Giáo trình Kỹ năng làm việc nhóm (Bản mới)

đề là ở chỗ do tác động của một số yếu tố nhất định thuộc về hoàn cảnh, nhất là yếu tố quản lý, lãnh đạo, trong mỗi con người có thể có sự kết hợp của một vài kiểu biểu hiện trên hoặc trong một con người cũng có thể có sự chuyển dịch từ kiểu tính cách này sang kiểu tính cách khác trong làm việc. 
Bài học rút ra là, sự tồn tại nhiều kiểu tính cách khác nhau trong một nhóm nói riêng và trong tổ chức nói chung là một vấn đề mang tính bản chất của cuộc sống cộng đồng. Sự đa dạng này, nếu được phân tích và phát huy sẽ là động lực tạo nên tính năng động của nhóm. Nếu không được quan tâm đúng mức, yếu tố này có thể dẫn đến sự xé lẻ, xung đột
+ Cần cởi mở chia sẻ để tăng cường hiểu biết nhau. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau đối với giới hạn những khía cạnh cá nhân có liên quan đến nhóm. Có nhóm lựa chọn cởi mở tất cả các vấn đề cá nhân, từ ý thích, hoàn cảnh gia đình, sức khỏe, các vấn đề của đời sống hôn nhân.. Cũng có nhóm quyết định xác định một giới hạn những vấn đề nên được chia sẻ.
Điều quan trọng là cần thống nhất trong nhóm về giới hạn này, lý do giới hạn và các biện pháp để đảm bảo các giới hạn không bị xâm phạm.
Một câu hỏi nữa là lúc nào là thời điểm tốt nhất để đưa ra các thỏa thuận về các giới hạn này. Câu hỏi này rất quan trọng vì trên thực tế, nhiều nhà quản lý hay trưởng nhóm từnggặp rất nhiều trở ngại trong việc đưa ra những quy định mới trong bối cảnh các niềm tin, giá trị và các chuẩn mực xử sự cũ đang rất thịnh, có ảnh hưởng mang tính thống trị. 
- Cộng hưởng: 
4.2. Vai trò của nhà quản lý đối với nhóm và phát triển nhóm 
Trong cơ chế tổ chức lấy nhóm làm nền tảng, các nhà quản lý cần trải qua một cách cách mạng về vai trò.
 - Họ không còn là nhà quản lý, lãnh đạo để ra quyết định mà cần đóng vai một cộng sự.
- Họ cần chuyển từ vị trí trung tâm của tổ chức sang thành vị trí của người hỗ trợ, người thúc đẩy nhóm ..
- Họ cần xem những người làm việc cùng không còn là cấp dưới mà là các cộng sự. 
4.3. Các kĩ thuật làm việc nhóm và phát triển nhóm
Làm việc nhóm 
	- Vai trò của trưởng nhóm: 
Trong cơ quan hành chính, c	Các trưởng nhóm chính thức thường được bổ nhiệm hay bầu cửCấp trên chỉ định hoặc được các thành viên trong nhóm tiển cử, bầu lên, căn cư vào năng lực, kinh nghiệm và khả năng quản lý, điều hành của cá nhân cán bộ, công chức.
. Các trưởng nhóm không chính thức thường xuất hiện dần dần khi các thành viên bắt đầu có tương tác, giao tiếp qua lại. Lấy ví dụ, người hay nói hơn, chia sẻ nhiều ý tưởng hơn, thu hút được nhiều ý kiến hơn, được lòong, thuyết phục được nhiều người,.. dần dần trở thành thủ lĩnh không chính thức trong nhóm. Điều này xảy ra ở cả nhóm chính thức và nhóm không chính thức. 
Phát triển nhóm 	
Trên đây chúng ta đã đề cập đến sự hình thành, phát triển nhóm một cách tự nhiên, đến đây chúng ta sẽ bàn đến chiến lược phát triển nhóm một cách có chủ đích, có kế hoạch. 
