Bàn về mô hình quản trị công mới trong quá trình áp dụng kế toán quản trị vào khu vực công

à dẫn đắt theo thị trường, hướng đến sự hữu hiệu và hiệu quả, nỗ 
lực nâng cao giá trị, ứng dụng những kỹ thuật tiên tiến của khu vực tư vào hoạt động của khu 
vực công. Đặc điểm cụ thể của NPM theo Christopher Hood (1991) chính là 7 tính chất quan 
trọng sau: 
- Tăng tính chuyên nghiệp của khu vực công như sự phát triển nhanh của khu vực tư. 
- Tồn tại một chuẩn mực đánh giá thành quả hoạt động và đo lường hợp lý hơn. 
- Nhấn mạnh tính kiểm soát nội bộ về những kết quả và đầu ra trong tổ chức. 
- Phân chia một tổ chức thành nhiều bộ phận chi tiết theo đúng chức năng. 
- Tăng tính cạnh tranh trong đơn vị công, từ đó sẽ dẫn đến việc tăng chất lượng. 
- Chấp nhận điều hành và cách thức quản trị trong khu vực tư vào đơn vị công. 
- Tăng tính kỷ luật và tính kinh tế đối với toàn bộ nguồn lực của tổ chức. 
Qua đây, có thể tổng kết rằng mục tiêu chính của mô hình NPM chính là hướng đến 
bốn nội dung được viết tắt là QEAR (Mathiasen, 1999), chính là: 
- Nâng cao chất lượng (Quality) của dịch vụ và sản phẩm công cho toàn xã hội. 
- Nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả (Efficiency)của tổ chức trong khu vực công. 
- Nâng cao trách nhiệm giải trình và công tác kế toán (Accounting) nội bộ của đơn vị. 
- Nâng cao sự phản hồi (Response) thông tin từ các bên liên quan truyền đạt cho tổ 
chức. 
2.2. Ưu điểm của mô hình NPM 
Khái niệm về Quản lý công mới lần đầu tiên chính thức xuất hiện trong một quyển 
sách của tác giả Christopher Hood vào năm 1991 mặc dù trước đó đã xuất hiện NPM vào 
những năm 1980. NPM nhấn mạnh đến việc phân cấp, phân tán, và cung cấp dịch vụ công 
hướng đến sự hiện đại hóa (Sarker&Pathak, 2000). Mô hình này được công bố trên thế giới 
bởi nó đạt được những ưu điểm cụ thể như sau: 
• Đạt được tính cạnh tranh một cách lành mạnh giữa các đơn vị công. Theo quan điểm 
của quốc tế thì các đơn vị công cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ công. Tuy nhiên, bản thân họ 
cũng luôn phải nỗ lực cải thiện chất lượng vì nếu không thì các khách hàng sử dụng sẽ chuyển 
n trÞ - Kinh nghiÖm quèc tÕ vµ thùc tr¹ng ë ViÖt Nam 
 97 
sang dùng những dịch vụ do doanh nghiệp trong khu vực tư cung cấp. Từ đó, NPM giúp nhấn 
mạnh đến vai trò của KTQT trong việc cải tiến hoạt động, hướng đến lợi ích của người sử 
dụng, chính là các khách hàng hay nói rộng hơn đó là công chúng của một đất nước. 
• Hiện đại hóa tổng thể tất cả nhiệm vụ công tác của các đơn vị công trong một quốc 
gia. Hầu hết tại các quốc gia thì khu vực công phát triển không có sự vượt bậc hoặc tốc độ 
chưa được tương xứng như mong đợi bởi nhiều nguyên nhân gây ra sự trì trệ. Do đó, khi áp 
dụng NPM sẽ tăng cường tính hội nhập, đẩy mạnh sự chủ động, tự chủ trong các hoạt động 
giữa các đơn vị công với nhau. 
