Giáo trình Quản lý sàn giao dịch bất động sản (Phần 1)

đơn vị và sản phẩm của doanh nghiệp thành nhiều loại, tương ứng với các 
ô trên ma trận GE. 
Ma trận này gồm 9 ô được tạo thành bởi 2 yếu tố là tính hấp dẫn của 
ngành kinh doanh và sức mạnh của doanh nghiệp. 
 Trục tung diễn tả tính hấp dẫn của ngành kinh doanh được chia thành 
3 cấp là thấp, trung bình, cao. 
 Trục hoành diễn tả sức mạnh của doanh nghiệp cũng được chia thành 
3 cấp: mạnh, trung bình, yếu. 
Các ô số 1, 2, 3 dành cho những đơn vị hoặc sản phẩm mạnh của doanh 
nghiệp 
Các số 7, 8, 9 dành cho những đơn vị hoặc sản phẩm yếu của doanh 
nghiệp 
Các ô số 4, 5, 6 dành cho những đơn vị hoặc sản phẩm trung bình của 
doanh nghiệp 
Đánh giá sự lựa chọn 
Sau khi đã lựa chọn được chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá sụ lựa 
chọn của mình. Sự lựa chọn được xem là đúng đắn nếu chiến lược đó phù 
hợp với các đặc điểm của môi trường kinh doanh, tạo được vị thế cạnh 
tranh mạnh cho doanh nghiệp; được sự chấp nhận của các thành phần có 
quyền lợi liên quan, phù hợp với tài nguyên của doanh nghiệp; thích hợp 
với cơ cấu tổ chức, với năng lực và trình độ nhân viên, với phong cách 
lãnh đạo và nề nếp quản trị của doanh nghiệp, không mâu thuẫn với các 
chiến lược khác trong doanh nghiệp và đặc biệt là doanh nghiệp có khả 
năng chịu đựng những rủi ro nếu việc thực hiện doanh nghiệp thất bại. 
2.5. Các loại chiến lược 
Chiến lược tăng trưởng tập trung 
Doanh nghiệp có thể chọn lựa 3 loại chiến lược tăng trưởng khác nhau. Đó là: 
Chiến lược thâm nhập thị trường 
Chiến lược phát triển thị trường 
Chiến lược phát triển sản phẩm 
Chiến lược thâm nhập thị trường 
Nội dung chiến lược này là tìm cách gia tăng số tiêu thụ sản phẩm hiện 
có trên thị trường hiện tại của doanh nghiệp 
VD: biện pháp để thực hiện chiến lược này là tăng cường các hoạt động 
tiếp thị như cải tiến bao bì, linh động về giá bán, thay đổi hoặc bổ sung 
cách thức phân phối và gia tăng các hoạt động chiêu thị. 
Chiến lược phát triển thị trường 
 Chiến lược này là đưa sản phẩm hiện có của doanh nghiệp vào các thị 
trường mới khác với thị trường hiện tại. 
VD: doanh nghiệp có thể phát triển thị trường về mặt địa lí, ngành 
nghề, hoặc đặc điểm cá nhân của khách hàng. 
Chiến lược phát triển sản phẩm 
Nội dung của chiến lược này là doanh nghiệp sẽ đưa thêm sản phẩm 
mới hoặc sản phẩm cải tiến vào thị trường 
Chiến lược hội nhập 
Chiến lược tăng trưởng hội nhập 
Doanh nghiệp sẽ chọn chiến lược này khi họ nhận ra ngành đang kinh 
doanh của họ vẫn còn cơ hội phát triển nhưng bản thân doanh nghiệp 
đang gặp khó khăn, không đủ sức mạnh để tự mình thực hiện chiến 
lược tăng trưởng tập trung. 
