Chuyên đề 13: Kỹ năng làm việc nhóm

ột 
 Xung đột là vấn đề thường xảy ra trong các nhóm làm việc. Lý do của 
xung đột xuất phát từ sự khác biệt về trình độ, năng lực, kinh nghiệm, nền tảng 
văn hóa, hay bất đồng về quan điểm, quyền lợi, trách nhiệm. 
 Xung đột có thể tạo động lực, nhưng cũng có thể là nhân tố phá hoại hoạt 
động nhóm. Chính vì vậy, để đảm bảo cho hoạt động nhóm diễn ra thuận chiều, 
cần nhanh chóng và tích cực giải quyết xung đột. Tránh việc đẩy những xung 
đột nhỏ lên thành xung đột lớn, hoặc phát sinh thêm những xung đột mới. 
 Cách giải quyết xung đột tốt nhất là tất cả các thành viên đều “gặp nhau ở 
điểm giữa”. Chia sẻ và thông cảm với nhau vì một mục tiêu chung. Không tìm 
cách xoáy sâu vào điểm khác biệt. Trong thực tế có nhiều cách giải quyết xung 
đột: 
 + Bằng biện pháp áp đảo: Thể hiện sự cứng rắn, cương quyết của số đông 
hoặc số có uy tín trong nhóm, áp đặt các thành viên còn lại theo quan điểm, 
hướng giải quyết của mình. Biện pháp này dễ dẫn tới hai kết quả: 
 . Khiến các thành viên bị áp đảo không thoải mái, ấm ức, thậm chí dẫn 
đến thù địch. 
 . Có một giải pháp rõ ràng, tạo sự thay đổi; thậm chí tiến bộ vượt bậc. 
 + Bằng biện pháp né tránh: Ngại va chạm, sẵn sàng đồng ý giải pháp dung 
hòa cho các bên mà không ảnh hưởng đến quyền lợi của bên nào, không quan 
tâm đến chất lượng, hiệu quả của vấn đề được đưa ra giải quyết. Thực chất biện 
pháp này các bên tham gia đều không hài lòng nhưng đành chấp nhận. 
 + Biện pháp nhường nhịn: Đây là biện pháp mà quyết định cuối cùng 
được đưa ra nhằm xoa dịu sự căng thẳng, giải quyết căn bản mối quan hệ hơn là 
đáp ứng yêu cầu công việc ở mức cao nhất. Biện pháp này thường được thực 
hiện khi một bên chấp nhận hi sinh, thiệt thòi phần mình. Thực tế có những 
trường hợp bên “thua” nhận thấy giải pháp của mình là tối ưu, tuy nhiên vì sợ 
mất quan hệ nên họ đành nhường nhịn. Dẫn tới tình trạng hoạt động nhóm khó 
đạt được kết quả tốt nhất. 
 + Biện pháp hợp tác “cộng hòa”: Xung đột nảy sinh khi các bên không 
đồng quan điểm, nhưng trong trường hợp các bên đều cùng một mục tiêu chung 
là đạt được hiệu quả công việc cao nhất, nỗ lực phân tích, đánh giá và đồng 
thuận với những giải pháp cho kết quả tốt nhất. Đây là biện pháp lý tưởng mà 
mọi xung đột diễn ra trong nhóm đều mong muốn đạt được. Thắng lợi cuối cùng 
thuộc về tập thể nhóm làm việc. 
 Giải quyết xung đột là một vấn đề khá phức tạp. Đòi hỏi trước hết là khả 
năng điều hành hoạt động nhóm của người nhóm trưởng. Tiếp đó là sự hưởng 
ứng tích cực của chính các thành viên trong nhóm vì một mục tiêu chung. Để 
quản lý xung đột cần tiến hành các bước sau: 
 . Xác định xung đột: Vấn đề gây xung đột là gì? Thuộc loại xung đột nào? 