	Chiến lược phát triển nhóm bao gồm 5 giai đọan, bao gồm: 
Giai đoạn tiếp cận và chuẩn bị 
Giai đoạn lập kế hoạch 
Giai đoạn thử nghiệm
Giai đoan kiểm tra, đánh giá và rút kinh nghiệm
Giai đoạn chia sẻ và nhân rộng 
Giai đoạn tiếp cận và chuẩn bị
- Xác định mục tiêu hình thành nhóm: sự dụng hệ thống tiêu chí SMARTER 
- Nghiên cứu các yếu tố cho phép hình thành và duy trì nhóm: Sử dụng kĩ thuật SWOT; đặc biệt chú ý các trở ngại (tiềm ẩn hoặc hiện diện), nghiên cứu và so sánh với các nhóm khác hiện hành. 
- Quan sát và phân tích tập hợp các thành viên tiềm năng 
	+ Cách thức các cá nhân giao tiếp với nhau, nhìn nhận nhiệm vụ, nhìn nhận các lợi ích và trách nhiệm liên quan 
	+ cách thức các cá nhân ra quyết định;
+ các nguyên tắc đang được tuân thủ trong hành động tập thể
	+ nguyên nhân các ‘vấn đề’ nảy sinh; tần suất, các xu hướng, các bài học và các nguy cơ,
- Dự định về thời gian, các nguồn lực cho hình thành nhóm.
- Lựa chọn trưởng nhóm
Lãnh đạo nhóm là quá trình gây ảnh hưởng một cách tích cực đến các thành viên trong nhóm nhằm định hướng, dẫn dắt và khích lệ tinh thần nhóm và sự phát triển, sự cống hiến của cá nhân. 
Nhóm có thể trải qua nhiều giai đoạn để xác định trưởng nhóm. Cách thức lựa chọn trưởng nhóm cũng rất linh hoạt trong các nhóm khác nhau. Ở nhóm này, trưởngnhóm là một thủ lĩnh tinh thần, ở nhóm khác, trưởng nhóm là người quản lý sự vụ; ở nhóm này, trưởng nhóm được chọn từ giai đoạn rất sớm của nhóm để dẫn dắt, quyết định cách thức của nhóm, ở nhóm khác, việc lựa chọn một trưởng nhóm có tính thử thách đối với một số ứng viên nhất định để tìm ra người thích hợp nhất. Trong rất nhiều trường hợp, trưởng nhóm là một chức danh không chính thức trong cây cơ cấu tổ chức của cơ quan, đơn vị. 
Giai đoạn lập kế hoạch
	- Xác định phạm vi của nhóm: về thành viên, nhiệm vụ, ảnh hưởng,..
- Dự định cách thức công việc được chia sẻ trong nhóm: 
	+ Trách nhiệm, vai trò cụ thể của từng người phải được xác định rõ ràng,theo tiêu chuẩn, định mức phù hợp. 
+ Trách nhiệm được xác định trên cơ sở thích ứng giữa chức trách và năng lực của cá nhân
+ Đảm bảo sự thích ứng giữa chức trách và thẩm quyền. 
+ Trách nhiệm phối hợp, hỗ trợ của các thành viên khác đối với mỗi thành viên phải được làm rõ. 
+ Cách thức đánh giá kết quả thực thi cần được làm rõ và công khai.
	- Xác định lịch trình công việc, thời hạn cho mỗi hoạt động. 
	- Xác định ưu tiên cho những việc cần làm
	- Xác định tiêu chí đánh giá đối với kết quả đạt được. 
	- Chuẩn bị không khí thuận lợi cho việc đưa kế hoạch vào thực tiễn: ví dụ thông qua việc thăm dò ý kiến các thành viên tiềm năng, vận động, thuyết phục họ thông qua việc chỉ ra những cái lợi của việc làm việc trong nhóm đó 
	- Tìm kiếm ý kiến tư vấn về kế hoạch: các tư vấn có thể từ các nhóm khác hiện hành trong tổ chức. 
Giai đoạn thử nghiệm (Pilot)	
	- Công bố kế hoạch
	- Theo dõi các ứng dụng
	- Kịp thời điều chỉnh linh hoạt các thay đổi.
	- Giải quyết mâu thuẫn kịp thời và hợp lý (Xem thêm phần Kĩ năng quản lý xung đột ở phần sau). 
	- Các thành viên của nhóm nên áp dụng các kĩ năng giao tiếp như đã trình bày ở phần 2. (Các giai đoạn phát triển nhóm) như đã trình bày ở trên. 