3. Mối quan hệ giữa NPM với KTQT khu vực công 
Mô hình NPM được xem như một cách tiếp cận hiện đại về quản trị khu vực công, 
trong đó có một khía cạnh quan trọng chính là công tác kế toán. Những nội dung đầu tiên của 
NPM xuất phát từ Vương Quốc Anh trong những năm 70 của thế kỷ trước như một bước 
chuyển sang cách thức mới từ phương thức truyền thống về KTQT, đó là quản lý chi phí 
trong tổ chức công. Tuy nhiên, nếu áp dụng cách thức cũ thì những đơn vị công hoạt động 
không đạt được sự hiệu quả, thường xuyên không đáp ứng được mức dự toán ban đầu, chưa 
thể hiện sự sáng tạo trong ngân sách bởi còn nhiều tính cứng nhắc. 
Bên cạnh đó, trong quá trình điều hành khu vực công, bên cạnh những số liệu do công 
tác kế toán tài chính cung cấp khi sử dụng ngân sách nhà nước, thực hiện những nhiệm vụ 
được giao với cơ cấu tổ chức đã được quyết định bởi cấp có thẩm quyền, các nhà lãnh đạo 
đơn vị cũng cần có những thông tin giúp hỗ trợ họ trong việc ra các quyết định điều hành, 
quản lý nội bộ theo đúng kế hoạch đã được đề ra. Điều này cần có được khi các đơn vị công 
hiểu được vai trò của KTQT trong một tổ chức bởi do việc quản trị giữ một vị trí quan trọng 
trong điều hành theo các chính sách công do nhà nước giao phó, ấn định theo mô hình như 
sau: 
Hình 1: KTQT trong mối quan hệ với NPM 
(Nguồn: Wouter, 2017) 
n trÞ - Kinh nghiÖm quèc tÕ vµ thùc tr¹ng ë ViÖt Nam 
 98 
Giữa khu vực tư và khu vực công thì có 5 điểm khác biệt cơ bản sau trong công tác 
KTQT, cụ thể bao gồm: 
• Quyền lực quản trị tập trung vào một nhóm cá nhân cụ thể hoặc giữ những vị trí 
chính yếu trong công ty, nhưng đối với khu vực công thì lãnh đạo chỉ mang tính quản trị và 
phải vận hành theo những nguyên tắc, cơ chế, quy định cụ thể của từng lĩnh vực. 
• Tính phát triển của một doanh nghiệp thì không có giới hạn cụ thể và sẽ tùy thuộc 
vào tình hình hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nhưng đối với khu vực công thì 
thời gian điều hành của thủ trưởng đơn vị là có giới hạn và phụ thuộc vào chu kỳ của việc bầu 
cử theo nhiệm kỳ hoạt động. 
• Quá trình hoạt động của một doanh nghiệp tùy theo sản phẩm hay hàng hóa cụ thể, 
từ đó lãnh đạo các công ty sẽ ghi nhận các khoản chi phí hay doanh thu tăng thêm hoàn toàn 
chủ động theo ý định của ban lãnh đạo, nhưng đối với khu vực công thì nếu hoạt động theo 
mức kinh phí được giao, đều phải tuân thủ theo quy định, phần vượt chi phí hay thu khác đều 
phải là nội dung cần được giải trình cụ thể. 
• Các công ty hiện nay để đánh giá được thành quả hoạt động sẽ phụ thuộc vào thước 
đo lợi nhuận là chủ yếu, nhưng đối với khu vực công thì mục tiêu để đo lường hoạt động 
không phải là lợi ích đạt được mà chính là kết quả của những chương trình được giao cho 
chính đơn vị đó với kinh phí sử dụng có hiệu quả hay không. 
• Trong công tác KTQT, các doanh nghiệp sẽ vận dụng cách thức tính toán chi phí, 
khối lượng và lợi nhuận để làm cơ sở dự toán các dòng tiền, số lượng tồn kho nhưng đối 
với khu vực công thì việc lập dự toán thực hiện theo quy định của luật pháp, dựa trên những 
tài liệu của nền kinh tế, của từng lĩnh vực hoạt động và quy chế chi tiêu nội bộ trong từng giai 
đoạn. 