Những ai tham gia vào xung đột đang diễn ra; 
 . Tiên liệu về xung đột: Xung đột đơn giản hay phức tạp? Nguy cơ về gia 
tăng xung đột; 
 . Tìm biện pháp giải quyết xung đột: Trưng cầu những ý kiến khác nhau 
để giải quyết xung đột. Huy động sự tham gia của mọi người vì một mục tiêu 
chung? Tránh đề cập quan điểm cá nhân. Tránh định kiến hoặc áp đặt với các 
nhóm xung đột; 
 . Nếu có thể huy động nhóm nhỏ có quan điểm dung hòa các bên xung đột 
để làm dịu xung đột. Tiếp đó tìm điểm tương hợp giữa các bên và động viên, 
khích lệ các bên cùng tập trung giải quyết nhiệm vụ của nhóm. 
 c. Kỹ năng tổ chức cuộc họp nhóm. 
 - Chuẩn bị cho cuộc họp: Xác định nội dung và mục tiêu cần đạt được của 
cuộc họp bao gồm: 
 + Cuộc họp nhằm giải quyết vấn đề gì? 
 + Khi nào cuộc họp kết thúc? 
 + Các thành viên sẽ đóng góp ý kiến như thế nào? 
 + Các mâu thuẫn, xung đột sẽ được giải quyết như thế nào? 
 + Mong đợi những gì từ mỗi thành viên? 
 Chuẩn bị những điều kiện cần thiết để tiến hành cuộc họp như: địa điểm, 
thời gian, các phương tiện, công cụ cần thiết phục vụ cho cuộc họp (nếu cần); 
chuẩn bị kế hoạch triển khai cuộc họp (có thể thông tin trước bản kế hoạch và 
nội dung tiến hành cuộc họp cho các thành viên trong nhóm trước khi cuộc họp 
diễn ra để họ có thời gian suy nghĩ). 
 - Triển khai cuộc họp: Để tạo không khí hợp tác trong cuộc họp, tốt nhất 
nên có bước giới thiệu các thành viên của cuộc họp với nhau. Có nhiều cách giới 
thiệu: 
 + Trưởng nhóm hoặc người điều hành giới thiệu lần lượt từng thành viên; 
 + Để các thành viên tự giới thiệu về mình; 
 + Đề nghị các thành viên tự tìm hiểu người bên cạnh mình và giới thiệu 
cho các thành viên khác. 
 - Tiếp đó cần thống nhất cách thức làm việc: yêu cầu mà cuộc họp cần đạt 
được; lần lượt triển khai từng nội dung đã được xây dựng trong bảng kế hoạch. 
 - Thảo luận và ra quyết định trong nhóm: Đây là bước quan trọng nhất 
quyết định kết quả của cuộc họp. Những nội dung cần được giải quyết sẽ được 
đưa ra để mọi người đóng góp ý kiến. Điều quan trọng là phải huy động được sự 
tham gia của tất cả các thành viên với một tinh thần tích cực, hợp tác. Tránh tình 
trạng ý kiến chỉ tập trung vào một số thành viên, còn những thành viên khác 
không quan tâm. Việc tranh luận, những quan điểm trái nhau, thậm chí xung đột 
nhau có thể diễn ra, đòi hỏi người điều hành cuộc họp phải rất linh hoạt. Cần tôn 
trọng những ý kiến chất vấn cũng như đóng góp của các thành viên. Làm rõ và 
diễn giải cẩn thận những ý kiến then chốt. Đề nghị mọi người đưa ra những quan 
điểm của mình để bảo vệ những ý tưởng mới. Cần sử dụng và phát huy tối đa 
những kỹ năng “động não” như kích thích tư duy, khích lệ sự sáng tạo; phát huy 
ý tưởng. 
 Chú ý ghi chép lại cẩn thận những ý kiến đóng góp, nếu có thể hiển thị 
bằng bảng, biểu hoặc hình ảnh minh họa cho mọi người dễ quan sát. Đưa ra 
những câu hỏi mở để khích lệ sự tham gia ý kiến của mọi người và hình thành 
những ý tướng mới. Cần kiểm soát kế hoạch đã xây dựng và tập trung vào chủ 
đề cuộc họp, tránh lệch hướng, lan man, nhưng cũng không cứng nhắc dễ dập tắt 
những ý tưởng sáng tạo. Sau mỗi nội dung được triển khai cần có sơ kết. Đảm 
bảo rằng các thành viên đều nắm được diễn biến của cuộc họp cũng như mục 
tiêu cuộc họp và mục tiêu của từng vấn đề. 