Giai đoạn kiểm tra, đánh giá và rút kinh nghiệm
	- Đánh giá hiện trạng nhóm sử dụng các tiêu chí như đã trình bày ở phần 3 (Tiêu chí nhận diện nhóm hoạt động hiệu quả) trên đây. Hỗ trợ để các thành viên cùng nhau tự đánh giá. 
	- Khen thưởng và khích lệ những thành tựu.
	- Tổ chức đối thoại về những vướng mắc. 
- Đánh giá lại hệ thống các tiêu chí đã đặt ra ban đầu đối với kết quả làm việc như đã đề cập trong Kế hoạch; và tính đến thay đổi khi cần thiết. 
Giai đoạn chia sẻ và nhân rộng
	- Đối với bên ngoài: Tóm tắt kinh nghiệm phát triển nhóm và chia sẻ với bên ngoài. Nếu anh, chị không phải là thành viên của nhóm, phần thuyết trình sẽ trở nên lý tưởng nếu có sự đồng thuyết trình của một thành viên từ nhóm.
	- Đối với nhóm: Tiếp tục hỗ trợ nhóm ở mức độ vĩ mô: Lúc này, nhóm đã có khả năng tự quyết và thành một khối thống nhất, các can thiệp trực tiếp không nhất thiết là khôn ngoan nữa. Hỗ trợ nhóm có thể thực hiện thông qua việc giaocho nhóm các công việc có tính thách thức cao hơn, khuyến khích nhóm thay đổi và mạo hiểm. 
4.4. Khi Khi Những trường họp “nhóm” trở nên trở nên không cần thiết hoặc không hiệu quả
Khi nhóm trở nên không cần thiết Những trường hợp không cần làm việc theo nhóm
	- Khi các nhiệm vụ, về căn bản, dựa trên tác nghiệp độc lập. 
	Không phải kiểu nhiệm vụ nào cũng có thể được thực hiện tốt nhất thông qua hình thức nhóm. Có những công việc được thực hiện lý tưởng thông qua nhóm như cứu hỏa, sản xuất dây chuyền,Có những việc kiểu như viết các nghiên cứu khoa học chẳng hạn, không phải bao giờ cũng đạt được kết quả lý tưởng khi có sự tham gia của nhiều người. Tuy nhiên, điều này không phủ nhận nhu cầu phát huy trí tuệ tập thể thông qua việc người viết và người khác thẩm địnhNhưng công việc của nhà xuất bản lại cần đến cả hai hình thức trên: các biên tập viên làm việc độc lập, sau đó các nhóm cân nhắc sử dụng mỗi sản phẩm trong tổng thể cuốn sách hoặc tạp chí,..
	- Khi công việc không cần đến sự chia sẻ trách nhiệm.
	- Khi công việc không cần đến nhiều người. 
	- Khi công việc không cần nhiều giao tiếp liên cá nhân
	- Khi các cá nhân có quá ít quan tâm, hiểu biết hoặc mong muốn làm việc với người khác. 
Những trường hợp KhiNhững trường hgợp
 nhóm hoạt động sẽ không hiệu quả
- Khi bối cảnh tổ chức mang tính tiêu cực
Khi tổ chức đang trong tình trạng hỗn lọan, khủng hoảng niềm tin, đấu đá, tranh giành nội bộ, chơi xấu,..các giá trị bị đảo lộn và có quá nhiều giá trị mâu thuẫn nhau cùng được tôn vinh, quá nhiều kiểu chuẩn mực được áp dụng,  các nhóm hoặc là rất khó hình thành do sự nghi kị và bất tín lan truyền rộng và con người cảm thấy khó tin cậy người khác hơn; tương tác giữa các cá nhân trở nên ít hơn, mang tính hình thức hơn; các hoạt động giao tiếp trở nên dè dặt hơn, dễ bị hiểu nhầm, bóp méo hơn,.... hoặc, các nhóm cũng sẽ tồn tại và hoạt động một cách rất khó khăn. Do vậy, không khí trong nhóm có thể ít hào hứng hơn, và thiên về đề phòng, đối phó với những tác động bên ngoài hơn là hướng vào trọng tâm thực thi. 