Để có thể khắc phục những mặt yếu doanh nghiệp có thể chọn 3 
phương án của chiến lược tăng trưởng hội nhập 
1. Chiến lược hội nhập về phía trước 
Nội dung chiến lược này là doanh nghiệp tìm cách nắm quyền sở hữu 
hoặc gia tăng sự kiểm soát của mình trên cơ sở lo việc tiêu thụ sản 
phẩm. 
2. Chiến lược hội nhập về phía sau 
Doanh nghiệp tìm cách nắm quyền sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát 
của mình trên cơ sở cung cấp nguyên liệu để doanh nghiệp sản xuất 
3. Chiến lược hội nhập hàng ngang 
Doanh nghiệp sẽ liên kết với một vài doanh nghiệp khác để mở rộng 
qui mô. 
Chiến lược đa dạng hóa 
Chiến lược đa dạng hóa được doanh nghiệp xem xét chọn lựa khi họ không đạt 
được mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hiện tại. 
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: có 3 phương án chiến lược 
1.Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 
Trong chiến lược này doanh nghiệp sẽ đưa thêm những sản phẩm mới 
vào thị trường mới. 
2. Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang 
Nội dung của chiến lược này doanh nghiệp sẽ đưa thêm những sản 
phẩm mới của những ngành kinh doanh khác đến cùng một đối tượng 
khách hàng. 
3. Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp 
Trong chiến lược này doanh nghiệp tìm cách tăng trưởng bằng cách đi 
vào những ngành hoàn toàn mới so với những ngành đang kinh doanh 
Chiến lược hướng ngoại 
1.Sáp nhập 
Sự sáp nhập diễn ra khi 2 hoặc nhiều doanh nghiệp tự nguyện kết hợp 
với nhau để lập ra một doanh nghiệp mới. 
2.Mua lại 
Việc mua lại diễn ra khi một doanh nghiệp đứng ra mua một doanh 
nghiệp khác để bổ sung thêm lãnh vực hoạt động của mình. Doanh 
nghiệp bị mua có thể vẫn được duy trì tư cách pháp nhân độc lập, hoặc 
mất tư cách pháp nhân. 
3.Liên doanh 
Việc liên doanh diễn ra khi 2 hoặc nhiều doanh nghiệp hợp lực với 
nhau để thực hiện một công việc nhất định bằng cách tạo ra một doanh 
nghiệp mới nhưng vẫn giữ nguyên sự tồn tại độc lập của các doanh 
nghiệp liên doanh. 
Hình thức liên doanh được áp dụng: 
Trong kinh doanh quốc tế để doanh nghiệp nước ngoài vượt qua những 
khó khăn về thủ tục hành chính, đặc điểm xã hội, đặc điểm nước sở 
tại. 
Ngoài ra việc liên doanh cũng được áp dụng khi công việc cần làm 
vượt ra ngoài khả năng tài chính, quản lý, công nghệ, của các bên. 
Chiến lược suy giảm 
Đây là chiến lược giảm bớt các hoạt động của doanh nghiệp. Chiến 
lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để gia tăng 
hiệu quả hoạt động sau một thời gian dài phát triển nhanh, hoặc ngành 
kinh doanh đang có dấu hiệu bị suy thoái, nền kinh tế bị đình trệ, hoặc 
khi doanh nghiệp muốn có vốn để đầu tư vào ngành khác có tỷ suất lợi 
nhuận cao hơn ngành đang kinh doanh. 
Chiến lược suy giảm có: 4 phương án chiến lược 
1. Chiến lược cắt giảm chi phí 
 Tạm thời cắt giảm một số hoạt động hoặc ngưng kinh doanh trong một 
thời gian ngắn 
 Áp dụng vĩnh viễn đối với hoạt động không quan trọng và ít hiệu quả 
2. Chiến lược thu hồi vốn đầu tư 
Chiến lược này được thực hiện khi: 
 Doanh nghiệp quyết định đóng cửa vĩnh viễn hoặc bán đi một vài đơn 
vị 
 Lãnh đạo doanh nghiệp thấy một vài đơn vị kinh doanh hoạt động kém, 
không có triển vọng tăng trưởng. 