 - Công đoạn ra quyết định thường diễn ra một số tình trạng sau: 
 + Quyết định được đưa ra rất nhanh chóng vì mọi thành viên tỏ ra thờ ơ, 
không quan tâm. Tình trạng này thường dẫn đến nguy cơ bỏ qua nhiều ý kiến có 
giá trị, hoặc không ai chịu đào sâu suy nghĩ, các quyết định thường hời hợt, 
thiếu chất lượng. 
 + Ra quyết định kiểu áp đặt: Những quyết định cuối cùng thường bị chi 
phối bởi các lãnh đạo cấp trên, người bảo trợ nhóm hoặc người trưởng nhóm. 
Thường kiểu ra quyết định này được tiến hành không thông qua thảo luận, hoặc 
thảo luận chỉ mang tính hình thức. Chính vì vậy ra quyết định theo kiểu này 
thường mang tính chủ quan. Trong trường hợp người ra quyết định không có đủ 
thông tin đầy đủ, chính xác dễ dẫn đến cảm tính, sai lệch, thậm chí gây hậu quả 
đối với kiểu quyết định áp đật. 
 + Ra quyết định theo nguyên tắc đa số: Trong thực tế, ra quyết định căn 
cứ vào sự đồng ý hoặc biểu quyết của số đông không hoàn toàn cho ý nghĩa tích 
cực. Bộ phận thiểu số còn lại trong nhóm cảm thấy bị yếu thế sẽ rơi vào tình 
trạng mâu thuẫn, xung đột với nhóm mạnh. Mặt khác cũng dễ xảy ra tình trạng 
lôi kéo, bè phái để trở thành nhóm đa số của một số thành viên trong nhóm. Vì 
thế kết quả cuối cùng vẫn không phải là một quyết định mang tính khách quan, 
phát huy khả năng của tất cả các thành viên như mục tiêu mong muốn 
 + Ra quyết định trên tình thần hợp tác: Đây là hình thức ra quyết định lý 
tưởng nhất, theo đó tất cả các thành viên trong nhóm đều hướng tới mục tiêu 
chung và thể hiện tính thần trách nhiệm. Mỗi người đều phát huy thế mạnh của 
mình đồng thời có khả năng kiểm soát bản thấn để phối hợp hiệu quả với các 
thành viên còn lại. Ở mỗi thành viên đều có sự tôn trọng nhau, đánh giá thỏa 
đáng về nhau. Những quyết định xuất phát từ sự đồng thuận cao bao giờ cũng là 
đích đến của những nhóm làm việc hiệu quả. 
 - Một số lưu ý: 
 + Lắng nghe cẩn thận và duy trì cuộc họp tập trung về các mục tiêu của 
nó; 
 + Đơn giản hóa tất cả những phức tạp sử dụng các tóm tắt và tổng kết; 
 + Ngăn chặn các hiểu lầm và sự mơ hồ, cố gắng duy trì sự trong sáng 
trong buổi thảo luận; 
 + Kiểm soát các ý kiến quá dài làm ảnh hưởng đến nội dung hoặc kế 
hoạch làm việc của nhóm; 
 + Cố gắng để đạt được sự mãn nguyện lẫn nhau nhưng không lãng phí 
toàn bộ thời gian của các cuộc thảo luận vào các nội dung đơn lẻ; 
 + Tại cuối của mỗi nội dung trong chương trình họp nhóm, tổng kết cái gì 
đã được thảo luận và cái gì đạt được sự đồng thuận. 
 - Kết thúc cuộc họp ghi biên bản với những nội dung cốt yếu như sau: 
 + Thời gian, ngày, nơi họp và chủ toạ cuộc họp nhóm; 
 + Tên của tất cả thành viên dự họp và thành viên vắng mặt (cùng với lý do 
vắng mặt); 
 + Toàn bộ các nội dung thảo luận, ra quyết định, trách nhiệm cá nhân cho 
các nhiệm vụ được phân công; 
 + Thời điểm kết thúc họp; 
 + Thời gian, ngày, nơi chốn cho lần họp kế.(Nếu có). 
 - Đánh giá cuộc họp: 
 + Cái gì đã làm được, cái gì chưa; 
 + Cái gì cần phát huy, cái gì cần rút kinh nghiệm. 