Từ đó, khi áp dụng mô hình NPM, các nhà khoa học khẳng định rằng, đây là việc quản 
trị theo hướng một doanh nghiệp mà thuật ngữ tiếng Anh gọi là Entrepreneurial Governments. 
Điều này giúp cho các đơn vị công không ỷ lại, không phụ thuộc vào ngân sách mà phải biết 
sử dụng kinh phí có được để thực thi sao cho hiệu quả là tối ưu nhất trong từng năm tài chính, 
thúc đẩy tính kiểm soát theo hướng vì người dân cộng đồng, tác động đến việc đo lường thành 
quả hoạt động dựa vào kết quả (outcomes) chứ không phải chỉ đơn giản là đầu ra (outputs) 
của một đơn vị. Từ đó, sẽ làm nền tảng cho việc phát triển các công cụ KTQT cụ thể. Nói một 
cách khác, NPM được xem là nền tảng để các đơn vị công thay đổi phù hợp với nền kinh tế, 
nhằm ứng dụng tốt những công cụ hiện đại hơn của KTQT trên thế giới. 
4. Định hướng cho Việt Nam và kết luận 
Xu hướng toàn cầu hóa đang ngày càng tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế của các 
quốc gia trên thế giới cũng như Việt Nam. Với tốc độ phát triển nhanh của nền kinh tế, các 
đơn vị công không chỉ dừng lại ở việc theo chức năng và nhiệm vụ, mà còn phải luôn phấn 
đấu, gia tăng chất lượng của hoạt động, nhằm đạt được sự thừa nhận của người dân và cộng 
đồng quốc tế. Hiện nay, sự phát triển nhanh chóng của thông tin, phương tiện kỹ thuật trong 
việc áp dụng vào hoạt động chuyên môn của đơn vị dẫn đến nhu cầu về thông tin càng cao 
của các nhà quản trị trong các đơn vị công về những hoạt động nội bộ mà họ không thể rút ra 
được từ các báo cáo của công tác kế toán tài chính (Koppenjan, 2015). Dựa vào thông tin của 
n trÞ - Kinh nghiÖm quèc tÕ vµ thùc tr¹ng ë ViÖt Nam 
 99 
KTQT, các nhà quản trị đơn vị sẽ thuận lợi hơn trong việc tính toán, hoạch định, dự toán sau 
đó là đưa ra chiến lược hoạt động, điều hành phù hợp. Nếu xét trong từng bộ phận cụ thể 
trong đơn vị, việc quản lý các hoạt động, thu nhập của công chức viên chức, nguồn kinh phí 
ngân sách, chênh lệch thu chi các hoạt động, phần thặng dư thâm hụt đang rất cần sự kiểm 
soát chặt chẽ. 
Do vậy, công tác KTQT mang đến nhiều thông tin và giúp kiểm soát các nguồn lực 
của tổ chức (Christensen & Leagreid, 2002). KTQT đang trở thành một điều không thể thiếu 
để nhà quản trị trong các đơn vị công phát huy tối đa trong việc quản trị mà còn phục vụ cho 
việc đề xuất giải pháp và ra quyết định như lập kế hoạch, tổ chức phương án thực thi nhiệm 
vụ, giám sát các vấn đề đặt ra, cải thiện chất lượng đơn vị về công tác quản trị chung. 
Trong bối cảnh đó, các đơn vị công nói riêng cần phải có hệ thống KTQT trên cơ sở 
vận dụng mô hình Quản trị công mới NPM thật tốt, để giúp cho Thủ trưởng có thể nắm bắt 
được các thông tin về hoạt động của đơn vị một cách nhanh chóng, chính xác nhằm đưa ra 
những quyết định đúng đắn và kịp thời (Sanderson, 2001). Đi vào cụ thể từng nội dung chi 
tiết của mô hình NPM trong mối quan hệ với KTQT, các tổ chức công tại Việt Nam có thể 
cân nhắc chú ý một số gợi ý ở 5 điểm chính như sau: 
- Nâng cao tính phân cấp ngân sách Nhà nước trong mối quan hệ giữa bộ phận kế toán 
các cấp với nhau và dự toán kinh phí hoạt động hướng đến kết quả đầu ra, không phụ thuộc 
nhiều vào quá khứ của đơn vị. 