 Khi có sự thay đổi về công nghệ đe dọa công nghệ hiện có, hoặc do 
qui định mới của pháp luật liên quan đến một ngành từ trước đến nay. 
3. Chiến lược thu hoạch 
 Nội dung chiến lược này là doanh nghiệp tìm cách để thu gom tiền mặt 
từ sản phẩm hoặc đơn vị trực thuộc của mình. 
 Chiến lược này được áp dụng với những sản phẩm hoặc đơn vị kinh 
doanh có vị thế cạnh tranh yếu và về lâu dài không còn khả năng tồn 
tại 
4. Chiến lược giải thể 
Đây là chiến lược suy giảm cuối cùng mà doanh nghiệp có thể chọn 
lựa. 
Sự giải thể có nghĩa chấm dứt hoàn toàn sự tồn tại của doanh nghiệp 
2.6. Thực hiện kiểm tra chiến lược 
Vai trò và bản chất thực hiện chiến lược 
Thực hiện chiến lược là giai đoạn thứ hai của quá trình quản trị chiến lược có nội 
dung chuyển chiến lược đã chọn thành những kế hoạch và hành động cụ thể để 
hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp 
Nội dung thực hiện chiến lược 
Việc thực hiện chiến lược đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm giải quyết 10 
nội dung quan trọng sau: 
 Xem xét lại mục tiêu, đặc điểm của môi trường kinh doanh và nội dung 
của chiến lược được chọn 
 Thiết lập mục tiêu hàng năm 
 Đề ra các kế hoạch và chính sách thực hiện 
 Xem xét và bảo đảm doanh nghiệp có đủ các nguồn lực cần thiết theo yêu 
cầu của chiến lược 
 Hoàn chỉnh bộ máy tổ chức của doanh nghiệp theo yêu cầu của chiến lược 
 Tạo ra sự cam kết và gắn bó của nhân viên đối với chiến lược bằng những 
hệ thống khuyến khích vật chất và động viên tinh thần phù hợp 
 Đối phó hữu hiệu với sự chống đối của nhân viên trước những thay đổi 
trong công việc, sự mâu thuẫn có thể có giữa các bộ phận trong doanh 
nghiệp. 
 Xây dựng môi trường văn hóa của doanh nghiệp phù hợp với nội dung 
chiến lược 
 Sắp xếp lại hoạt động sản xuất theo yêu cầu của chiến lược 
 Đánh giá kết quả thực hiện và điều chỉnh những hoạt động thực hiện nếu 
cần thiết 
Nguyên tắc thực hiện chiến lược 
 Để việc thực hiện chiến lược có nhiều triển vọng thành công, các doanh 
nghiệp phải tôn trọng 5 nguyên tắc sau: 
 Các kế hoạch để thực hiện chiến lược phải được phổ biến đến tất cả các 
thành phần có nhiệm vụ thực hiện 
 Các kế hoạch và hành động thực hiện phải được nghiên cứu và đưa ra trên 
cơ sở tinh tế có tính thuyết phục. 
 Nhân viên trong doanh nghiệp phải có sự gắn bó với việc thực hiện chiến 
lược 
 Doanh nghiệp phải bảo đảm có đầy đủ các nguồn lực cần thiết để thực 
hiện chiến lược 
 Doanh nghiệp phải có một kế hoạch hành động hoàn chỉnh cùng với một 
hệ thống mục tiêu rõ ràng để có thể theo dõi tiến độ thực hiện. 