 - Những việc cần làm tiếp theo: 
 + Công việc chung cho cả nhóm; 
 + Công việc cho mỗi thành viên 
 6.2.2. Một số phương pháp sử dụng trong làm việc nhóm 
 a. Phương pháp cây vấn đề 
 Đây là phương pháp giúp chúng ta phân tích sâu, toàn diện và logic vấn 
đề đang diễn ra để tìm nguyên nhân gốc rễ và nhận thức được hậu quả của vấn 
đề đó. Phương pháp này ứng dụng hữu hiệu khi liệt kê được nhiều vấn đề mà 
nhóm đang phải giải quyết. Ngoài mục đích phân tích vấn đề để tìm nguyên 
nhân, phương pháp cây vấn đề còn dùng để phân tích mục tiêu và phân tích 
chiến lược. Phương pháp cây vấn đề còn giúp cho các thành viên trong nhóm 
hình dung rõ nét hơn những nội dung cơ bản cần được giải quyết, những vấn đề 
liên đới, những vấn đề là nguyên nhân và những vấn đề là hệ quả. Từ đó có sự 
lựa chọn những giải pháp hợp lý nhằm giải quyết tốt nhất công việc mà nhóm 
đang phải triển khai. 
 Mô hình phương pháp “Cây vấn đề” 
 Hệ quả 2 
 Hệ quả 1 
 b. Phương pháp khung xương cá 
 Đây là một công cụ phân tích vấn đề đơn giản và hiệu quả. Đó là bức 
tranh miêu tả mối quan hệ logic giữa một vấn đề và các nguyên nhân gây ra vấn 
đề đó, giúp nhóm làm việc dễ thống nhất cách phân tích để tìm ra nguyên nhân 
của vấn đề cần giải quyết. Âp dụng mô hình khung xương cá sẽ giúp phân tích 
vấn đề bao quát, kín kẽ, xem xét một cách toàn diện. từ đó tránh được những 
thiếu sót, khiếm khuyết khi giải quyết vấn đề của nhóm. 
 Mô hình khung xương cá 
 Ng.nhân 1 
 Ng.nhân 2 
 K.quan 
 Chủ quan 
 VẤN 
 ĐỀ 
 CÁC NHÂN TỐ CHÍNH 
 Hậu quả Hậu quả 1 
 2 
 c. Phương pháp “Bể cá vàng” 
 Phương pháp này thường được áp dụng nhằm khai thác năng lực tư duy 
của một số thành viên trong nhóm, trao đổi thảo luận theo chủ đề hoặc góp ý, 
giúp đỡ nhau. Thực hiện phương pháp bể cá sẽ tạo được bầu không khí thân 
mật, gần gũi, rèn luyện kỹ năng qua sát và kiềm chế. Có thể chọn ra từ 4 đến 5 
thành viên của nhóm ngồi vào vòng trong cùng với người điều hành và 1 ghế 
trống, Các thành viên còn lại số ngồi vòng ngoài đóng vai trò thẩm định, đánh 
giá, tạo thành mô hình bể cá. Những người ngồi vòng trong sẽ tham gia thảo 
luận vấn đề được đưa ra, những người ngồi ngoài quan sát, lắng nghe. Khi 
những người ngồi vòng ngoài có nhu cầu phát biểu, họ sẽ ngồi vào chiếc ghế 
còn trống ở vòng trong. Phát biểu xong họ lại ra vòng ngoài để nhường cơ hội 
cho người khác. Sau khi các thành viên vòng trong kết thúc vấn đề bàn luận, các 
thành viên vòng ngoài có thể đưa ra nhận xét, đánh giá và bổ sung ý kiến. 
 Một số phương pháp khác có thể sử dụng trong kỹ năng làm việc nhóm 
như phương pháp nêu ý kiến ghi lên bảng; phương pháp làm việc theo công 
đoạn; phương pháp phỏng vấn, phương pháp sàng lọc 
 6.2.3. Một số điều cần lưu ý khi làm việc nhóm 
 - Nguy cơ hình thức khi làm việc nhóm: Nhóm được thành lập, nhưng 
trong thực tế chỉ có một hoặc một số thành viên làm việc, do đó kết quả vẫn 
mang tính chất chủ quan của cá nhân. Vì vậy vai trò của trưởng nhóm là rất quan 
trọng; 
 - Đối với vị trí trưởng nhóm: Có thể do nhóm bầu trực tiếp hoặc chỉ định; 
 - Trong quá trình làm việc nhóm, phải đảm bảo huy động được sự tham 
gia của tất cả các thành viên trong nhóm. Thư kí nhóm là người ghi chép lại đầy 
đủ các ý kiến và gửi hoặc công khai kết quả ghi chép cho từng thành viên sau 
mỗi lần làm việc nhóm; 
 - Làm việc nhóm sẽ hiệu quả hơn nếu có thêm các phương tiện hỗ trợ như 
bảng; giấy A0; bút dạ và một số phương tiện hỗ trợ khác; 
 - Cần chú ý đánh giá, tổng kết, rút kinh nghiệm sau mỗi lần nhóm làm 
việc, tránh tình trạng giải quyết xong vấn đề là giải tán nhóm. 