- Tập trung vào việc lựa chọn và áp dụng các mô hình lập dự toán hiện đại, sao cho 
không chỉ tách biệt thành những khoản mục cụ thể, mà còn có thể tính toán theo từng ngành, 
từng lĩnh vực trong một nền kinh tế. 
- Hoạch định việc sử dụng các nguồn lực kinh tế như tài chính công và tài sản công, 
sao cho hướng đến sự minh bạch như một doanh nghiệp sử dụng tài sản có giới hạn của công 
ty trong công tác điều hành. 
- Sắp xếp lại bộ máy nhân sự sao cho tăng cường được sự hiệu quả trong quá trình 
thực hiện các công việc được giao, tránh xảy ra tình trạng dư thừa nguồn nhân lực không phù 
hợp trong các khâu của đơn vị. 
- Áp dụng phương thức đánh giá thành quả hoạt động một cách công bằng, không 
tạo ra những điều chưa phù hợp trong xác định kết quả các chương trình, các dự án, đơn hàng 
để tạo ra kết quả hoàn toàn thích hợp với những gì đã bỏ ra ban đầu. 
Với năm nội dung trên, theo tác giả Anwar (2007) khi đi vào chi tiết của KTQT thì mô 
hình NPM nếu được triển khai vận dụng vào khu vực công tại Việt Nam sẽ cần quan tâm đến 
8 công việc cụ thể như sau: 
(1) Xác định lại đối tượng khách hàng của đơn vị mình phải tiếp cận, phải phục vụ 
trong từng lĩnh vực cụ thể là gì. Khách hàng ở đây trong đơn vị công cần phải hiểu theo một 
nghĩa rộng, đó chính là người dân tham gia vào quá trình sinh hoạt cũng như các đối tượng 
khác có giao dịch với đơn vị. Điều này là quan trọng vì nó sẽ ảnh hưởng đến việc đánh giá 
hiệu quả của nhà quản trị đơn vị công bởi KTQT phải có đối tượng khách hàng rõ ràng. 
(2) Cung cấp nhiều sự lựa chọn cho các đối tượng trong xã hội. Chính phủ các nước 
cần tiến hành tập trung các hoạt động vào từng nhóm đơn vị, hạn chế sự phân tán cũng như 
n trÞ - Kinh nghiÖm quèc tÕ vµ thùc tr¹ng ë ViÖt Nam 
 100 
một cơ quan cung cấp chỉ một hoặc một số ít chức năng. Điều này sẽ dẫn đến lãng phí nguồn 
lực vật chất và nguồn nhân lực, tạo sự không hiệu quả trong điều hành. 
(3) Ngăn chặn các vấn đề về hệ thống kế toán có thể bị lỗi hoặc bị thất bại trong quá 
trình thực hiện theo các mục tiêu nội bộ đã được thiết lập. Những vấn đề phát sinh trong hệ 
thống thông tin kế toán không thể ảnh hưởng đến công tác kế toán tài chính mà còn gây ra 
những dự toán sai lệch trong công tác KTQT bởi do cùng sử dụng chung một số liệu của đơn 
vị. 
(4) Tập trung vào việc tạo ra nguồn thu mới và hợp lý chứ không phải chỉ quan tâm 
đến công tác chi đối với những gì sẵn có. Thủ trưởng các đơn vị công dựa vào số liệu của kế 
toán tài chính để nhận định được nguồn thu và các khoản chi. Đơn vị tiến hành xem xét cơ 
cấu nguồn thu, chủ động phối hợp với các bộ phận để đảm bảo giữ vững ổn định nguồn thu 
cho đơn vị, tìm kiếm những nguồn mới. 
