Kỹ năng ra quyết định cho lãnh đạo - Mô hình ra quyết định

 Kỹ Năng Ra Quyết Định Cho Lãnh Đạo - Mô hình ra quyết định 
Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẽ 
các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề 
ấy! 
1.1 Nhận biết vấn đề 
 Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn 
 cho là "tiêu biểu”. 
 Xem xét nối quan hệ nhân - quả. 
 Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng 
 khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định. 
 Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau. 
 Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên 
 nhân gây ra vấn đề. 
 Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế 
 hoạch. 
Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là 
chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ. 
Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ : 
 Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với 
 công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và 
 ban quản lý. 
 Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản 
 ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới. 
 Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc 
 người khác đang làm. 
 Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống "thực”, và hiểu những 
 nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên 
 của bạn. Quyết định xem có phải : 
- Không làm gì cả hay không (việc quyết định "không đưa ra quyết định gì cả” 
cũng là một quyết định). 
- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác. 
- Thử kiểm tra vấn đề. 
- Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn. 
1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề 
Thành kiến thiên lệch do nhận thức : 
 Bảo thủ 
 Ảnh hưởng chính trị bởi người khác 
 Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau. 
Kỷ năng phân tích kém : 
 Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó. 
 Thiếu thời gian. 
 Tình huống phức tạp. 
 Coi giải pháp là vấn đề. 
1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả 
 Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức. 
 Xem xét các mối quan hệ nhân quả. 
 Thảo luận tình huống với các đồng sự. 
 Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau. 
 Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần 
 nguyên nhân của vấn đề. 
 Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc 
 không diễn ra theo như kế hoạch. 
 Sử dụng công nghệ thông tin. 
2. Phân tích các nguyên nhân 
 Tập hợp các dữ liệu về tình huống. 
 Xác định phạm vi vấn đề. 
 Ước lượng hậu quả của vấn đề. 
 Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các giải pháp của vấn đề. 
2.1 Tập hợp dữ liệu về tình huống 
 Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong 
 các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh 
 mẽ và bị ảnh hưởng bởi xúc cảm. 
 Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế 
 bạn sẽ không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn 
 phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất. 
2.2 Xác định phạm vi của vấn đề 
 Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng 
 đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ? 
 Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc 
 một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới 
 nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp. 
 Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất 
 tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải 
 quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định 
 được những người có liên quan. 
2.3 Xác định hậu quả của vấn đề 
 Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích 
 thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ? 
2.4 Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề 
 Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay 
 không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban 
 đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất 
 thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải 
 quyết vấn đề này. 
 Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề. 
 Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã 
 nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn 
 đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có 
 thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào 
 có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề. 
3. Đưa ra các giải pháp 
Bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của 
bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của tình huống. 
Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và 
suy nghĩ phân tích. 
3.1 Suy nghĩ sáng tạo 
Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo 
hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là : 
 Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến: 
 Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản 
 áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh. 
 Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có 
 vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác 
 đông mạnh đã xuất phát từ những "hạt giống” như thế. 
 Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho 
 phép họ bình luận hoặc chỉ trích "hiện trạng”. 
 Chấp nhận rủi ro 
 Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm 
 thấy ngượng trước người khác. 
 Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này 
 bằng cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân 
 viên đóng góp ý kiến. 
 Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử 
 dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một 
 bài học kinh nghiệm. 
 Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả 
 có thể có đối với tổ chức và đối với bạn. 
 Kêu gọi người khác tham gia 
 Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn. 
 Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta 
 nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó. 
 Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ 
 theo nhóm. 
 Chấp nhận phê bình 
 Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển 
 nhiên. 
 Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn 
 đánh giá tính đúng đắn của các phương án. 
 Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính 
 chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo. 
 Làm phát sinh các giải pháp 
 Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng. 
 Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc 
 đáo. 
 Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể 
 gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, 
 thì việc này đáng để bạn bận tâm. 
 Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương 
 thức "động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc. 
3.2 Sử dụng phương thức động não 
 Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng : "Ngọc, nghĩ 
 gì ?” 
 Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị 
 trước đây... 
 Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn. 
 Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý 
 kiến hơn khi chúng có vẻ "sắp cạn”. 
 Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. 
 Bạn thậm chí có thể nói: "Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi 
 người”. 
 Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề 
 ngoài là "điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và 
 cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài 
 hước. 
 Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền 
 sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ. 
 Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã 
 được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá 
 những ý kiến dù dưới hình thức nào. 
 Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều 
 này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và 
 hỏi "kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham 
 gia thành sự đóng góp tích cực. 
4. Chọn giải pháp tối ưu: 
Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến. Bạn có thể loại trừ 
một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây : 
 Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án 
 trở nên không thực hiện được ? 
 Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không ? 
 Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp nhận 
 được hay không ? 
Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có : 
 Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi 
 Cố gắng cần phải có 
 Mức độ thay đổi mong muốn . 
 Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất) 
5. Thực hiện quyết định: 
Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít 
nhất là một số trong những kỹ năng sau đây : 
 Làm rõ 
 Thiết lập cấu trúc để thực hiện 
 Trao đổi thông tin 
 Xác định tiến trình 
 Đưa ra ví dụ chuẩn 
 Chấp nhận rủi ro 
 Tin tưởng 
 Làm rõ vấn đề 
Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. 
Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. 
Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt được là quyết định gì ? 
Thiết lập cơ cấu để thực hiện 
Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì 
trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải 
biết ngày hoàn thành nhiệm vụ. 
Trao đổi thông tin 
Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định. 
Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu 
những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không 
có hiệu quả. 
Nhờ cậy 
Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác 
ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định. 
Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với 
những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. 
Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc. 
Chấp nhận rủi ro 
Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt 
tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo 
đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực 
hiện duy nhất có tính "tiêu biểu” vào mọi quyết định. 
Mô hình hóa vai trò 
Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn 
bị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu 
ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên 
những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng 
giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với 
chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho tổ chức này. 
Ấy vậy mà ông ta luôn là người đến cuối cùng và là người đầu tiên rời công ty. 
Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của công ty ! 
Tin tưởng 
Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. 
Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và 
nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức 
độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý. 
6. Đánh giá quyết định 
 Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai 
 phía. 
 Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện 
 có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt 
 được những kết quả mong muốn hay không ? 
 Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình 
 lấy quyết định nữa. 
 Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 
 mức độ : chính thức và không chính thức. 
 Việc xem xét lại một cách chính thức nên đýợc dự kiến vào những ngày còn 
 trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ 
 chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo 
 cáo sản xuất. 
 Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan 
 sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : "Công 
 việc diễn ra như thế nào ?”, "Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại tình 
 huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân 
 viên tiếp tục nhiệm vụ của họ. 
 Theo kynang.edu.vn