 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 
 Vận dụng những kiến thức về kỹ năng làm việc nhóm, anh (chị) hãy: 
 - Xây dựng kế hoạch làm việc cho một nhóm nhỏ; 
 - Nêu yêu cầu, nhiệm vụ và quy chế làm việc nhóm; 
 - Tổ chức triển khai theo kế hoạch làm việc nhóm (Có sử dụng các 
 phương pháp làm việc nhóm đã được giới thiệu); 
 - Trình bày kết quả làm việc của nhóm; 
 - Đánh giá và rút kinh nghiệm hoạt động nhóm. 
 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 
 AI ĐÚNG, AI SAI? 
 Một ca sĩ hải ngoại nổi tiếng, sau nhiều năm đã trở về Việt Nam tổ chức 
một show diễn. Đơn vị đứng ra tổ chức sự kiện này là một công ty TNHH của 
Việt Nam. Chương trình đang được quảng bá rầm rộ, bỗng nhiên đêm diễn bị Sở 
VHTT&DL Hà Nội ra quyết định hủy vì có nhiều sai phạm trong tổ chức biểu 
diễn và quảng cáo. Nhưng chỉ hai ngày sau cuộc họp thông báo quyết định mạnh 
mẽ của Sở, Cục Nghệ thuật Biểu diễn lại cấp phép cho Live show của ca sĩ nọ ở 
Trung tâm Hội nghị Quốc gia như dự kiến. Chỉ có điều, đơn vị tổ chức đã thay 
đổi: Không còn là Công ty TNHH B - đơn vị sai phạm dẫn đến bị rút phép, mà 
là một cơ quan thuộc Bộ VHTT&DL: Nhà hát Ca múa nhạc Dân gian Việt Bắc, 
phối hợp Công ty TNHH Quyên Gia Bình (giấy phép của Cục ghi nhầm là 
Quyên Gia Đình). 
 Theo luật, Cục hoàn toàn có quyền cấp phép cho một đơn vị được biểu 
diễn trên địa bàn Hà Nội, nhưng phải có Giấy tiếp nhận biểu diễn do Sở cấp thì 
mới được phép biểu diễn. Thế nhưng, giấy phép của Cục ký ngày 9-11 mà lúc 
15h chiều 10-11, Giám đốc Sở cho biết, chưa hề có đơn vị nào đến làm việc với 
Sở về giấy tiếp nhận này! 
 Yêu cầu: Hãy chia lớp thành các nhóm, mỗi nhóm từ 6 - 10 người, thảo 
luận những nội dung sau: 
 Việc Sở VHTT&DL Hà Nội ra quyết định hủy buổi biểu diễn là đúng 
hay sai. Vì sao? 
 Cục Nghệ thuật Biểu diễn đã cấp phép cho show diễn tiếp tục là đúng 
hay sai? Vì sao? 
 Thời gian làm việc của các nhóm: 30 phút 
 Yêu cầu: Mỗi nhóm trình bày kết quả trong thời gian 10 phút 
 TÀI LIỆU THAM KHẢO 
 1. Michel Maginn: Thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả, NXB Tổng hợp 
Thành phố Hồ Chí Minh, 2007. 
 2. Trần Thị Bích Nga, Phạm Ngọc Sáu, Nguyễn Thu Hà (biên dịch): Xây 
dựng nhóm làm việc hiệu quả, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2006. 
 3. PGS.TS Vũ Hoàng Ngân, Ths Trương Thị Nam Thắng: Xây dựng và 
phát triển nhóm làm việc, NXB Phụ nữ, 2009.