(5) Giảm mức độ tập trung quyền lực vào bộ phận cấp cao. Thủ trưởng cần hiểu rằng, 
KTQT không chỉ giới hạn trong bộ phận kế toán mà là tất cả những phòng ban trong đơn vị. 
Nếu chỉ tập trung vào một bộ phận thì sẽ dễ dàng xảy ra sai phạm, ảnh hưởng công tác hoạch 
định theo chiến lược. 
(6) Triển khai công việc theo cơ chế thị trường. Nếu như các đơn vị công tại Việt Nam 
bỏ đi cơ chế đóng cửa, thực hiện các nhiệm vụ có tính cạnh tranh, hoạt động theo sự vận hành 
của thị trường thì kết quả hoạt động sẽ hiệu quả, khả quan, hạn chế được sự chậm trễ trong 
hoạt động của đơn vị. 
(7) Tăng cường chuyên môn về kế toán cho ban lãnh đạo. Đặc biệt, bên cạnh kỹ năng 
quản lý và điều hành theo nhiệm vụ, nhà quản trị đơn vị cũng cần hiểu biết về KTQT để có sự 
nhận định một cách đúng đắn và đầy đủ đối với thông tin do kế toán cung cấp về hoạt động và 
thành quả chuyên môn từng bộ phận. 
(8) Giảm khoảng cách giữa khu vực tư và khu vực công trong số liệu của kế toán. Hầu 
hết các quốc gia, kế toán đã có sự kết nối chung, tạo ra một cơ sở dữ liệu để có sự đối chiếu 
giữa sự biến động của doanh nghiệp và ngành nghề do đơn vị công quản lý. 
Tóm lại, khi áp dụng NPM vào hoạt động của đơn vị thuộc khu vực công thì công tác 
KTQT sẽ đạt được nhiều lợi ích về tính hữu hiệu, hiệu quả trong chi phí, tính cạnh tranh gia 
tăng, tăng cường sự linh hoạt theo từng thời điểm cụ thể của nền kinh tế, tăng sự phản hồi 
nhanh chóng do biến đổi của các yếu tố cũng như hướng đến nhu cầu của người dân và các 
bên có liên quan với chính hoạt động của từng loại hình đơn vị cụ thể.‡ 
--------------------------------- 
Tài liệu tham khảo 
Anwar, S(2007). New Public Management. Program Leader, Public Sector Governance, World Bank Institute, 
Workshop on Performace Accountability and Integrity. 
Araujo, J. &Filipe, F. E (2001). Improving PublicService Delivery: The Crossroads between NPM and 
TraditionalBureaucracy. Public Administration, 79(4). 
Arora, Ramesh K (2003). New Public Management: Emerging Concerns. Prashasnika, Volume XXX, Number 2. 
Borins, S (1995). The New Public Management is Here to Stay. CanadianPublic Administration, 38(1). 
n trÞ - Kinh nghiÖm quèc tÕ vµ thùc tr¹ng ë ViÖt Nam 
 101
Christensen, T. & Leagreid, P(2002). New Public Management: TheTransformation of Ideas and Practice. 
Aldershot: Ashgate. 
Garson, G. D. and E. S. Overman (1983). Public Management Research inthe United States. New York: Prager. 
Gruening, G (1998). Origin and Theoretical Basis of the New PublicManagement. (IPMN Conference paper 
available on the internet). 
Koppenjan, J (2015). New Public Governance: a framework. International Summerschool on Smart networks 
and Sustainable Partnerships Snekkersten, Denmark, pp. 1-34. 
Mohammad, E. & Farzana, N (2003). Origin, Ideas and Practice of New Public Management: Lessons for 
Developing Countries. Asian Affairs, 25(3), pp. 30-48, July-September. 
Sanderson, I (2001). Performance Management, Evaluation and Learningin Modern Local Government. Public 
Administration, 79(2). 
Sarker, A. E. & R. D. Pathak (2000). New Public Management: AnAnalytical Review. Productivity, 41(1). 
---------------------------------