Bản chất của kiểm tra, đánh giá chiến lược 
1. Vị trí của hoạt động kiểm tra, đánh giá trong quản trị chiến lược 
Kiểm tra là giai đoạn cuối cùng trong ba giai đoạn của quá trình quản trị 
chiến lược có mục đích giúp doanh nghiệp bảo đảm đã hoàn thành được 
mục tiêu đã đề ra trong chiến lược. Ngoài ra, những thông tin thu thập 
trong giai đoạn kiểm tra sẽ được sử dụng để thiết lập chiến lược cho tương 
lai 
Tầm quan trọng của kiểm soát chiến lược 
Để hiểu tầm quan trọng của kiểm soát chiến lược, hãy xem cách thức mà 
giúp các nhà quản trị đạt sự vượt trội về chất lượng, cải tiến hiệu quả và 
đáp ứng khách hàng, bốn khối căn bản tạo dựng lợi thế cạnh tranh của 
công ty 
Kiểm soát và hiệu quả 
Để xác định cách thức tổ chức khai thác tài nguyên của mình hiệu quả đến 
mức nào, các nhà quản trị có thể đo lường một cách chính xác bao nhiêu 
đơn vị đầu vào cần thiết để tạo nên 1 đơn vị đầu ra. Họ cũng có thể đo 
lường số lượng các đơn vị đầu ra mà họ tạo ra. Một hệ thống kiểm soát 
chứa đựng các thước đo cho phép các nhà quản trị đánh giá xem họ đã sản 
xuất các hàng hóa và dịch vụ hiệu quả như thế nào 
Ví dụ: khi các nhà quản trị của Chrysler quyết định chuyển sang cơ cấu 
nhóm sản phẩm để thiết kế, chế tạo các mẫu xe hơi mới, họ sử dụng các 
công cụ đo lường như thời gian thiết kế một mẫu xe mới, mức tiết kiệm 
chi phí trên mỗi sản phẩm sản xuất ra để đánh giá xem cơ cấu mới này 
hoạt động tốt đến mức nào. 
Kiểm soát và chất lượng 
Ngày nay cạnh tranh giữa các tổ chức về chất lượng hàng hóa và dịch vụ 
ngày càng tăng. Ví dụ trong ngành công nghiệp ô tô, trong mỗi khoảng 
giá cả, các ô tô này cạnh tranh với ô tô khác về các đặc tính, mẫu mã, độ 
tin cậy theo thời gian. Vì thế khách hàng mu axe phụ thuộc nhiều vào chất 
lượng sản phẩm của mỗi công ty. Kiểm soát tổ chức có vai trò quan trọng 
trong việc xác định chất lượng của sản phẩm, dịch vụ, bởi vì nó cho các 
nhà quản trị sự phản hồi về chất lượng sản phẩm. 
Kiểm soát và cải tiến 
Kiểm soát chiến lược cũng có thể giúp tăng mức độ cải tiến trong tổ chức. 
Cải tiến thành công khi các nhà quản trị tạo ra một thiết đặt mang tính tổ 
chức trong đó thúc đẩy sự sáng tạo, và trong đó quyền hành được phi tập 
trung hóa do đó mọi người cảm thấy được tự do thử nghiệm và chấp nhận 
rủi ro. 
Kiểm soát và đáp ứng khách hàng 
Các nhà quản trị chiến lược có thể giúp tổ chức của họ đáp ứng tốt hơn 
cho khách hàng nếu họ phát triển một hệ thống kiểm soát cho phép sự tiếp 
xúc giữa các nhân viên và khách hàng thực hiện tốt đến mức tìm cách tăng 
mức độ thực hiện của nhân viên. Khi các nhân viên biết rằng họ bị giám 
sát, họ có thể tập trung hành động hướng về khách hàng. 
Ví dụ: Để giúp cải thiện dịch vụ khách hàng Chrysler thường xuyên điều 
tra về kinh nghiệm của họ với các nhà bán buôn Chrysler. Nếu một người 
bán buôn có quá nhiều lời phàn nàn từ phía khách hàng các nhà quản trị 
của Chrysler nghiên cứu tỷ mỉ để tìm ra căn nguyên các vấn đề và đưa ra 
giải pháp. Nếu cần, họ có thể đe dọa giảm số ô tô cho người bán buôn để 
thúc ép họ cải thiện dịch vụ khách hàng. 