- Lãnh đạo độc đoán, chuyên chế 
	Kiểu lãnh đạo này sẽ chủ động và áp đặt hình thành các nhóm, bất kể đến sự hợp lý trong việc kết nối giữa các cá nhân đó. Ở trường hợp nay, kể cả khi nhóm có tên chính thức hay không trong cơ cấu tổ chức, nhóm vẫn phải tồn tại theo dạng các tổ, đội - có cơ cấu tổ chức, phân bó quyền lực, giao tiếp giữa các cá nhân một cách thứ bậc. 
	Có thể nhìn thấy rõ các hệ lụy của kiểu hình thành nhóm này, không nghiên cứu kĩ các cá nhân (xuất phát điểm, trông đợi, các phong cách giao tiếp trong thực thi,) trước khi hình thành nhóm, các thành viên nhóm có xu hướng được tập hợp thành một ‘bị khoai tây’ trong đó nguy cơ xung đột, khó chấp nhận nhau, thiếu cam kết, thiếu tham gia, hoặc ứng xử với nhau chủ yếu trên cơ sở quyền lực chính thức được áp đặt,.. là rất cao. Chính vì vậy, nhìn tổng thể hoặc là hiệu quả làm việc nhóm sẽ rất thấp hoặc uy tín của các nhà quản lý sẽ bị sứt mẻ nghiêm trọng khi nhóm chuyển sang phòng thủ để phản kháng lại các nhà quản lý. 
4.5. Các phẩm chất cần thiết đối với trưởng nhóm
Vai trò căn bản của Trưởng nhóm trong nhóm là là định hướng, kết nối, thúc đẩy nhóm và duy trì các giá trị của nhóm. Khi ra bên ngoài, trưởng nhóm là đại diện, là đầu mối khi cần thiết. 
Nói một cách khái quát, một trưởng nhóm cần có: 
- Phẩm chất thủ lĩnh (lãnh đạo, quản lý): Cho phép phân biệt họ với tất cả số còn lại. Ví dụ thông qua tầm nhìn, óc chiến lược, khả năng tổ chức công việc một cách khoa học, khả năng khích lệ người khác, khả năng gây ấn tượng và thu hút người khác,.. Khả năng ảnh hưởng và dẫn dắt để đạt được sự nhất trí. 
- Trí tuệ cảm xúc (EQ). 
Cụ thể hơn, để có được một nhóm hoạt động hiệu quả, trưởng nhóm cần có các Kĩ năng sau: 
Nhận diện vấn đề (problem identification)
Hướng dẫn thảo luận có trọng tâm
Ra quyết định giải quyết vấn đề một cách hợp lý. 
Kết nối các cá nhân
- Nhận diện, phân tích được các tiểu nhóm trong nhóm. 
- Khả năng truyền cảm hứng
- Hành động một cách nhất quán 
- Cung cấp các hỗ trợ cần thiết cho hành động nhóm: Ví dụ: cung cấp các nguồn lực vật chất, giới hạn khuôn khổ thời gian, định ra thời hạn
Các phẩm chất cá nhân cần thiết: 
- Có nguyện vọng lắng nghe, tôn trọng sự khác biệt.
- Đề cao sự làm việc cùng nhau; đề cao nỗ lực cá nhân 
- Kiên trì mục tiêu: Không nhanh chóng bỏ cuộc..
- Cam kết, gắn bó sâu sắc với nhóm. 
- Tôn trọng người khác
Ở một mức độ nào đó, các phẩm chất trên cũng được trông đợi ở các nhà quản lý các cấp trong mọi tổ chức. Điều khác biệt là ở chỗ người lãnh đạo nhóm không có một cấp phó để san sẻ quyền lực và trách nhiệm. Dưới họ lại cũng không có cấp dưới. Điều này giống như một nghịch lý, nghe đầy mâu thuẫn. Nhưng đó là một thực tế. 
Han Dân là một Tổ trưởng thuộc Phòng Tổ chức- Hành chính ở một cơ quan hành chính nhà nước. Tổ cô đang chịu trách nhiệm đề xuất một sang kiến về quản lý thực thi đối với nhân viên trong khuôn khổ một Dự án có tài trợ nước ngoài. 
