiên cứu, 
những nhân tố này có thể là tác động của tính đa dạng của 
sản phẩm, công nghệ, của yếu tố sở hữu trong doanh 
nghiệp, văn hóa doanh nghiệp ngoài ra cũng cần quan 
tâm đến nhân tố liên quan đến đặc thù quốc gia. Vì thế, 
những vấn đề này cần được tiếp tục làm rõ trong các 
nghiên cứu tiếp theo. 
 XÃ HỘI 
 Tạp chí KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ ● Số 55.2019 156
KINH TẾ P-ISSN 1859-3585 E-ISSN 2615-9619 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1]. Abdel-Kader, M., & Luther, R., 2008. The impact of firm characteristics on 
management accounting practices: A UK-based empirical analysis. The British 
Accounting Review, 40(1), 2-27. 
[2]. Ahmad, K., 2012. The use of management accounting practices in 
Malaysian SMEs. 
[3].Anh, Đ. N. P., 2012. Nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng kế toán quản trị 
chiến lược trong các doanh nghiệp Việt Nam. Tạp chí Phát triển kinh tế, 264. 
[4]. Anh, Đ. N. P., 2016. Nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng kế toán quản 
trị và ảnh hưởng của nó đến thành quả doanh nghiệp. Tạp chí kinh tế phát triển, 
226(II) tháng 4/2016, 45-53. 
[5]. Cadez, S., & Guilding, C., 2008. An exploratory investigation of an 
integrated contingency model of strategic management accounting. Accounting. 
Organizations and Society, 33(7-8), 836-863. 
[6]. Chenhall, R. H., & Morris, D., 1986. The impact of structure, environment, 
and interdependence on the perceived usefulness of management accounting 
systems. Accounting Review, 16-35. 
[7]. Gharayba, Fatena, Debi, Ma’Moon, & Nasar, A., 2011. The extent of 
applying the elements of responsibility accounting in the industrial shareholding 
companies and its effect on the company’s profitability and operational efficiency. 
Administrative Sciences, 38(1), 219-234. 
[8]. Gordon, L. A., & Narayanan, V. K., 1984. Management accounting 
systems, perceived environmental uncertainty and organization structure: an 
empirical investigation. Accounting. Organizations and Society, 9(1), 33-47. 
[9]. Gordon, M. J., 1963. Toward a theory of responsibility accounting 
systems. NAA Bulletin, 45(4), 3-9. 
[10]. Granlund, M., & Lukka, K., 1998. Towards increasing business 
orientation: Finnish management accountants in a changing cultural context. 
Management Accounting Research, 9(2), 185-211. 
[11]. Haldma, T., & Lääts, K., 2002. Contingencies influencing the 
management accounting practices of Estonian manufacturing companies. 
Management Accounting Research, 13(4), 379-400. 
[12]. Hansen Don R., M. M. M., 2005. Management Accounting. McGraw-Hill 
Companies, Inc. 
[13]. Hoque, Z., & James, W., 2000. Linking balanced scorecard measures to 
size and market factors: impact on organizational performance. Journal of 
management accounting research, 12(1), 1-17. 
[14]. Hùng, T. N., 2016. Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản 
trị trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Việt Nam. Trường Đại học Kinh 
tế thành phố Hồ chí Minh. 
[15]. Libby, T., & Waterhouse, J. H., 1996. Predicting change in management 
accounting systems. Journal of management accounting research, 8, 137. 
[16]. Libby, T., & Waterhouse, J. H., 1996. Predicting change in management 
accounting systems. Journal of management accounting research, 8, 137. 
[17]. Mia, L., & Clarke, B., 1999. Market competition, management 
accounting systems and business unit performance. Management Accounting 
Research, 10(2), 137-158. 
[18]. O'Connor, N. G., Chow, C. W., & Wu, A., 2004. The adoption of “Western” 
management accounting/controls in China's state-owned enterprises during 
economic transition. Accounting. Organizations and Society, 29(3-4), 349-375. 
[19]. Otley, D., Ashton, D., Hopper, T. and Scapens, R., 1995. Management 
control: organisational design and accounting information systems. Issues in 
Management Accounting, pp.45-63, Prentice-Hall, London. 
[20]. Sethi, N. K., 1977. Responsibility accounting-A new dimension of 
comprehensive planning process. Industrial Management, 5, 19. 
[21]. Sollenberger, H. M., 1990. Responsibility accounting: Creating a 
framework for budgeting. Credit Union Executive, 30(1), 24-27. 
[22]. Soobaroyen, T., & Poorundersing, B., 2008. The effectiveness of 
management accounting systems: Evidence from functional managers in a 
developing country. Managerial Auditing Journal, 23(2), 187-219. 
[23]. Tuan Mat, T., 2010. Management accounting and organizational 
change: impact of alignment of management accounting system, structure and 
strategy on performance. 
[24]. Williams, J. J., & Seaman, A. E., 2001. Predicting change in management 
accounting systems: national culture and industry effects. Accounting, 
Organizations and Society, 26(4-5), 443-460. 
AUTHOR INFORMATION 
Cao Thi Huyen Trang 
Faculty of Accouting - Auditing, Hanoi University of Industry