Qui trình kiểm tra đánh giá, điều chỉnh chiến lược 
Nói một cách tổng quát, tiến trình kiểm tra chiến lược bao gồm 6 nội dung: 
1. Qui định nội dung phải kiểm tra 
2. VD: lợi nhuận hay doanh số 
3. Đặt ra tiêu chuẩn phải hoàn thành 
4. Đo lường kết quả thực hiện 
5. So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn đã đề ra 
6. Tìm ra nguyên nhân của sự sai lệch giữa kết quả với tiêu chuẩn nếu 
có 
7. Tiến hành việc sửa chữa, khắc phục nguyên nhân của sự sai lệch. 
CÂU HỎI THẢO LUẬN 
1. Các bạn cho cô biết trong xu thế hội nhập quốc tế và khu vực hiện nay, vì 
sao các doanh nghiệp Việt Nam cần phải xây dựng và thực hiện chiến lược? 
2. Khi xây dựng và thực hiện chiến lược, vì sao các doanh nghiệp Việt Nam 
cần phải : 
 Phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh 
tranh. 
 Phải bảo đảm an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. 
Chương 3: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐỐI VỚI SÀN GIAO DỊCH 
BẤT ĐỘNG SẢN 
Mục tiêu: 
- Giúp người học hiểu rõ vai trò then chốt của nguồn nhân lực và quản trị nguồn 
nhân lực trong tổ chức nói chung và quản lý sàn giao dịch BĐS nói riêng. 
- Nắm được nội dung, phương pháp, quy trình phân tích công việc, dự báo nguồn 
nhân lực, tuyển dụng, đào tạo phát triển, đánh giá hiệu quả làm việc cũng như công tác 
lương bổng, đãi ngộ và tạo động lực làm việc cho nhân viên 
3.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây 
dựng, sử dụng và phát triển, đánh giá, bảo toàn, và giữ gìn một lực lượng lao động phù 
hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng 
3.2. Phân tích công việc 
Là quá trình tìm hiểu, nghiên cứu những công việc cụ thể trong tổ chức, doanh nghiệp, 
để xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn nhân viên 
Bảng mô tả công việc: là bảng thông tin có liên quan đến quyền hạn, trách nhiệm, quyền 
lợi, nghĩa vụ của người thực hiện công việc, các mối quan hệ cần thiết, kết quả công 
việc khi hoàn thành. 
Bảng tiêu chuẩn nhân viên: là thông tin liên quan đến người thực hiện công việc như: 
tuổi, giới tính, trình độ học vấn, chuyên môn, các kỹ năng cá nhân, ngoại hình, ngoại 
ngữ, 
3.3. Hoạch định nguồn nhân lực 
Là quá trình dự đoán xác định nhu cầu về nhân sự, đề ra các chính sách và triển khai 
thực hiện nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng nhân sự cùng các kỹ 
năng, phẩm chất cần thiết phù hợp với từng giai đoạn hoạt động và đem lại hiệu quả cao 
cho tổ chức 
3.4. Tuyển chọn nhân viên 
Quá trình phân loại đánh giá ứng viên để chọn ra những người có đủ khả năng để bổ 
sung hoặc thay thế lực lượng lao động còn thiếu hoặc không phù hợp của doanh nghiệp. 
3.5. Đào tạo và phát triển nhân viên 
Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu 
quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình. Nói một cách cụ thể, đào tạo liên quan đến 
việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc trong 
hiện tại một cách hoàn hảo hơn. 
Phát triển là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, liên quan tới 
việc nâng cao kiến thức và năng lực cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn hoặc mở 
ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức 
3.6. Đánh giá hiệu quả làm việc 
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình nghiên cứu, phân tích và so sánh giữa tiêu 
chuẩn đã đề ra với kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong một thời gian nhất 
định.