Theo văn bản hướng dẫn, các quy trình, thủ tục đánh giá và các điều kiện kinh phí, vật chất kèm theo đã khá rõ ràng. Han Dân quyết định sẽ tổ chức một cuộc họp vào thứ Hai tuần sau công bố nội dung văn bản và giao trách nhiệm tiến hành nhiệm vụ.
Trong bữa cơm cưới con trai một đồng nghiệp cùng Tổ, cô ngồi cũng mâm với Binh và Liên hai đồng nghiệp cùng Tổ. Mấy người đó nói gần xa rằng có một nhóm trong Tổ không muốn tiến hành cuộc đánh giá này vì một số lý do liên quan đến quyền lợi cá nhân của họ. 
Ngay từ đầu, nhóm làm việc đã không xuôn xẻ. Điều này không là Han Dân ngạc nhiên: các thành viên đều có cá tính rất mạnh, và cô đã đoán ngay từ đầu là sẽ có xung đột tính cách. Cả năm thành viên đều cơ bản ngang hàng nhau về mặt thứ bậc từ các đơn vị khác nhau trong cơ quan được đưa về nhóm nên việc cô được bổ nhiệm là Tổ trưởng hẳn cũng không phải là một việc dễ coi với những người còn lại. 
Cô nhận ra nay từ đầu là Binh quan niệm sâu sắc rằng việc đánh giá là mảng của anh ta- vì anh ta vốn có thâm niên công tác ở đây lâu hơn Ha Duy, lại đã từng được học một khóa ngắn hạn về Quản lý nhân sự. Liên tỏ ra cởi mở hơn một chút. Hai người đó tạo thành một nhóm ăn ý và khi họ ra ý kiến về một vấn đề gì đó, ít ai có thể lay chuyển được họ. Thinh tỏ ra biết nghe người khác hơn nhưng mỗi khi bàn công việc, cách trình bày dài dòng, rối rắm của chị thường làm mọi người nhanh chóng chuyển từ tò mò, hoặc lịch sự sang thành mất kiên nhẫn đối với phần trình bày của chị. Hạnh thích được tham gia vào mọi việc, nhưng chỉ là những việc ra tiền, ra công danh, và những gì chị làm ra thường nhếu nháo, qua quít. Tuy nhiên, chị này có quan hệ thân cận với phần lớn các nhân vật quan trọng trong cơ quan. Chị này còn tỏ ra có quan hệ thân thiết với mọi người, nhưng đứng với người này thì chị kích động tấn công người khác, 
Ngồi hình dung cảnh cuộc họp vào thứ Hai tuần tới, Han Duy cảm thấy đau đầu. Chị sẽ đối đầu với Binh và Liên thế nào? Làm thế nào để ngắt lời Thinh mà không làm chị đó phật ý? Làm thế nào để Hạnh có thể có trách nhiệm hơn trong công việc?... 
Câu hỏi định hướng thảo luận
1. Vì sao Tổ công tác trên gặp vấn đề? 
2. Han Dân nên làm gì?
Thomas L. Friedman (2008), Thế giới phẳng: Tóm lược lịch sử Thế giới Thế kỷ 21, (bản dịch tiếng Việt), Nxb. Trẻ, Hà Nội. 
Đoàn Trọng Truyến (Chủ biên) (1992), Từ điển Pháp- Việt Pháp luật- Hành chính, Nxb. Thế giới, Hà Nội. 
Tài liệu trích dẫn
Banchard, K. và D. Carew (2007), Vị Giám đốc Một phú và Bí quyết xây dựng nhóm là việc hiệu quả, bản dịch của Nxb. Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh. 
Lawrence Holpp (2007), Quản lý Nhóm, (bản dịch tiếng Việt của Nhóm BKD47), Nxb. Lao động – Xã hội
Robert Bacal (1996), Quản lý thực thi- Cẩm nang bỏ túi (nguyên bản tiếng Anh)
Tài liệu tham khảo
Katzenbach, J. R. và Douglas, K. Smith (1993), Sự thông thái của nhóm (nguyên bản tiếng Anh: The Wisdom of Team), New Yourk, HarperCollins
Michael Armstrong (1998), A Handbook of Personnel Management Practice, (nguyên bản tiếng Anh), 6th edn, Kogan Page